HR-Journal.ru :: Кадровая революция – наука быть терпеливым
закрыть Х
Мы в соцсетях

Во всех наших группах мы делимся интересными постами, шутим и раздаём прочие вкусности ;)

Добро пожаловать!!!

Логин:

Пароль:

Регистрация
Забыли пароль?

Кадровая революция – наука быть терпеливым

© 29.01.2008

Каждый предприниматель хотя бы раз затевал у себя в фирме реорганизацию. В большинстве случаев ее конечной целью была кадровая оптимизация, или попросту хотел добиться, чтобы необходимый объем работ максимально качественно выполняло минимальное количество людей. Зачастую такие реформы заканчиваются ничем, и как бы руководство компании ни старалось, что бы ни предпринимало, кадровые расходы не уменьшаются, а то и возрастают.

Зачастую в Российских компаниях оптимизация выглядит как простая «калька» со структуры компании конкурента. Справедливости ради стоит заметить, что кадровая встряска имеет позитивное действие. Первые несколько месяцев. А дальше – как повезет. Часто такие действия приводят лишь к дополнительным расходам. А почему? Потому что в ходе оптимизации выясняется, что бизнес-процесс в компании-аналоге отлажен совершенно иным образом, и «пересаженная» на другую «почву» структура попросту не приживается. В результате возникает ряд совершенно нежелательных, но закономерных последствий — перегрузка сотрудников, снижение мотивации и ухудшение работы в целом.

Как избежать подобной ситуации и что вообще стоит предпринять, чтобы оптимизация прошла наименее безболезненно и максимально эффективно? Для любого HRa не секрет — найти хорошего сотрудника сложно. Еще труднее грамотно распорядиться ценным кадром. Правильно расставить работников и занять нужным делом – целая наука. Добиться максимальной отдачи от подчиненных нахрапом не удастся. Успех ждет лишь терпеливых.

Большинство неудачных экспериментов связано с тем, что реформаторы полагались только на чутье. В подобных компаниях начинали дело с так называемого кадрового аудита. То есть сразу оценивали сотрудников на соответствие занимаемым должностям. Между тем начинать надо с подготовительного этапа, который включает реструктуризацию основных потоков (направлений) работы или бизнес-процессов. И часто после такой «диагностики» выясняется, что они не формализованы. Значит, в одном секторе участвуют различные организационно-управленческие структуры и должностные позиции. Иными словами, люди банально дублируют друг друга.

Строго говоря, прямого отношения к оптимизации кадрового потенциала структурирование бизнес-процессов не имеет. Обычно эти работы проводятся, например, для внедрения в компании или на предприятии системы управления качеством. Поэтому вполне возможно, что бизнес-процесс уже оптимизирован. Если нет, то этим этапом лучше не жертвовать. После можно переходить непосредственно к кадровой «диагностике». Состоит она в основном из двух элементов – анализа состава сотрудников и анализа должностей.

Система оценки персонала сегодня действует почти на каждом крупном предприятии.

За последнее время система оценки руководителей среднего звена и специалистов изменилась: от анализа личностных качеств перешли к результатам деятельности работника. Профессиональные знания оцениваются с помощью тестов, разработанных для каждой ключевой должности. Результаты оцениваются по двум группам показателей: коллективным и индивидуальным. Собственно именно по итогам аттестации и формируются предложения по расстановке кадров в производственных подразделениях. Впрочем, оценка непосредственно кадров – куда более простая работа по сравнению с систематизацией должностей (грейдингом).

Когда вся работа проделана, менеджмент получает возможность для большего оперативного маневра. Например, можно исключить дублирование в компании одних и тех же функций и высвободить персонал под другие задачи. А при наведении порядка в оплате может обнаружиться (к вящему удивлению и восторгу руководителя) немало должностей, которые ранее были переоценены. Иногда после предварительного анализа выясняется, что число позиций, по которым необходимо снизить зарплату в соответствии с новой системой, значительно – 20% и выше. Грамотно проведенная оптимизация позволяет значительно сократить численность некоторых отделов, или даже вовсе отказаться от них, передав эту функцию на аутсорсинг (например, бухгалтерию). Вот тут и выяснятся, что для повседневной работы требуется куда меньший штат. Кроме того, появляется возможность прогнозировать кадровые проблемы в будущем. Например, подсчитать, на каких ключевых позициях находятся люди предпенсионного возраста, и вмешаться в этот процесс заблаговременно. Ведь молодой сотрудник далеко не всегда является равноценной заменой покинувшему коллектив опытному профи.

И вроде бы вот оно, то светлое и прекрасное будущее к которому так стремился менеджмент компании и которого HR к гордости своей помог достичь и только одно омрачает светлое чело руководства – стоимость сего мероприятия. Некоторые компании осуществляют оптимизацию своими силами. Однако это очень ресурсоемкий процесс, и большинство все же размещает заказы у внешних консультантов. Полностью или частично. Если покупать комплексную разработку системы оплаты труда на «стороне», ее стоимость для средней компании (порядка 100 человек), может составить $150 000 – 170 000. Это притом, что за оптимизацию бизнес-процессов придется платить другим специалистам дополнительно. И в случае, если бюджет на оптимизацию ограничен, можно предложить руководству приобрести часть работ — например, более сложный грейдинг, а аттестацию сотрудников проводить своими силами, по известным тестовым моделям.

Впрочем, независимо от способа, который выберет компания, полностью расходов на оптимизацию кадрового потенциала, скорее всего, не избежать. Если раньше можно было повысить экономические показатели за счет внедрения новых технологий, а остальные вопросы отложить на будущее, то теперь этот потенциал исчерпан. Волей-неволей придется браться за своих сотрудников.

Все материалы в рубрике

другу или в группу FB
Скоростная доставка статей!

Комментарии

Ваш баннер на этом месте