HR-Journal.ru :: Лояльность работников: актуально, но не в России?
закрыть Х
Мы в соцсетях

Во всех наших группах мы делимся интересными постами, шутим и раздаём прочие вкусности ;)

Добро пожаловать!!!

Логин:

Пароль:

Регистрация
Забыли пароль?

Лояльность работников: актуально, но не в России?

© 23.08.2006

Американцы с гордостью хранят дома дорогие подарки и значки за долгую службу на одном месте. Европейцы, доказавшие лояльность работодателю, наслаждаются укороченным рабочим днем и солидными денежными бонусами. А в российских компаниях пока все наоборот: «засидевшимся» сотрудникам приходится из кожи вон лезть, чтобы дождаться от начальства хоть какой-то благодарности. Наша логика – не ушел, значит, некуда идти, значит, никуда не денется.

Считается, что любому коллективу периодически требуется ротация кадров. Однако есть опасная грань, за которой разумное и постепенное впрыскивание «свежей крови» переходит в неуправляемую текучку, когда опытные специалисты уходят раньше, чем новенькие вникнут в специфику работы. Чтобы не выпустить ситуацию из-под контроля, на Западе многие компании пытаются воспитать в сотрудниках такое качество, как лояльность фирме.

Вместе с тем, как рассказал «НИ» бизнес-тренер Антон Калабин, и за рубежом, и у нас в практике работодателей возникают ситуации, когда текучка фирме просто необходима. Чаще всего это связано с потребностью компании существенно изменить показатели деятельности, имидж, освоить новые, прорывные направления и проекты. Однако это все же ситуация чрезвычайная, а при нормальной, ритмичной работе слишком частая ротация сотрудников негативно влияет на КПД всей фирмы. Да и расходы на поиск и адаптацию новых сотрудников сейчас весьма существенны, поэтому текучка почти всегда снижает рентабельность.

«Если компания озабочена высокой текучестью кадров в своих рядах, то первое, что ей нужно сделать, так это постараться оценить свои реальные потери от постоянной «смены состава», ведь может оказаться и так, что «лечение» окажется дороже «болезни», – советует г-н Калабин. – Самый простой способ удержать сотрудника – обеспечить ему доход выше, чем в среднем по рынку. Однако боюсь, что путь Генри Форда, который стал платить своим рабочим в 2,5 раза больше, чем конкуренты, будет оптимален далеко не для всех. Поэтому большинству компаний нужно применять другие методы».

Все уже найдено до нас

За рубежом эти методы давно известны. В чем-то они одинаковы, в чем-то учитывают национальные особенности. К примеру, в Японии, стране пожизненного найма, от продолжительности стажа в одной фирме напрямую зависит зарплата работника. «Стартовые зарплаты на японских предприятиях довольно низкие, их рост происходит медленно, – рассказала «НИ» старший консультант департамента консалтинга компании «Развитие бизнес-систем» Мадлен Батурина. – Переходя на новую работу, человек там зачастую теряет все наработанное на прежнем месте, поскольку «новичок», даже опытный и нужный компании, не может, как правило, получать больше, чем «старожил». Сейчас некоторые фирмы стали отходить от этой системы, но все же она работает». Иначе говоря, японская стабильность рынка труда – в первую очередь результат своего рода договоренности работодателей.

На Западе для сотрудников, работающих в компании более или менее длительный срок, предусматриваются различные подарки и бонусы. «Активно также применяются такие методы, как небольшие статусные добавки. К примеру, дополнительная неделя отпуска, неофициальное разрешение на укороченный рабочий день или даже свободный график, оплата обучения, поощрительные призы «за выслугу» на корпоративных мероприятиях», – рассказывает Антон Калабин.

В некоторых компаниях материальное поощрение стоит на втором плане, а на первом – моральное. Это работает, когда всякого рода символические дары воспринимаются как предмет необыкновенной гордости отличившегося сотрудника. Наиболее эффективно это стимулирует американцев. По словам консультанта по подбору персонала рекрутинговой компании Flex Ильи Лабутина, в США отработавшему более пяти или семи лет специалисту, будь то банковский клерк или менеджер по продажам, принято дарить, к примеру, золотую ручку с дарственной надписью или золотой значок с рубином.

Золотые наручники и парашюты

Однако и о денежных призах и премиях тоже никто не забывает, особенно в Европе. Очень популярны, в частности, так называемые золотые наручники. «Это единовременные выплаты, которые полагаются сотруднику после, к примеру, трех лет работы на одном месте, – рассказывает Мадлен Батурина. – Они могут составлять полугодовой или годовой оклад, и забрать его раньше обозначенного срока сотрудник не может». По словам эксперта, это хотя и напоминает советскую практику выплат за выслугу лет (работники предприятий каждые три, пять, семь и десять лет получали единовременное денежное вознаграждение или просто добавку к зарплате), но цель здесь другая – удержать персонал именно в конкретной компании, расписав ему программу поощрений на многие годы вперед.

Антон Калабин раскрыл «НИ» еще один «драгоценный» метод – «золотой парашют». Суть в том, что увольняющемуся сотруднику выплачивают огромное (нередко в сумме годовой зарплаты, а то и больше) выходное пособие. Но для этого верность фирме нужно проявлять непрерывно в течение 10, 15 или даже 20 лет. В некоторых странах непрерывный стаж на одном месте стимулируется законодательством. Например, в Коста-Рике уходящий сотрудник за каждый отработанный год получает месячный оклад. Правда, для этого инициатором увольнения должен быть работодатель.

В нашей стране подобные традиции – большая редкость. Скажем, одна крупная фармацевтическая компания практикует специальную систему поощрений лояльных сотрудников, у которых есть шанс быть оцененными «за верность» каждый год, пять и десять лет. Правда, ставки в этой игре невелики. Тем, кто проработал от года до пяти лет, полагаются открытка и сувенир от руководства фирмы. При сроке работы от 5 до 10 лет – памятный подарок, а если стаж больше – «особый подарок».

Глава известной полиграфической компании ежегодно присваивает лучшим из лучших титул «Сотрудник года». По истечении пяти лет работы вручается памятный знак, на котором символически изображены основные ценности фирмы, и выплачивается премия в размере до четырех окладов. Сотрудникам, преодолевшим десятилетний рубеж, торжественно вручается особый знак, украшенный бриллиантом. В фирме, специализирующейся на торговле средствами для бритья, если «старичок» расстается с коллективом не по причине его «плохого поведения», то ему выплачивается дополнительная зарплата за месяц-два.

«Никуда они не денутся»

«Единичные случаи есть, а вот системы поощрений нет, – утверждает Илья Лабутин. – Наоборот, сотрудники, работающие в компании много лет, больше всего страдают от невнимания руководства. О них как бы забывают – не повышают зарплату, не продвигают в должности. Им приходится самим напоминать о себе. Самый эффективный прием – запустить информацию о том, что сотрудник нашел новую работу. В таких случаях начальство, как правило, пытается удержать его прибавкой к зарплате, повышением статуса. Если же человек много лет усердно выполняет свою работу и не жалуется, руководство считает, что его все устраивает и в каких-то дополнительных поощрениях он не нуждается».

В целом же, по словам эксперта, в российской практике поощрение сотрудника до сих пор зависит не от выслуги лет или других объективных показателей, а от отношения к нему начальника. «Поощрения носят разовый, импульсивный характер, – продолжает г-н Лабутин. – Исключения могут составлять западные фирмы, работающие в России, где система поощрений является частью кадровой политики, а значит, тщательно продумана и расписана. Так, в одной компании каждые четыре года предусматривается пересмотр зарплат и статуса сотрудников. В другой все работающие более года ежегодно за счет фирмы отправляются в путешествие за границу. Особо лояльных клерков, отдавших фирме более 10 лет, награждают персональным пенсионным планом».

А поскольку верность фирме у нас все еще не в цене, средний срок работы в одной компании в России сейчас составляет три года. В США, где работодатель любит поощрять морально, сотрудники низших и средних звеньев трудятся на одном месте 7–8 лет. В Европе с ее верностью материальному стимулированию – до 10 лет. Не говоря уже о Японии с ее пожизненным наймом.

Впрочем, как утверждают эксперты, нам еще не до дополнительных поощрений. Сплошь и рядом в России банально не выполняются даже условия трудового договора. «Основой выращивания лояльности должно стать создание отношений доверия между сотрудниками компании и ее руководством, – убежден Антон Калабин. – Первое, что для этого должно сделать руководство, это гарантировать своим сотрудникам четкое исполнение взятых на себя обязательств. В основном это, конечно, своевременная – день в день – выдача зарплаты и жесткое исполнение карьерных договоренностей. Сегодня же 80% соискателей, с которыми я разговариваю, называют нарушение договоренностей основной причиной потери ими доверия и лояльности к работодателям».

Источник: www.newizv.ru, Ольга Горелик

Все материалы в рубрике

другу или в группу FB
Скоростная доставка статей!

Комментарии

Ваш баннер на этом месте