HR-Journal.ru :: 5 причин, почему диалоги не помогут влюбить сотрудников в работу
закрыть Х
Мы в соцсетях

Во всех наших группах мы делимся интересными постами, шутим и раздаём прочие вкусности ;)

Добро пожаловать!!!

Логин:

Пароль:

Регистрация
Забыли пароль?

5 причин, почему диалоги не помогут влюбить сотрудников в работу

© 25.02.2016
Полина Стрельцова

Самая популярная статья HR-Journal с начала 2016 года — «Как влюбить сотрудников в их работу. Просто и по науке». В этот раз мы объясняем, что всё не так просто. Даже сложно. Ещё точнее — идея не работает. Но почему? И что всё-таки можно сделать? Об этом в статье.  

Этот текст в первую очередь для тех, кто читал у нас статью Тима Сакетта — Как влюбить сотрудников в их работу. А кто ещё не успел — прочтите, иначе будет непонятно. Тем более, что статья совсем небольшая и интересная.

Она вызвала живейший отклик, и мы внимательно следили, как её ругали и хвалили, комментировали, спорили и соглашались с автором, как идея потихоньку расползалась в HR-сообществе и за его пределами. Теперь пришла и наша очередь высказаться ;) Как известно, мнение редакции необязательно совпадает с мнением автора. До какой степени мнения совпали в этот раз? Сейчас расскажем.

Краткое содержание предыдущей серии — для самых ленивых и тех,  кто «читал, но забыл». Психолог Артур Арон нашёл способ влюбить людей друг в друга. В его эксперименте незнакомые люди, объединённые в пары, по очереди задавали друг другу вопросы (всего их 36) — от почти нейтральных до более глубоких и совсем личных. (Вам уже любопытно? Бегите быстрее в статью, там есть примеры вопросов). Это помогало людям понять друг друга не формально, а по-настоящему. И даже полюбить. Тим Сакетт предлагает чуть адаптировать вопросы и использовать их для диалогов между коллегами, между подчинёнными и руководителями потому что часто в компаниях не хватает взаимопонимания. По его мнению, это улучшило бы работу сильнее, чем многие HR-программы.

Мы Сакетта любим :) И часто переводим: это автор яркий и неформальный, а для HR-отрасли это уже само по себе редкость. Ещё он чуть провокационный, и за это мы его любим тоже: статьи-рецепты — это, конечно, полезно и понятно, но должны же и свои мозги работать!  

Но в этот раз мы всё-таки решили разобрать провокацию по косточкам и спустить чистую идею на грешную землю — окей, на серый офисный ковролин. Давайте представим, как эта идея впишется  в суровые корпоративные будни.

Почему это не работает

Да, это не работает. По крайней мере, идея в её прямолинейном варианте, «в лоб». Это не значит, что ложное само направление. Но начнём именно с «лобового» варианта — судя по обсуждениям, дело это нелишнее.

В большинство компаний такие диалоги не впишутся никак. И вот почему.

1. На сотрудника влияет слишком много факторов.

Допустим, всё получилось. Руководитель откровенно побеседовал с сотрудником, и тот тоже был искренен. Взаимопонимание теперь у них отличное. Но то, как человеку работается в компании, зависит не только от руководителя. В иерархической компании многое спускается сверху: внутренние правила, система отчётности, система мотивации, общие установки и так далее. То есть улучшить удалось лишь один фактор. Остальные — за бортом. 

Точки над i: либо эти диалоги пронизывают ВСЮ компанию — от первого лица до курьера и уборщицы, либо же большой пользы не будет. Многие ли топы и владельцы готовы к открытости? И возможно ли это в крупной организации? У небольших компаний здесь явное преимущество.

2. Взаимопонимание vs. уязвимость.

Спускаемся ещё чуть глубже. Откровенная и глубокая беседа даёт не только взаимопонимание. У всего этого есть побочный эффект — уязвимость. Человек, с которым вы поговорили так искренне, знает о вас очень много. Как справедливо подчеркнули и сам автор эксперимента, и Тим Сакетт, подчас этими переживаниями не делятся даже с близкими людьми. Отсюда и влюбленность: такой опыт сильно сближает. Но, как известно, именно влюбленные подчас ссорятся весьма бурно, и отлично чувствуют, как зацепить партнёра больнее. «Эффект попутчика» совсем не случаен: люди охотнее откровенничают с теми, кого видят впервые и вряд ли увидят ещё: это возможность выговориться, но остаться неуязвимым, потому что вы никак от этого человека не зависите, ваши пути пересеклись в одной точке и вновь разойдутся.

А теперь представим свой офис или производство... Неудивительно, что многие на работе намеренно дистанцируются, и никакого душевного общения не желают. Люди не хотят потом,  в сложной ситуации или конфликте, оказаться уязвимыми.

Точки над i: эта проблема (боязнь уязвимости) не так серьёзна для небольших неформальных компаний, где дружелюбная обстановка и почти нет иерархии. Там и так принято быть самим собой и общаться свободно (но нужны ли им тогда специальные диалоги?). В больших и официозных организациях преодолеть сопротивление сотрудников невозможно. Не так трудно заставить работника приходить на работу к 8.00, и ни минутой позже. Но как вы заставите его быть откровенным? Впрочем, осознание этого — первый шаг к пониманию: в компании успешно построили серпентарий. И с ним срочно надо что-то делать.

3. Опыт совместной работы мешает сотрудникам быть открытыми.

В эксперименте Артура Арона общались незнакомые люди. Всё начиналось прямо здесь, в этих диалогах. У собеседников есть индивидуальный бэкграунд, но нет общего: никаких взаимных претензий, недовольства, воспоминаний о конфликтах. В компании всё иначе — если, конечно, вы не уволили всех разом и «вдруг» набрали новичков. Это вам не tabula rasa: уже есть предыстория общения, возможно, не очень приятные воспоминания о совместной работе. С одной стороны, именно в такой ситуации хорошо пообщаться полезно, это помогло бы решить часть проблем. С другой стороны, при таком опыте быть открытым особенно трудно. Это не значит, что невозможно, но задача эта не решается легко и минимальными усилиями. И она точно не для эйчара: нужна помощь психолога,  профессионального фасилитатора… Где же простота? Как всё сложно…

Точки над i: быть открытым «с чистого листа» — проще. В компании этот «лист» уже порядком исчёркан, у сотрудников есть взаимное недовольство, и на непредвзятость друг к другу надеяться не стоит. Поэтому то, что эйчарам «и делать‑то ничего особого не придётся» — иллюзия. Придётся, и очень много. И не только эйчарам. Вы готовы превратить компанию в центр психологического консультирования? 

4. Формальная реализация.

Вот самое страшное, что может случиться с неформальной идеей. Допустим, руководству (или эйчарам) идея понравилась своей простотой, логичностью и оригинальностью. Звучит сакраментальное: «А ведь что-то в этом есть! Надо бы попробовать». И идея спускается в массы. Массам некомфортно и не хочется. Поэтому все тихонько делают вид, что уже поговорили. И всё идёт по-старому.

Точки над i: сделать нечто неформальное и глубокое — так, чтобы сотрудники действительно этому поверили и восприняли в серьёз, можно только в компании, где уже есть доверие и неформальная обстановка. Если этого нет — руководство получит только «отчёты о мероприятии», никакого настоящего сдвига не будет. То есть, это не годится как средство оздоровления уже дефективной корпоративной культуры.

5. Влюбить людей друг в друга и влюбить человека в его работу это разное.

Конечно, Тим Сакетт отлично это понимает, и подменяет эти понятия сознательно: многим хорошим специалистам работу отравляют непростые отношения с руководством. Возможно, что свою профессию они и так любят. Но не любят работу в этой компании, с этим руководителем. Наладить понимание — и всё станет проще. Для такой ситуации это, пожалуй, верно. А для других?

Если работник — посредственный специалист, то от того, что у него улучшатся отношения с руководителем, ему будет комфортнее работать в этой компании, но профи он не станет. Может быть, он начнет стараться (изменится мотивация), но во многих профессиях этого недостаточно для успеха.

Точки над i: если подбор персонала ориентируется на посредственностей, то диалоги не помогут сделать из них талантливых специалистов. Зато посредственностям в компании, быть может, станет комфортнее. Но вы ведь не этого хотели, верно? ;) Поэтому сначала нужно исправлять ошибки подбора.

Это самые важные причины, почему такие стандартизированные диалоги не принесут большой пользы.

Почему эта тема так всех зацепила? И что делать?

Теперь, когда мы выяснили, почему это не работает (или работает, но всё не так просто), подумаем, что можно взять из этой идеи. Не зря же она вызвала такой отклик — при всей спорности предложенного лекарства.

Тим Сакетт безошибочно определил весьма острую (а где-то — хроническую) болезнь многих компаний: в сотрудниках предпочитают не видеть живых людей, не замечать, насколько они все разные, не разговаривают с ними. И большинство чувствует этот формализм на себе лично. Потому и реакция на этот текст такая оживленная: у многих накопилось.

Пожалуй, правильно было бы использовать эту идею не прямолинейно, а как общее направление, установку.

Главный вывод такой: чуда не случится. Отдельный метод, даже такой остроумный и эффектный, не заменит системного подхода к HRM. Потому что проблемы с взаимопониманием — не корень всех прочих проблем, а, скорее, их следствие: нет единого стандарта подбора, руководителей не учат руководить грамотно, не те установки уже пронизали оргкультуру компании и так далее. А раз нужен системный подход, то и эйчары еще, быть может, пригодятся ;) В какой роли — как стратегический центр, или же как координаторы и внутренние эксперты, — это уже совсем другая история.

Если же говорить о частностях, то «политику открытости», пожалуй, лучше начинать с работы с линейными руководителями. Разговаривать с сотрудниками, вникать в их дела, узнать их лучше, учитывать их особенности — обязанность именно линейщиков. Но они, как правило, не умеют это делать и не видят в этом смысла, не считают это частью своей работы. Поэтому их нужно учить (а до того — тщательно отбирать ). Просто диалоги здесь не помогут. Если руководители понимающие и умеют вести себя открыто, то сотрудники будут вести себя так же. Если руководители не готовы к открытости, то бессмысленно ожидать её от их подчинённых.

условия копирования

Дорогой HR-Journal, потрудись сообщать мне о новых статьях ;)

Комментарии

Комментарии

Ваш баннер на этом месте