HR-Journal.ru :: HR-бизнес: Разрабатываем стратегию развития кадрового агентства. Часть I
закрыть Х
Мы в соцсетях

Во всех наших группах мы делимся интересными постами, шутим и раздаём прочие вкусности ;)

Добро пожаловать!!!

Логин:

Пароль:

Регистрация
Забыли пароль?

HR-бизнес: Разрабатываем стратегию развития кадрового агентства. Часть I

© 16.08.2011
Ульяна Макарова

Почувствуйте себя стратегом

Когда это возможно? С какого момента директор кадрового агентства может «почувствовать себя стратегом»? И зачем это нужно?

В идеале – быть стратегом нужно ещё до открытия КА (если речь идет о собственном КА). В этом случае агентство сразу создается не «как получится», а в соответствии с грамотным планом, который позволит молодой компании развиваться лучше и быстрее, чем она могла бы без него.

К сожалению, так бывает довольно редко. Часто план «как бы» есть. Но на самом деле, он либо неграмотный (и поэтому не поможет в реальной жизни агентства), либо – это все-таки не план, а некие смутные представления «о том, как прекрасно всё может быть, если... и тому подобные благие мысли и розовые мечтания, не имеющие отношения к маркетингу и точному расчету.

Если ситуация, тем не менее, развивается относительно благоприятно, то агентство все-таки начинает свою деятельность. И скоро выясняется, что на самом деле всё совсем не так замечательно, как ожидалось. Предполагавшийся уровень дохода оказывается миражом, расходы неожиданно велики, клиенты по психологии ближе к торговцам семечками и урюком, чем к эталонным бизнесменам, наемные работники не спешат «выкладываться по полной» и т.п. Так как остановиться уже трудно, то деятельность все-таки продолжается: через демпинг, долги и полумистические надежды на «прорыв».

В таком состоянии агентство может находиться довольно долго – как полгода-год, так и несколько лет. В последнем случае можно гордо заявлять о себе клиентам: «Мы уже пять (семь, десять...) лет на рынке...» Ведь клиенты, скорее всего, не будут спрашивать, какова прибыльность Вашего агентства, насколько оно эффективно организовано и управляется.

Если же при этих «мафусаиловых годах», проведенных на кадровом рынке, реальные финансовые показатели агентства «не ахти», то, возможно, об этом знают лишь собственник и директор агентства. Остальные работники обычно начинают подозревать неладное, если это касается их напрямую (например, с задержками выплачивается зарплата, время от времени «отрубается» не оплаченный вовремя Интернет, телефон, и прочие «приятные мелочи»).

В таком случае, предпринимательские амбиции и гордость можно утешать фразами типа «Зато нам удалось открыть агентство и до сих пор не загнуться», «Больших успехов, может быть, не достигли, но пока как-то выживаем».

Но, если не пытаться себя обмануть, то стоит признать, что успехом такое положение дел назвать никак нельзя. Потому что бизнес затевается все-таки для извлечения прибыли, и её отсутствие свидетельствует о неуспехе, либо о недостаточном успехе, о плохой организации дела, либо о бесперспективности выбранного направления.

Осмелюсь утверждать, что изначально бесперспективной деятельность рекрутинговой компании не является. Доказательство тому – существование на кадровом рынке успешных кадровых агентств, а также – что не менее важно – успешное вхождение на этот рынок в последние годы ряда новых агентств. Это как раз свидетельствует о наличии у последних грамотной маркетинговой стратегии и её успешной реализации.

Что же делать в такой ситуации, когда агентство «ни живо, ни мертво», самое необходимое вроде бы есть, и работа какая-то ведется, а радостных финансовых результатов все нет и нет?

Быть может, вашему агентству даже удается обеспечивать своё существование без дотаций и поддержки извне (т.е., доходы=расходы, или даже доходы чуть больше). Но все-таки это «совсем не то, чего вы ожидали».

А тогда самое время как раз заняться этой самой стратегией. Причём заняться безотлагательно, не оправдываясь «большой загруженностью» и нехваткой времени, — это как в известном анекдоте: «А что тут думать, когда прыгать надо!».

Возможно, ситуация настолько запущена, что директор/собственник «самолично» бегает по заказчикам, ведет изрядное количество вакансий и занимается обзвоном соискателей. Уж конечно, эту работу «никто лучше него не сделает». И, вполне возможно, что иногда это действительно так. Разница в том, что рекрутерскую работу не сделают лучше, а управленческую работу за руководителя агентства просто никто не сделает. А раз уж она останется не сделанной, то так и придется этому директору годами исполнять рекрутерскую повинность, и печалиться о «недоразвитости» агентства.

(Кстати, даже если средства ограничены, то рекрутеров всё-таки лучше подбирать настолько сильных, насколько агентство сможет себе позволить (и насколько их сумеет заинтересовать). А уж если приходится брать «зеленых», но перспективных, то лучше потратить время на обучение, и постараться постепенно передать им те премудрости, что накоплены «собственным горбом».)

Итак, руководитель кадрового агентства перестал заниматься беготней и рекрутерской рутиной, и получил возможность «мыслить стратегически». Именно с этого момента и начинается его деятельность как настоящего управленца, который не просто «распределяет вакансии» и «командует работниками», а, подобно капитану на мостике, единственный видит и знает, в какую точку должен приплыть корабль «Кадровое агентство», и решающий, какой дорогой он туда двинется.

Что нужно сделать в первую очередь? Откуда стратегию развития для агентства взять, если её на самом деле до сих пор не было?

«Чужую» стратегию к своему агентству «пришить» не получится. Однозначно. Но вот чужой позитивный и негативный опыт учесть нужно обязательно. Чтобы свой опыт был позитивным.

Начать нужно с двух серьезных задач:

1. Нужно подробно и досконально проанализировать текущее состояние кадрового агентства и текущее состояние кадрового рынка (в своей нише – особенно тщательно). И впредь делать это регулярно.

2. Исходя из результатов, разработать План Развития Агентства. Сверяться с ним, и корректировать в дальнейшем, исходя из изменений, происходящих на кадровом рынке и в самом агентстве.

Рассмотрим эти задачи по порядку. Итак,

Анализ текущего состояния кадрового агентства и кадрового рынка

Нужен для того, чтобы детально представлять себе ваши активы, плюсы и минусы, возможные конкурентные преимущества. В процессе имеет смысл фиксировать наиболее важные моменты «для памяти». Это поможет вам удержать в голове самое важное. Работа не быстрая, за один вечер не сделаете. Но попытаться нужно.

Возможно, в процессе вам удастся понять какие-то важные моменты функционирования вашего агентства, которые раньше проходили мимо вас, или разобраться с давно мучившим вас вопросом: «как так получается, что... (дополнить по ситуации)», или – просто узнаете о вашем агентстве (а быть может, и о себе как о руководителе) много нового.

Сделаете вы этот анализ за два-три дня или за бОльшее время – зависит, в том числе, и от того, насколько вы владеете необходимой информацией о вашем агентстве, насколько приучили работников и себя трудиться над внутренней (управленческой) отчетностью.

Для того, чтобы работать было удобнее и для максимальной пользы, аналитический материал разделен в статье на блоки (части). В итоге вы потом будете более четко и детально представлять себе, как у вашего агентства обстоят дела с заказчиками, вакансиями, персоналом, технологиями работы, доходом, расходами и много чем еще.

Проанализировать надо следующее:

Часть первая, формально-историческая.

Нелишним будет напомнить себе формальные (на самом деле, очень важные) моменты:

- Сколько лет (месяцев) агентство существует,

- Как, когда и кем создавалось, причина и цель создания агентства. Насколько эта цель реализована на данный момент?

- Какие «эпохи» можно условно выделить в его развитии. И почему это – «эпохи»?

- Какие достижения были за это время, чем агентство может гордиться

- Сколько было моментов, когда судьба агентства «висела на волоске», с чем это было связано? Как разрешились эти ситуации? Насколько велика вероятность повторения таких критических периодов?

- Какова материально-техническая база (особенности офисного помещения, офисная техника, коммуникационное оборудование и т.п.) Что хорошо и что плохо в этом плане?

- Сколько работников имеется сейчас (сколько из них рекрутеров, ассистентов и др.),

- С какого количества рекрутеров агентство начиналось,

- Сколько рекрутеров было всего за всю историю существования агентства (хотя бы примерно), насколько часто они менялись, в связи с чем.

- Сколько «сильных» рекрутеров удалось взять на работу (или вырастить у себя) агентству?

- Как менялись (если менялись) используемые технологии? С чем были связаны эти изменения?

- Каковы (на сегодняшний день) главные особенности вашего агентства по сравнению с другими агентствами (это могут быть как особенности, сознательно запланированные еще при создании агентства, так и те, которые «сложились исторически») Эти особенности мешают или помогают успешной работе агентства? Чем конкретно?

- Добавьте в этот список другие важные пункты, которые сочтете нужным.

Часть вторая, «Универсальность-специализация»

Давайте сразу оговоримся, что под специализацией в данной статье мы понимаем настоящую специализацию (по одному-двум, максимум трем направлениям), а не идиотизмы типа: «наша специализация: финансы, бухгалтерия, реклама, PR, маркетинг, FMCG, IT-сфера, продажи, дизайн, строительство, банковская деятельность и т.п.» Потому как последнее никакой специализацией, разумеется, не является, а называется словом всеядность. Итак:

- Есть ли специализация у агентства?

- Если да, то почему выбрана именно такая специализация? Когда это произошло? Агентство создавалось как специализированное, или специализация появилась позже?

- Это специализация по отрасли бизнеса (например, подбор персонала (весь спектр) для FMCG-компаний, для IT-компаний)

или по сегменту кадрового рынка (например, подбор финансовых специалистов, подбор специалистов по продажам — для компаний любой отрасли)?

- Насколько эта специализация конкурентоспособна сейчас? Почему?

- Есть ли в вашем городе другие агентства с такой же или близкой специализацией?

- Насколько эффективно справляется агентство с вакансиями этого направления?

- Наработаны ли свои особые технологии, позволяющие уверенно работать в этом сегменте? Какие именно?

- Часто ли вас «обходят» в работе по вакансии в вашем сегменте другие, неспециализированные агентства? А агентства, имеющие близкую специализацию?

- Насколько ваши рекрутеры и вы сами хорошо знаете особенности выбранного сегмента, насколько свободно ориентируетесь в его профессиональной терминологии, предметной сфере?

Если у вас универсальное агентство:

- Универсальность для вас – сознательный выбор, или «так получилось»?

- Имеет ли универсальность реальные преимущества для вашего агентства? Какие?

- В чем недостатки универсальности для вас?

- Хватает ли у агентства в целом (и у конкретных рекрутеров) профессионализма, чтобы успешно отрабатывать вакансии в самых разных отраслях?

- Имеет ли смысл держаться за универсальность в современной ситуации?

- Насколько глубоко и подробно вы представляете себе особенности, плюсы и минусы специализированного агентства? Доводилось ли лично вам работать в специализированном агентстве (или пересекаться как-либо еще)?

- Добавьте в этот список другие важные пункты, которые сочтете нужным.

Часть третья. «Клиенты»

- С каким количеством клиентов ведется работа сейчас? Это больше или меньше, чем раньше? Этого количества достаточно?

- Как, откуда появляются у вашего агентства новые клиенты? (реклама, прямой обзвон, рекомендации прежних заказчиков, ваш сайт и т.п.)?

- Кто принимает решение о сотрудничестве?

- Вы сотрудничаете со всеми, кто к вам обратился, или имеете возможность выбирать клиентов? Каковы принципы отбора клиентов? Из чего вы исходите, когда решаете что будете/не будете работать с этим заказчиком?

- Сколько среди ваших клиентов – постоянные заказчики?

- Про какое количество ваших клиентов вы можете сказать «хороший клиент»? Почему? Основания для оценки?

- Как вы в целом можете оценить качество ваших заказчиков? (высокое-среднее-низкое)

- В основном это крупные/очень крупные/средние/небольшие фирмы? По оборотам? По численности?

- По сегменту рынка? (фармация, строительные фирмы, банки, FMCG и т.п.) Торговые/торгово-производственные/услуги?

- С какими видами ваших заказчиков работа складывается наиболее успешно?

- Насколько ваши заказчики соблюдают свои обязательства перед вами? По оплате, по оговоренным временным интервалам в процессе отсмотра кандидатов? По обратной связи? Насколько адекватна обратная связь, получаемая вами от заказчиков (в целом и по конкретным компаниям)?

- Насколько вы, в свою очередь, соблюдаете и выполняете взятые на себя обязательства? Регулярный отзвон клиентам? Соблюдение заявленных сроков подбора? Качество предоставленных кандидатов?

- Что бы вы хотели изменить в условиях сотрудничества с заказчиками?

- Что бы вы хотели изменить во взаимодействиях с заказчиками?

- Насколько вас устраивают те клиенты, которые есть у агентства сейчас? Почему? Обоснуйте.

- На какой уровень клиентов хотелось бы выйти в дальнейшем?

- Добавьте в этот список другие важные пункты, которые сочтете нужным.

- Резюмируйте информацию по блоку «Клиенты», сделайте выводы.

(Продолжение следует)

условия копирования

Дорогой HR-Journal, потрудись сообщать мне о новых статьях ;)

Комментарии

Комментарии

Ваш баннер на этом месте