HR-Journal.ru :: 15 фатальных ошибок при подборе персонала
закрыть Х
Мы в соцсетях

Во всех наших группах мы делимся интересными постами, шутим и раздаём прочие вкусности ;)

Добро пожаловать!!!

Логин:

Пароль:

Регистрация
Забыли пароль?

15 фатальных ошибок при подборе персонала

© 18.11.2013
Андрей Коновалов, руководитель проекта «Работа с персоналом», HR-Journal.ru

Недавно в архиве сайта мы нашли статью, которая была написана более восьми лет назад, но так и не испортилась, не устарела ;) Разве что в мелочах и отдельных деталях. До сих пор многие компании с трудом справляются с подбором персонала, а рекрутеры допускают те же ошибки, что и несколько лет назад. Мы уверены, что хотя бы пару ошибок из пятнадцати, разобранных в статье, совершал любой специалист по подбору. Хотя навряд ли в этом признается. Полезного чтения!

Предисловие

Знаете, какой самый верный способ добиться хорошего результата? Сделать то, что вы задумали, БЕЗОШИБОЧНО. Именно ошибки исполнения сводят на нет все замечательнейшие замыслы и прекрасные начинания. Именно человеческие ошибки заставляют рушиться дома и мосты, тонуть корабли, гибнуть армии. Планируя что-либо, мы всегда хотим «как лучше». И воображение уже рисует прекрасные картины висячих садов, цветущих оазисов и финансового благополучия. Кто из нас, приступая к выполнению какого-то плана, не думал о том, как всё должно быть в итоге? Но вот что-то произошло, и... кругом руины, дым, пепел, и ваше место уже не на белом коне, но на паперти, а в руках не кубок победителя, но жестянка с двумя медяками. А виной всему — какие-то мелочи, на которые вы вовремя не обратили внимания.

В рекрутинге есть много нюансов, пренебрежение каждым из которых может сильно осложнить вашу работу. Мы насчитали пятнадцать основных палок ошибок, которые «попадают в колёса» специалистам по подбору персонала и всё портят. Причём эти ошибки мы встречали как у начинающих рекрутеров, так и у специалистов со стажем.

Удастся ли избежать их вообще? Ответ на этот вопрос для каждого будет своим, но точно можно сказать одно: если заранее знаешь, где именно в траве лежат старые ржавые грабли, то и опасность получить ими по лбу сильно уменьшается!

В нашем обзоре фатальных ошибок рекрутинга мы будем двигаться естественным путём — от начала работы с вакансией до её завершения. И встретимся с каждой из поджидающих опасностей по порядку. При этом сразу оговорим, что рассматриваем ошибки именно специалиста по подбору, оставляя за кадром нашего обзора моменты, связанные с управленческой компетентностью заказчика, как то: назначение адекватного вознаграждения специалисту, чёткое формулирование должностных обязанностей, наличие в компании адаптационного плана и систем обратной связи с сотрудниками. Эти вопросы — тема для отдельного большого исследования.

Ошибка первая. Некачественное снятие сглаза заказа

Работа рекрутера начинается со снятия заказа. При этом совершенно не важно, работаете ли вы в компании или в рекрутинговом агентстве. И в том, и в другом случаях приходится иметь дело с кем-то, кто озвучивает вам условия заявки на подбор персонала. Вы встречаетесь с каким-то человеком, который вам говорит: «Нам нужен новый сотрудник!» (далее мы будем называть человека, озвучивающего заказ, заказчиком). И дальше вы начинаете обговаривать то, чем этот сотрудник будет заниматься и сколько за это получать. Это и есть снятие заказа. И прискорбность ситуации заключается в том, что

70 % рекрутеров при снятии заказа ограничиваются общей информацией!

Они спрашивают «в общем», не стараясь вникать в детали. Но именно детали и будут на самом деле интересовать соискателя!

Соискателя на вакансию «менеджер по продажам» будет интересовать: какие позиции занимает компания на рынке, каково качество продукта, насколько активно ведётся рекламная поддержка прямых продаж, будет ли он работать с имеющейся базой клиентов, либо ему придется собирать собственную с нуля, какова принятая в компании система материальной мотивации, существует ли система штрафов, каковы перспективы роста (как в материальном отношении, так и в иерархическом) и так далее и тому подобное, без конца.

И если вы не знаете всех этих мелочей, значит не сможете:

  1. Составить привлекательного объявления о вакансии. У вас получится средней невзрачности сообщение, ничем не выделяющееся из общей массы таких же серых объявлений.

  2. Заинтересовать кандидата вакансией, если на все его вопросы о частностях ответите: «Я не знаю точно...».

  3. Качественно обработать поток соискателей, направляя заказчику кандидатов, которые, узнав о вакансии больше, просто откажутся её рассматривать.

Кроме того, у всех этих соискателей, которым вы не сможете ответить на их вопросы, останется о вас впечатление как о девочке или мальчике, которые ничего не понимают в вопросе, а сидят и строят из себя. И кто знает, как и когда это впечатление сыграет против вас?

Кстати, в эту ловушку попадают как начинающие, так и вполне опытные рекрутеры. Если первые просто не знают, о чем спрашивать, то у вторых часто происходит подмена понятий: услышав название вакансии, рекрутер достраивает образ своими представлениями о профессии и в соответствии с тем, «как это обычно бывает». Но реальные условия порой различаются в нескольких конкретных компаниях вплоть до противоположности!

Поэтому, начиная работу с вакансией, уделите максимум внимания деталям, подробно выясните специфику компании, особенности будущей работы «заказываемого» специалиста. Потратьте время на поиск неофициальной информации о компании, разных сплетен и слухов, проверьте их — соискатель, например, может вдруг спросить: «Правда ли, что в этой компании сотрудников крупно штрафуют даже за мелкие провинности?».

При оформлении заявки используйте специальные подробные анкеты-заявки, которые помогут вам не забыть уточнить количество единиц в отделе, куда требуется сотрудник, и критерии прохождения испытательного срока.

Информация, которую вы собираете, должна попадать в одну из двух категорий:

  1. Информация о компании (время существования на рынке, специфика деятельности, достижения, неудачи, победы, скандалы, особенности корпоративной культуры и внутреннего распорядка, организационная структура и прочее).

  2. Информация о вакансии (причины возникновения, место вакансии в иерархической структуре компании, должностные обязанности, условия труда — материальные и нематериальные, критерии прохождения испытательного срока и другое).

Кроме того, при сборе информации постарайтесь найти как можно больше наглядного материала о компании (буклеты, каталоги, грамоты, корпоративные газеты и т. д.), всё это пригодится вам во время презентации компании соискателю.

Ну и, наконец, в процессе работы с вакансией фиксируйте все те вопросы соискателей, на которые вы не смогли дать внятных ответов. И проясняйте их у вашего заказчика. Лучше об этом единожды спросите вы, чем тридцать раз — соискатели.

Ошибка вторая. Отсутствие обсуждения заказа

Эту ошибку в массовом порядке совершают представители рекрутинговых агентств и молодые менеджеры по персоналу компаний. Суть её в следующем: сформулированные заказчиком требования считаются некоей незыблемой реальностью, которая обсуждению не подлежит.

При том, что практически все рекрутеры считают своих заказчиков людьми слабо разбирающимися в тонкостях подбора, даже самые безумные их заявки часто берутся в работу без обсуждения и корректировки.

А заказчики, в свою очередь, из-за отсутствия у них информации о методах подбора и актуальных тенденциях рынка труда, исходят в своих заявках из предположений, основанных либо на устаревших данных, либо и вовсе на собственных иллюзиях (например: «Все должны считать счастьем работу в нашей компании, даже за маленькие деньги!»).

Итогом становится «девальвация» авторитета рекрутера, который взялся за вакансию, но не способен её закрыть.

Но! Большая часть заказчиков вполне способна адекватно реагировать на профессиональную аргументацию! А если вы имеете дело с теми из них, кто адекватно реагировать не способен, тем более важно, чтобы ваш голос прозвучал и был отмечен как особое мнение. Чтобы потом, когда начнутся неудачи, было очевидно: это ошибка заказчика, а не ваш непрофессионализм.

Итак, будьте для своих заказчиков не безмолвными исполнителями, но консультантами, владеющими сведениями о ситуации на рынке труда и умеющими дать профессиональный совет. (Кстати, имейте в виду, что профессиональный совет не сводится к предложению увеличить размер оклада для вакансии! Анализируйте ситуацию в комплексе, ищите разные способы повышения привлекательности вашего предложения!)

Ошибка третья. Максимизация требований на вакансию

Третья ошибка немного похожа на предыдущую и тесно с ней связана. Суть её сводится к тому, что требования, предъявляемые к соискателю, неоправданно завышаются. Эта ошибка отражает позицию «Нам нужны только лучшие!».

Например: кандидату необходимо в работе знание английского языка. Кандидаты тщательно тестируются на этот предмет и... столь же тщательно отсеваются. А английский, между тем, сотруднику будет нужен лишь для работы с несколькими каталогами продукции, то есть реальная потребность в языке — на уровне школьной программы, только словарный запас побольше.

Или, скажем, требования к образованию и опыту работы. Часто встречаются пожелания профильного образования, а также большого, успешного и при этом не менее профильного опыта работы. И тут вовсе не учитывается то, что:

  1. Из-за сравнительной молодости бизнес-сферы в нашей стране, в множестве отраслей профильное образование и длительный профильный опыт работы — явления взаимоисключающие.

  2. По этой же причине профильное образование, полученное в советское и постсоветское время, часто не имеют ничего общего с современной ситуацией.

  3. И по той же причине есть большое количество специалистов, ставших таковыми самостоятельно, получивших знания и навыки в ходе самообразования.

Максимизация требований приводит, во-первых, к резкому сужению поля поиска кандидатов: удовлетворяющих самым строгим требованиям всегда значительно меньше, чем «простых». А во-вторых, максимизируя требования, рекрутер часто закладывает мину замедленного действия: «максимальный» работник и требования к работодателю предъявляет максимальные. А это означает дополнительные расходы на зарплату, соцпакет, какие-нибудь специальные условия и прочее, и всё лишь для того, чтобы через некоторое время это ценный кадр уволился по причине невозможности самореализации в вашей компании.

Поэтому, работая с вакансией, старайтесь подбирать не самых лучших, а самых подходящих!

Ошибка четвёртая. Чрезмерная формализация требований

Эта ошибка — оборотная сторона самой рекрутинговой технологии. Не устанавливая формальных критериев, рекрутер теряет основы отбора кандидатов, но стремясь к формализации — попадает в другую ловушку. Излишняя формализация приводит к резкому сокращению потока кандидатов, которые могли бы быть интересны. Виновником чрезмерной формализации может быть как заказчик, так и сам рекрутер. Например, заказчик может требовать обязательного образования в конкретном вузе. И все соискатели, получившие образование во всех других вузах нашей необъятной Родины, отсеиваются «автоматом» ещё на этапе рассмотрения резюме. Так же могут вводиться ограничивающие признаки по опыту работы, сфере и пр.

Разумеется, грань между необходимой и излишней формализацией крайне тонка. Но работа с вакансией обычно довольно чётко её обозначает: если формально подходящих кандидатов мало или совсем нет, а вот потенциально интересные, но в формальные рамки не влезающие — есть, значит, что-то не так с требованиями.

Ошибка формализации очень тесно связана с ошибкой № 2, отсутствием обсуждения заказа, поскольку жёсткие формальные ограничения всё-таки чаще всего налагаются заказчиком, являясь результатом его собственных установок и иллюзий.

Чтобы не стать жертвой чрезмерной формализации требований, рекрутеру необходимо сформировать собственное чёткое видение вакансии и тех задач, решать которые придётся подбираемому специалисту, и рассматривать кандидатов в первую очередь с этой точки зрения. Каждое формальное требование должно быть обосновано конкретными обстоятельствами вакансии, а не личными представлениями типа «я считаю, что хороший специалист должен обязательно иметь диплом MBA, а все прочие — это так, недоучки!».

Ошибка пятая. Стереотипные действия при организации потока соискателей

Смысл пятой ошибки прост: рекрутер совершает ряд одних и тех же стереотипных действий, не зависящих от особенностей вакансии и сферы подбора. Например, все вакансии обязательно публикуются газетах или, наоборот, повально размещаются в Интернете, в то время как целевая аудитория газет не читает или, напротив, ухитряется обходиться без Интернета.

В рамках работы по одной вакансии стереотипизация проявляется в отсутствии вариабельности размещаемых объявлений, публикации одного и того же неизменного текста и предлагаемых условий, даче объявлений без адаптации к конкретному рекламоносителю (сайту или другому СМИ) и т. д.

Рекрутер, привыкший действовать стереотипно, оказывается очень уязвимым в ситуациях, отличающихся от стандартных. Например, при работе по новой, не встречавшейся ранее вакансии. Или при изменении обстоятельств поиска.

Как следствие, рекрутером могут по привычке производиться действия, уже не приносящие должных результатов, а лишь отбирающие время и деньги. Кроме того, стереотипы накладывают ограничения на поиск новых ходов и решений, что также может понизить эффективность работы специалиста.

В качестве примера нестереотипного решения хочется привести случай, произошедший в одной компании при поиске IT-специалиста. Один из откликнувшихся на объявление программистов был очень интересен фирме, однако отличался в высшей степени неформальным подходом к жизни и работе — старался пройти собеседование по электронной почте. Отчаявшись заполучить его на собеседование вживую, менеджер по персоналу ответила ему на очередную порцию электронных вопросов: «А это ты узнаешь, если бросишь пиво и Quake и притащишь, наконец, свою задницу на собеседование!». Кандидат явился уже на следующий день.

Ошибка шестая. Недостаточные или однонаправленные действия

Недостаточные действия часто приводят рекрутеров к уверенности, что вакансия «дохлая». Получив вакансию в работу, рекрутер размещает её, например, на сайте hh.ru и... ждёт результата. Через неделю ожиданий он приходит к мысли, что работать по этой вакансии невозможно — нет потока. Либо, например, основной упор в работе делается на поиск резюме в соответствующих базах данных.

Эта ошибка наиболее часто совершается руководителями небольших компаний, поставленных перед необходимостью подобрать себе новых сотрудников, а также начинающими рекрутерами без опыта работы в кадровых агентствах. И именно эта ошибка — причина львиной доли обращений к услугам рекрутинговых агентств.

Решение же лежит в простом осознании того факта, что задача поиска и подбора персонала не может решаться «в свободное от работы время», как не может решаться и с помощью какого-либо одного действия. Для эффективного закрытия вакансии необходимо задействовать самые различные источники кандидатов, работать с текстами объявлений, обновлять информацию о вакансии, и делать всё это — постоянно.

Ошибка седьмая. Отсутствие отслеживания эффективности действий по привлечению кандидатов

К большому сожалению, эту ошибку совершает до 90 % рекрутеров. А между тем она может стать причиной того, что называют эффектом хомячка — привести к производству огромного количества работы без сколь-нибудь ценного результата.

Итак, отслеживание эффективности. Для успешной работы с вакансией крайне важно представлять себе отдачу от производимых вами усилий. Размещая вакансию на четырёх работных сайтах и в двух печатных изданиях, вы должны чётко себе представлять: сколько резюме принёс каждый из рекламоносителей, а также какого они были качества. В противном случае велик риск регулярно тратить много времени и денег впустую.

Каким образом можно отслеживать эффективность? Как правило, это не бывает очень сложно. Во-первых, нужно использовать коды вакансий и требовать от кандидатов их обязательного указания в ответном письме (например, оговаривая в тексте объявления, что резюме без указания кода не рассматриваются). Так, для вакансии маркетолога могут быть созданы следующие коды:

Размещено на www.Job.ru: Mark-J;

Размещено на www.Job.ru (с другим текстом и зарплатными ожиданиями): Mark-J-2;

Размещено на www.Rabota.ru: Mark-R;

Опубликовано в газете «Работа для Вас»: Mark-rdw.

Получая резюме с подобными пометками и фиксируя их количество, а так же качество (т. е. степень адекватности заявки рабочей вакансии), вы получаете возможность оценить степень перспективности каждого из рекламоносителей и отклик на вносимые вами изменения в текст объявления о вакансии. Это позволяет вам сосредоточить усилия на тех направлениях работы, которые действительно дают результат.

Кстати говоря, отношение соискателей к указанию кода вакансии определённым образом характеризует их. Как правило, резюме без кодов бывают отправлены либо в результате веерной рассылки (когда отправляются сразу сотни экземпляров — в надежде, что хоть одно да попадёт куда-нибудь), либо соискателями, не желающими считаться с требованиями работодателя даже в малой степени.

Если ваши соискатели отличаются непробиваемым упорством и категорически не желают указывать код вакансии, можно использовать более трудо- и ресурсоёмкий, но зато и более надёжный способ.

В этом случае для разных объявлений или разных групп объявлений создаются различные группы контактов. Этот способ оправдан в основном при работе с электронными адресами: используя бесплатные почтовые службы или корпоративный почтовый сервер, можно создать огромное количество ящиков, ограниченное лишь вашими потребностями. С телефонами и факсами в этом отношении гораздо сложнее, поскольку далеко не всегда в организации бывает возможность развести три группы объявлений по трём разным телефонным линиям. Тем более что при неравномерной отдаче от различных объявлений часть линий будут постоянно заняты, а другие — неизбежно простаивать без загрузки.

Если же основной поток откликов соискателей идёт через телефон, у рекрутера всегда остаётся возможность уточнить у соискателя источник информации. То есть просто спросить: «А где вы прочли наше объявление?». Как правило, звонящий по газетному объявлению держит газету с ним перед собой. Правда, если объявление было встречено в Интернете, то его чаще всего копируют без пометок на сайт-источник, и тут достоверно установить первоисточник бывает затруднительно.

Ошибка восьмая. Избыток ручной работы

Эффективность работы рекрутера зависит и от того, насколько много ручных действий он совершает. Просто удивительно, как много рабочего времени поедают, казалось бы, простые и краткие действия, а также то, что традиционно считается неотъемлемой частью рекрутинга. К числу убийц времени можно отнести, например: приём откликов по телефону, работу с бумажной базой данных соискателей или структурированной электронной с ручным внесением резюме, а также телефонный рассказ о том, как добираться до места собеседования. Рассмотрим все хронофаги по порядку.

1. Работая с различными вакансиями, рекрутер обычно указывает в своих объявлениях весь спектр возможных контактов — телефон, e-mail, skype... Это связано с боязнью потерять ценного кандидата из-за того, что тому вдруг окажется недоступен какой-либо из указанных видов связи.

Но вакансия вакансии рознь. Работа с вакансиями низового уровня, как правило, немыслима без телефона. Более того, подавляющее большинство претендентов на такие вакансии вообще не представляет, что такое резюме, и потому общение с ними сразу начинается с телефонного интервью и устного выяснения ключевых моментов их трудовой биографии.

А для подавляющего большинства претендентов на вакансии среднего и высшего уровня электронная почта является привычным и удобным инструментом работы. Однако соискатели на такие вакансии, видя в объявлении номер телефона, часто предпочитают вначале позвонить и расспросить о вакансии подробнее, а уже после высылают своё резюме. Как правило, подобные уточнения отнимают у рекрутера большое количество времени, а заканчиваются традиционно — предложением отправить резюме на указанный в объявлении адрес.

2. Боязнь потерять соискателя приводит также к накоплению неоправданно большой бумажной базы резюме. Собственно, базой данных это собрание не является: просто напросто все полученные резюме копятся в одной или нескольких больших кучах с минимальной систематизацией, постепенно занимающих всё большее пространство офиса. Подобное скопление «ценных бумажек» бывает малополезно в повседневной работе рекрутера, но если он всё-таки решает поработать с базой, то эта работа может растянуться на долгие часы. Как правило, результативность работы с «бумажной» базой бывает удручающе невысокой.

Чтобы не тратить попусту драгоценное рабочее время, необходимо в основу формирования базы данных положить иные принципы. Если нет возможности перевести базу в электронный формат, следует хранить лишь те резюме, которые относятся к так называемой высшей категории, т. е. резюме редких специалистов и кандидатов с уникальным опытом. При этом крайне желательно на хранящихся резюме делать какие-либо пометки о собственных впечатлениях от конкретного специалиста, если была возможность с ним пообщаться. Причём ценность такие пометки имеют только в том случае, если они информативны для всех подборщиков, имеющих доступ к данному собранию резюме. Пометки типа «похожа на свекровь» могут рисовать для вас полноценный образ, но абсолютно бесполезны для всех, кто будет работать с этим резюме после вас. Подобный подход позволяет резко уменьшить количество хранящихся в базе резюме, при этом существенно повышает эффективность работы с ними.

3. Электронная база данных, призванная экономить время рекрутера и упрощать ему работу, нередко сама становится причиной нерационального использования рабочего времени. Касается это в первую очередь так называемых структурированных баз данных, т. е. имеющих большое количество формальных полей, заполняемых вручную. Это приводит к тому, что рекрутер, желающий добавить в БД то или иное резюме, вынужден потратить до получаса времени, «забивая» мало значащие для него, но необходимые самой программе поля. Мало того, что подобная операция съедает рабочее время, так ещё и из-за постоянного цейтнота рекрутер часто относится к заполнению электронных карточек формально, стараясь отделаться от этой обязанности побыстрее. В итоге хранимая базой данных информация теряет свою ценность, а использование самой базы утрачивает всякий смысл.

Одним из встреченных нами вариантов решения проблемы заполнения БД в компаниях с большим потоком входящих резюме является введение должности оператора, основная обязанность которого — забивание полученных резюме в базу данных. Однако подобное решение отнюдь не является оптимальным, т. к. оператор, как правило, не обладает достаточной квалификацией для качественной сортировки резюме, а проблема формального отношения к заполнению и здесь не теряет своей актуальности.

На наш взгляд, оптимальным решением является использование неструктурированных баз данных (т. е. хранение полных текстов резюме с расширенными возможностями поиска по хранящимся файлам), либо применение «интеллектуальных» баз, автоматически распознающих в сохраняемых резюме ключевые поля — ФИО, контакты и пр.

4. Четвёртым пожирателем времени становится рассказ о маршруте до места собеседования. Как правило, он занимает от трёх до семи минут — в зависимости от понятливости собеседника и простоты маршрута. В течение рабочего дня это описание повторяется несколько раз, что в совокупности отнимает до часа рабочего времени. При этом далеко не всегда эта традиционная часть рекрутерской работы бывает необходима.

Разумеется, в случае с кандидатами на низовые позиции, всё общение с которыми строится с помощью традиционных средств коммуникации, избегнуть объяснения маршрута можно только переключив соискателя на секретаря или коллегу, чтобы маршрут описали они. В некоторых компаниях для этой цели используется специальный цифровой автоответчик (к его недостаткам для звонящего относится невозможность задать уточняющие вопросы). А вот при работе с соискателями, широко использующими Интернет и электронную почту, у рекрутера есть замечательная возможность избавить себя от маршрутной рутины, отправив кандидату ссылку на карту или текстовое описание маршрута.

Помимо экономии времени, электронное описание маршрута уменьшает количество заблудившихся соискателей, в то время как при записи адреса на слух они часто упускают часть важной информации, надеясь на память и знание местности.

enlightened Таким образом, уменьшая количество ручной работы в процессе рекрутинга, специалист получает возможность более эффективно использовать своё рабочее время ;)

...

Ошибка девятая. Отсутствие информации о предметной сфере

Начиная работать с вакансией, рекрутеры часто имеют очень слабые знания о предметной сфере, в которой работает требуемый специалист. И это также может сильно снизить эффективность процесса подбора и его результативность. Незнание предметной сферы не позволяет рекрутеру качественно провести первичный отсев резюме, выстроить грамотный план собеседования, выяснить моменты, связанные с ключевыми компетенциями для искомого специалиста. В итоге подбор сводится к оценке личностных характеристик и внешнего вида, в то время как профессиональные качества специалиста остаются за бортом. Наиболее часто эта ошибка встречается в работе представителей рекрутинговых агентств, так как им, с одной стороны, достаются вакансии самого различного плана, а с другой — в кадровых агентствах традиционно высока текучесть кадров, при этом новые сотрудники начинают осваивать с нуля сам рекрутинг, им ещё не до тонкостей чужих предметных сфер.

Разумеется, рекрутер не может быть специалистом во всех сферах, с которыми ему приходится сталкиваться. Однако, получив в работу ту или иную вакансию, необходимо собрать как можно больше информации об особенностях данной профессии, её тонкостях и сложностях. Преодолеть препятствие предметной сферы позволяет личная специализация рекрутера — принятие в работу определённого круга вакансий, особенности которых им уже хорошо изучены.

Ошибка десятая. Отсутствие плана оценки кандидата

По-правильному, перед встречей с кандидатом необходимо спланировать процедуру собеседования. Впрочем, план собеседования подразумевает не столько список конкретных вопросов, которые будут задаваться соискателю, сколько чёткое определение критериев, которые будут оцениваться при общении с конкретным кандидатом на определённую вакансию. И вот этим-то планом рекрутеры в большинстве случаев пренебрегают, полагаясь на некое внутреннее чутьё. И когда дело доходит до необходимости дать чёткий ответ на вопросы, касающиеся мотивации соискателя, его профессиональной компетентности и прочих конкретных характеристик, рекрутеры «плывут», не имея внятных ответов на эти вопросы.

Нужно ли говорить, что пробелы в оценке соискателя автоматически приводят к повышению риска принятия на должность неподходящего кандидата. Поэтому крайне важно составлять перед началом работы с вакансией список оцениваемых критериев и строить собеседования с кандидатами в соответствии с ним.

Вот несколько наших статей, которые помогают составить план оценки соискателя:

Ошибка одиннадцатая. Промедление в обработке информации

Ошибка столь же естественная, сколь и роковая. Причём, в отличие от ряда предыдущих ошибок, ей в первую очередь подвержены представители компаний, а не рекрутинговые агентства. Сущность ошибки проста: получаемые резюме далеко не всегда обрабатываются рекрутерами с надлежащей скоростью. Причин у этого много — от банальной нерасторопности конкретного специалиста по подбору до установок вышестоящего руководства, предпочитающего давать информации отлежаться. Однако, в условиях современного рынка труда со всё более явным дефицитом квалифицированных кадров, подобное вылёживание приводит к тому, что интересующий специалист устраивается в другие, более поворотливые компании.

Обработка информации в организациях пробуксовывает на самых разных стадиях — от обработки резюме рекрутером и своевременного приглашения интересных специалистов до движения соискателя по дальнейшим этапам собеседований. В некоторых компаниях с момента первого свидания кандидата с сотрудником отдела персонала до принятия окончательного решения о трудоустройстве — проходит до месяца. Понятно, что количество лояльных соискателей, готовых ждать принятия решения бесконечно долго, крайне невелико. Соответственно, промедление в обработке информации — одна из самых критических ошибок в организации подбора персонала, а специалист, заинтересованный в благополучном исходе его миссии, должен приложить все усилия к ускорению этого процесса.

Ошибка двенадцатая. Отсутствие заботы о продвижении имиджа компании и вакансии, слабое или неправильное мотивирование кандидата

Как ни странно, рекрутеры часто забывают, что их работа не сводится только к оценке кандидатов и отсеву неподходящих. В числе важнейших забот специалиста по подбору персонала — мотивация соискателя, развитие и поддержание у него интереса к работе в конкретной компании, а также формирование и сохранение положительного имиджа компании на кадровом рынке. Обе эти задачи должны решаться в том числе и на уровне отдела персонала, и находятся в компетенции рекрутеров. Грамотно мотивировать соискателей — значит существенно снизить потери в кандидатах, а сформировать позитивный кадровый имидж — увеличить количество и качество соискателей на вакансии компании. Однако, при всей несомненной пользе описанных процедур, в 97 % компаний отсутствует целенаправленная осознанная работа в этих направлениях. В лучшем случае рекрутеры действуют интуитивно, в худшем — процесс рекрутинга строится совершенно без учёта названных проблем и оказывает отрицательное влияние как на мотивацию соискателей, так и на кадровый имидж компании в целом.

О предупреждении названных ошибок читайте в этих статьях:

Ошибка тринадцатая. Отсутствие профессиональной рефлексии и статистики работы с вакансией

Эта ошибка — непременный спутник ошибки № 7 (отсутствия отслеживания эффективности действий по привлечению кандидатов). Как правило, специалист, не забивающий себе голову отслеживанием эффективности рекламы, не обращает внимания и на прочие составляющие своей работы. А зря, ведь именно рефлексия является признаком высокого профессионализма специалиста. Для профессионального роста рекрутера и увеличения эффективности работы с вакансиями крайне важно вести подробную статистику работы с ними. То есть имеет смысл учитывать следующие показатели:

  • общее количество полученных резюме, с учётом различных источников;

  • число резюме, взятых из них в дальнейшую работу;

  • количество проведённых по ним первичных телефонных собеседований;

  • число соискателей, приглашённых в итоге на очное собеседование;

  • число кандидатов, рекомендованных для дальнейшего собеседования с заказчиком;

  • результаты этих собеседований.

Эта информация позволяет специалисту увидеть как недостатки в собственной работе, так и моменты, являющиеся тонкими для данной вакансии вообще.

Ошибка четырнадцатая. Неумение получить обратную связь

После того как кандидат отобран рекрутером, он направляется «выше». Заказчик общается с кандидатом и даёт свой ответ — подходит / не подходит. И как раз в этом месте происходит ошибка № 14. Её источник кроется в том, что заказчик — человек, как правило, далёкий от психологии и теории менеджмента, поэтому свой вердикт он выносит бытовым языком, часто понятным лишь ему самому. Он может сказать, что кандидат «какой-то скользкий» или «ну, такой... как заноза в заднице!», или просто «не такой, не наш, давайте других». Обратная связь от заказчика — поворотный момент в работе рекрутера. Основываясь на ней рекрутер должен корректировать свои действия, портрет идеального кандидата. Какую коррекцию можно произвести по вышеприведённым откликам? Понятно, что этой информации явно недостаточно. Стало быть, рекрутер должен получить нужную ему информацию для принятия важных решений.

Однако другим своим краем проблема обратной связи упирается в отсутствие у самих рекрутеров чёткой карты рекрутинга — зачастую они и не представляют, о чём спрашивать такого маловразумительного заказчика.

В итоге часто рекрутер предпочитает фырчать в адрес заказчика, но довольствоваться такой обратной связью, направляя кандидатов уже широким фронтом, рассчитывая, что хоть какой-нибудь из них не будет похож на занозу.

Соответственно, верным способом избегнуть ошибки № 14 будет разработка чётких критериев отбора специалиста и плана проведения собеседования с заказчиком для установления с ним качественной обратной связи.

Ошибка пятнадцатая. Отсутствие сопровождения кандидата после трудоустройства

Как ни странно, но многие рекрутеры считают свою миссию завершённой сразу после того, как с представленным ими кандидатом заказчик заключает трудовой контракт. Однако остаётся ещё непростой период испытательного срока, в течение которого отношения заказчика и кандидата могут внезапно прерваться. На этот период приходятся как адаптация кандидата в новом коллективе, так и «приглядывание» к кандидату со стороны руководства.

И, как показывает практика, в этот период довольно велик процент разрывов профессиональных отношений. Это происходит не только в результате «неподхождения» работника и работодателя, но и из-за взаимного недопонимания каких-либо моментов в должностных обязанностях или пунктах контракта.

В подобной ситуации рекрутер может выступить в качестве своеобразного посредника, побывать переговорщиком между кандидатом и заказчиком. Текущая задача рекрутера — исключить возможность того, что стороны просто не поняли друг друга, но пошли на принцип.

Сопровождение трудоустроенных кандидатов по-разному выглядит для рекрутеров кадровых агентств и внутренних рекрутеров. Если для первых оно сводится к одной-двум заранее оговорённым телефонным беседам с трудоустроенным им кандидатом, к обсуждению вопросов, связанных с общим настроением специалиста, а также к проверке соблюдения декларированных компанией ранее обязательств, то для внутреннего рекрутера открываются широкие возможности управления адаптацией нового сотрудника в коллективе.

В качестве заключения

Мы добрались до финальной части нашего доклада. В нём мы перечислили пятнадцать ошибок при подборе персонала, каждая из которых может иметь фатальные последствия для результативности рекрутинга. Перечислим их ещё раз:

  1. Некачественное снятие заказа.

  2. Отсутствие обсуждения заказа.

  3. Максимизация требований на вакансию.

  4. Чрезмерная формализация требований.

  5. Стереотипные действия при организации потока соискателей.

  6. Недостаточные, или однонаправленные действия.

  7. Отсутствие отслеживания эффективности действий по привлечению кандидатов.

  8. Избыток ручной работы.

  9. Отсутствие информации о предметной сфере.

  10. Отсутствие плана оценки кандидата.

  11. Промедление в обработке информации.

  12. Отсутствие заботы о продвижении имиджа компании и вакансии, слабое или неправильное мотивирование кандидата.

  13. Отсутствие профессиональной рефлексии и статистики работы с вакансией.

  14. Неумение получить обратную связь.

  15. Отсутствие сопровождения кандидата после трудоустройства.

Выстраивая рекрутерскую работу с оглядкой на этот список, вы можете существенно повысить эффективность своего труда и перейти на качественно новый уровень профессионализма. Мы надеемся, что наш труд поможет сделать вашу работу проще и при этом более эффективной.

условия копирования

Дорогой HR-Journal, потрудись сообщать мне о новых статьях ;)

Комментарии

Комментарии

Ваш баннер на этом месте