HR-Journal.ru :: 12 мощных рычагов, которые перевернут ваш рекомендательный рекрутмент
закрыть Х
Мы в соцсетях

Во всех наших группах мы делимся интересными постами, шутим и раздаём прочие вкусности ;)

Добро пожаловать!!!

Логин:

Пароль:

Регистрация
Забыли пароль?

12 мощных рычагов, которые перевернут ваш рекомендательный рекрутмент

© 25.11.2015
Джон Салливан (John Sullivan),
перевод-конспект Ярослава Новикова

Сделать действенную реферальную программу удалось лишь единицам. Большинство же попробовали и разочаровались. Как правильно работать с рекомендациями сотрудников? Лучше «отца рекомендательного рекрутинга» никто об этом не расскажет. Слово Джону Салливану.

Об авторе

Джон Салливан — всемирно известный авторитет в сфере HRM. Работает в Кремниевой долине, специализируется в вопросах бизнес‑влияния и стратегических решениях в области управления талантами для корпораций.

Fast Company назвала Джона Салливана «Майклом Джорданом в рекрутинге», портал Staffing. org окрестил «отцом HR‑метрик», а SHRM считает «одним из самых уважаемых отраслевых стратегов». Джон вошёл в «ТОП‑10 выдающихся мыслителей» в области HRM, а также занял восьмую позицию в ТОП‑25 самых влиятельных онлайн‑специалистов в сфере управления талантами.

Грамотно разработанная реферальная программа весьма выгодна, у неё высочайший РОИ. Она помогает быстро находить отличных сотрудников, справляется с большим объёмом найма (до 50 % и более!), при этом снижает расходы на рекрутинг и нагрузку на рекрутеров.

Реферальная программа — программа рекомендательного рекрутинга, разработанная для конкретной организации. Кандидатов на вакансии рекомендуют сами сотрудники компании.

РОИ (от англ. ROI — return of investment) — уровень возврата инвестиций.

— Ред. HR‑Journal

К сожалению, многие компании только мечтают о таких результатах. Даже если работодатель пытается улучшить свою реферальную программу, то обычно всё сводится к мелким изменениям. По‑настоящему мощные факторы остаются в стороне — и ситуация не улучшается.

Есть 12 факторов, каждый из которых способен повысить РОИ реферальной программы на 5 % и более. Я перечислю их в порядке влиятельности, по убывающей.

1. В основе реферальных программ должен лежать анализ данных.

Большинство рефералок далеки от бизнес‑подхода, и в этом их слабость. Проще говоря, некие действия выполняются не потому, что доказана их результативность, а по привычке: «мы делаем так, потому что всегда делали так».

Самые важные решения по реферальной программе следует принимать после анализа данных.

В первую очередь так нужно оценивать:

  • качество рефералов (рекомендованных кандидатов),
  • производительность труда рефералов (по сравнению с остальными сотрудниками).

Если начнёте с этого, то потом вы поймёте, какие элементы реферальной программы работают, а какие — нет, кто из сотрудников рекомендует самых успешных кандидатов, определите лучшие источники рекомендаций, самые действенные формы вознаграждения, оптимальный способ взаимодействия с участниками программы и так далее.

2. Пусть каждый сотрудник постоянно ищет таланты.

Реферальная программа обречена, если вы не сумели заинтересовать ей сотрудников. Типичный подход: обещать вознаграждение и всё время напоминать, что вы ждёте рекомендаций. Есть более продвинутый метод, он работает гораздо лучше: убедите сотрудников, что искать таланты — часть их ежедневной работы. Если каждый постоянно присматривает перспективных кандидатов, то результаты просто потрясающие! Никакие рекрутеры не смогут посвятить этой работе столько времени. Объясните сотрудникам, что отличные специалисты могут встретиться им где угодно: в переписке, при поиске информации в Сети, в бенчмаркинге и так далее.

Напомните работникам, что в своей области они компетентнее рекрутеров, а потому быстрее сумеют найти отличного кандидата, точнее его оценят, легко наладят контакт. И им проще убедить его поработать у вас. Большинство специалистов вряд ли горят желанием беседовать с рекрутерами, но с удовольствием поговорят с коллегами — не забудьте сказать об этом сотрудникам, этот аргумент отлично работает.

3. Желание помочь другим и облегчить работу коллег — вот мотиваторы, которые нужно задействовать.

Убедите сотрудников, что рекомендовать кого‑либо стоит не ради вознаграждения и не для того, чтобы помочь друзьям найти работу, а чтобы всей команде стало легче. Объясните так, чтобы каждый понял: рекомендовать слабых кандидатов — значит создать всем проблемы. Стоит взять на работу одного из них — и коллегам придётся мучиться с ним годы. А если таких посредственностей пришло много? Это неизбежно ухудшит результаты всей компании и скажется на бонусах работников, а потом и на их репутации. А ещё слабые рекомендации перегружают рекрутеров и нанимающих менеджеров, ведь им приходится тратить время на кандидатов, которые того не стоят. Не забудьте сказать и об этом.

Кстати, у многих известных компаний вообще нет денежного поощрения за рекомендации, или же оно совсем небольшое — потому что крупные суммы заставляют работников действовать эгоистично. Если же у вас предусмотрено финансовое вознаграждение, то дайте рекомендателям возможность жертвовать всю сумму или её часть на благотворительность.

4. Обучите сотрудников рекомендательному рекрутингу.

Большинство работников, особенно технари, просто не знают, где искать подходящих кандидатов и как убедить их прийти на собеседование. Помогите вашим людям освоить инструменты рекомендательного рекрутинга — им будет проще, а результаты улучшатся.

Есть мощное средство, помогающее «продать» компанию кандидату. Это подлинные истории из жизни компании, рассказы её сотрудников о том, как им здесь живётся и работается. Эйчарам неплохо бы и самим освоить этот инструмент, а затем научить сотрудников. Можно записывать истории успеха, рассказы об интересных событиях, о том, как удалось решить какую‑то сложную задачу. Хранить их лучше в электронном виде, причём доступ к этому архиву должен быть не только у эйчаров, но и у остальных сотрудников.

5. Будьте ответственны и реагируйте быстро — иначе останетесь без участников.

Убийца № 1 для рефералок — наплевательское отношение к рекомендованным кандидатам. Вы будете получать рекомендации всё реже и реже.

В лучших реферальных программах порекомендовать специалиста можно без долгой возни и бюрократии — просто через приложение для мобильного телефона; с его же помощью легко отследить все этапы работы со «своим» кандидатом.

В продвинутых рефералках рекрутеры не дожидаются, пока кандидат пришлёт им обновлённое резюме, они работают сразу с его профилем в LinkedIn.

В течение двух‑трёх суток нужно дать обратную связь и кандидату, и сотруднику. В некоторых компаниях даже дают мгновенный ответ: специальный рекрутер сразу изучает информацию о кандидате и либо приглашает его на собеседование, либо отказывает.

Постарайтесь, чтобы кандидатам, которые пришли на собеседование, у вас понравилось. Если приглашения на интервью не будет, не забудьте объяснить причину сотруднику, который дал рекомендацию.

6. Будьте инициативны, наметьте цель, используйте индивидуальный подход.

Большинство рефералок слишком пассивны: с просьбой о рекомендации они обращаются ко всем без разбора, а потом просто надеются на отклик. Нужен совсем другой подход. Всего три шага.

  1. Сначала определите небольшую группу сотрудников, от которых можно получить нужную рекомендацию. Например, это связано с их работой, с более ранним профессиональным опытом, или они уже рекомендовали подобных специалистов. Обратите внимание на сотрудников с высокими показателями продуктивности: отличные работники часто рекомендуют высококлассных специалистов.
  2. Теперь напишите им — каждому лично. Если спамить всех подряд одним и тем же текстом, ваши письма быстро полетят в игнор.
  3. Не ограничивайтесь только письмом. Здесь важен контакт, поэтому подойдите к работнику и поговорите с ним о вакансии или хотя бы позвоните ему. Так вы скорее получите дельную рекомендацию или совет.

Другая ситуация: вы уже решили, кого хотите нанять. Подумайте, кому из сотрудников легче установить контакт с этим кандидатом или, быть может, кто‑то уже знаком с ним. Подойдите и попросите помочь.

7. Используйте правила и требования как заслон от слабых рефералов.

Не тратьте своё время на бросовые рекомендации. С самого начала дайте понять, что вам не нужны все подряд — только самые лучшие. Попросите в первую очередь думать об интересах компании. Объясните, что не надо рекомендовать родственников и тех, кто сам просит о рекомендации (разве что в особых случаях). Скажите, что от каждого из сотрудников вы ожидаете не более трёх рекомендаций в месяц.

Заполнение рекомендательной формы не должно отнимать у сотрудника много времени. Но важно убедиться, что он и правда хорошо представляет себе профессиональный уровень кандидата. Поэтому попросите указать в заявке кое‑какую важную информацию:

  • Напишите название позиции, на которую рекомендуете человека.
  • Подтвердите, что знаете, над чем он сейчас работает, и оцениваете эту работу как превосходную.
  • Оцените и проранжируйте умения и знания кандидата; объясните, почему вы оцениваете их так высоко.
  • Вписывается ли кандидат в нашу корпоративную культуру? Оцените и обоснуйте.
  • Подтвердите, что вы уже пообщались с кандидатом — и он готов прийти к нам на собеседование.
  • Оцените кандидата по принятой у нас шкале (если она есть).

Все эти пункты заставляют сотрудника сначала хорошенько изучить кандидата, и только после этого рекомендовать его.

8. Разрешите участвовать в программе руководителям, эйчарам и даже постороннним.

Из реферальной программы часто исключают топ‑менеджеров, руководителей и эйчаров. Это ошибка, ведь у них масса полезных контактов, и многие из них рады помочь компании. Если вы опасаетесь конфликта интересов, заранее предупредите их, что финансового вознаграждения они не получат или же придётся пожертвовать его на благотворительность.

Люди, которые не работают в компании (прежние сотрудники, партнёры, клиенты, родственники и так далее) тоже могут порекомендовать отличных кандидатов. Придумайте простой способ отблагодарить их за рекомендацию. Если численность вашей компании невелика, то этот путь особенно хорош: когда работников немного, только их рекомендациями вам не обойтись.

9. Усильте вашу рефералку дополнительными программами.

Общая программа отлично сочетается со специализированными. Опираясь на анализ данных, вы поймёте, какие программы подойдут вам лучше всего. Многим компаниям полезны эти:

  • Реферальные программы для студентов. Они много общаются в соцсетях и легко сходятся со студентами смежных специальностей. Стоит иметь в виду нынешних студентов, стажёров, тех, кто только что закончил вуз, ассистентов. Не забывайте и о тех, кто уже работает у вас. Особое внимание — вашим профильным факультетам.
  • Реферальные программы для новичков. Новички почти всегда готовы кого‑то рекомендовать, чтобы доказать свою лояльность новому работодателю.
  • Рефералки для возвращенцев. Сосредоточиться нужно на тех, кто показал себя с лучшей стороны, когда работал у вас. Попросите нынешних сотрудников пообщаться с «бывшими», на которых у вас есть виды, и убедить их вернуться обратно, когда представится удобный момент.
  • Рефералки для рефералов. Низкозатратный и очень эффективный путь. Общаясь с кандидатом, попросите его, в свою очередь, порекомендовать специалиста примерно одного с ним профессионального уровня или выше. Если рекомендации будут отменными, можно время от времени обращаться с этой просьбой и в будущем.

10. Поощряйте дружественную конкуренцию.

Например, устраивайте конкурсы между отделами: добавляйте подразделению баллы за каждую полезную рекомендацию, таблицу со счётом повесьте на видном месте, не забывайте регулярно подводить итоги и ставить новые цели.

Отдельно работайте с руководителями: ведите рейтинг, в котором оценивается рекомендательная работа каждого из них, — это пробудит дух соревновательности. Не забывайте награждать тех, кто сразу откликнулся и первым дал качественную рекомендацию.

11. Расставьте приоритеты.

Лучшие реферальные программы не заполняют все вакансии за счёт рекомендаций. В первую очередь они нацелены на самые важные позиции и сложные вакансии. Если вакансию легко закрыть обычными рекрутерскими методами, не стоит тратить на неё время ваших сотрудников и кураторов реферальной программы.

Самый высокий РОИ должен быть у приоритетных рефералок (их цель — таланты, инноваторы и т. п.).

12. Выпустите рекомендательные карточки.

Это очень простое и эффективное средство, особенно если вам нужен обслуживающий персонал, работники в сервисные службы.

Как это работает? Раздайте такие карточки вашим сотрудникам. В свободное время все они, так или иначе, что‑то покупают, заказывают какие‑то услуги. Если кто‑то впечатлил их своим обслуживанием, ему выдаётся такая карточка. Что должно быть на карточке? Высокая оценка выполненной услуги, уверенность, что этому работнику будут рады в вашей компании, и контакты. Подходят рекомендательные карты и в случае покупок и обслуживания через Интернет, только уже электронные, отправляемые прямо на e-mail.

Не забывайте: если рекомендованный человек вышел к вам на работу, ваш сотрудник должен получить свою награду.

В заключение

Улучшайте вашу программу постоянно: устраните даже малейшие задержки в выплате вознаграждения за рефералов и т. д. Но если хотите, чтобы эффективность выросла сильнее, начните со стратегических шагов, наподобие перечисленных выше.

Если названные факторы для вас в новинку, то это, скорее всего, потому, что о реферальных программах обычно пишут люди, далёкие от анализа данных. Если вы погрузитесь в тему, то обнаружите, как и я когда‑то, что эти 12 факторов способны просто преобразить реферальную программу.

* * *

Это был перевод‑конспект статьи 12 Power Factors That Will Dramatically Improve Your Employee Referral Results

условия копирования

Дорогой HR-Journal, потрудись сообщать мне о новых статьях ;)

Комментарии

Новые обсуждения

03.12 00:59 publicmd
Подарок шефу на Новый Год (7)

30.11 20:52 Raket
Анкета при приеме на работу (1)

30.11 18:49 EKG1987
Помощь новичку (0)

28.11 17:46 Степан
помощь новичку (7)

Все

Комментарии

Ваш баннер на этом месте