HR-Journal.ru :: Привязанные к достижениям компании HR-цели проще достигнуть
закрыть Х
Мы в соцсетях

Во всех наших группах мы делимся интересными постами, шутим и раздаём прочие вкусности ;)

Добро пожаловать!!!

Логин:

Пароль:

Регистрация
Забыли пароль?

Привязанные к достижениям компании HR-цели проще достигнуть

© 19.02.2007
Джо Мюллих (Joe Mullich), www.workforce.com, перевод - Елена Калинская, HR-Journal.ru

Многие говорят о том, что нужно действовать с оглядкой на цели корпорации, отдела или работника, но в действительности мало кто этому следует. Несмотря на это, у некоторых компаний есть конкретные методы управления и измерения производительности, которые делают высокие цели реальностью.

Роберт Кун (Robert Coon), новый начальник HR-отдела компании Daisy Systems Corp., производителя программного обеспечения для компьютеризованной техники, готовился к своей первой встрече с исполнительным директором. Последний, который также недавно пришел работать в компанию, дал обещание, что Daisy Systems Corp. больше не будет вторым номером в отрасли и станет ее лидером. Как и другие начальники отделов, Роберт Кун, переступив порог кабинета директора, протянул ему список целей на год для возглавляемого им отдела. Внимательно изучив пронумерованные от 1 до 10 цели и одобрив их, исполнительный директор был сбит с толку колонкой с рядами чисел, которые казались совершенно несвязанными.

«Что это?», — спросил он.

«Числа из левой колонки указывают на корпоративную цель, которую подкрепляет моя личная цель», — ответил Роберт Кун. Такой взгляд, как объяснил он, будет помогать ему и его подчиненным постоянно проверять и контролировать, какой вклад их работа привносит в цель компании Daisy Systems Corp. стать лидером отрасли. Мгновение исполнительный директор с удивлением смотрел на бумагу. Он никогда не видел такого. Спустя полчаса все вице-президенты компании получили от него сообщение, в котором тот приказывал им приготовить для своих отделов похожий набор согласованных целей.

Идея вполне логична, но обманчиво проста. «Кто будет против идеи связать функциональный набор целей с целями корпоративными?», — спрашивает Роберт Кун. Но в реальности это редко происходит. Согласно недавнему опросу, проведенному SHRM и BSC, 73% организаций считают, что у них четко сформулированный стратегический курс, но только 44% из них уверены, что их сотрудники, которые и должны обеспечивать выполнение стратегического курса, хорошо осведомлены о нем. В большинстве же случаев компании похожи на тело, чей мозг не способен приказать, что тому делать.

Жак Фиц-энз (Jac Fitz-enz), основатель Saratoga Institute, который сейчас возглавляет консалтинговую фирму по вопросам управления в городе Санта-Клара, Калифорния, считает, что слишком много людей говорят о согласовании корпоративных целей с целями отдела или индивидуальными целями работника в философских терминах. Но они не создают методологию управления и оценки производительности труда, необходимую как для повышения производительности труда работников, так и чтобы они просто поняли, каковы корпоративные цели. В большинстве случаев считается, что корпоративные цели подходят только для старших менеджеров, но не для работников «на передовой».

«Часто сотрудники получают задания, которые только укрепляют бюрократию, но они не видят, как их ежедневная работа влияет на долгосрочные корпоративные цели», — говорит Роберт Кун, в настоящее время вице-президент по человеческим ресурсам компании Menlo Worldwide Logistics, стоимостью $4,9 миллиардов, которая предоставляет услуги по управлению поставками, Редвуд, Калифорния. «Существует мнение, что наверху исполнительный директор ничего не делает, потому что люди не видят, как это влияет на их ежедневную жизнь».

У консультантов в области менеджмента есть любимая фраза о том, что получается, когда сотрудники действительно видят, как их индивидуальные роли увязаны с корпоративной миссией: брэндинг человеческого капитала. В то время как большинство компаний характеризуют свой брэнд через предлагаемую продукцию и услуги, консультант Жак Фиц-энз утверждает, что в действительности фирмы отличаются производительностью, качеством и работой их человеческого капитала, то есть их сотрудников. По его мнению, согласованная деятельность этих работников – это то, что в действительности ведет к различиям в бренде и прибыли.

Однако, как говорят эксперты, компании редко предпринимают решительные шаги, чтобы привязать разработанный для потребителей брэнд к действиям тех работников, которые непосредственно общаются с клиентами. «Многие компании по-прежнему думают, что поменять бренд можно, изменив свою рекламную компанию», — говорит Марк Вонг, региональный партнер фирмы Harger, Powell & Wong, рекламного агентства из Сан-Матео, Калифорния. Марк Вонг читает лекции по брэндингу сотрудников с 1998 года. «Настоящий образ компании должен формироваться изнутри. Если работники не знают разработанного вами послания, оно не будет иметь резонанс среди клиентов».

Тони Рюччи (Tony Rucci), исполнительный вице-президент и старший административный работник в $51 миллиардной компании Cardinal Health, Inc., производящей продукцию и предоставляющей услуги в области здравоохранения, Дублин, штат Огайо, использует простую формулу для оценки и увеличения ценности человеческого капитала фирмы. Если компания относится к своим сотрудникам хорошо, то и отношение к клиентам будет лучше, прибыль будет расти, а акционеры будут получать хорошие дивиденды.

«Это не наука о ракетных двигателях», — добавляет Тони Рюччи. Но собранные им эмпирические данные из Cardinal Health и компании Sears, в которой он раньше работал, показывают, что уровень удовлетворенности работников и уровень удовлетворенности клиентов – основные параметры, определяющие прибыль и акционерный доход. Это больше, чем просто сильная корреляция: прибыль компании начинается с удовлетворенности работников.

Ключом служит попытка выяснить, из чего состоит «правильное» отношение к работникам. По словам Тони Рюччи, узнавшие это руководители немедленно предполагают, что удовлетворение работников в большей степени определяется вознаграждением. Хотя заработная плата и премии должны быть конкурентными, по его мнению, в значительной степени наиболее важные параметры выводятся из того, понимают ли работники корпоративные задачи и в особенности видят ли, как их работа помогает достигнуть целей. Тони Рюччи измеряет уровень удовлетворенности работников с помощью 12-13 вопросов, которые включают в себя следующие пункты:

  1. Понимаю ли я стратегические задачи компании?

  2. Вижу ли я связь между моей работой и этими стратегическими задачами?

  3. Прислушивается ли ко мне мой начальник и действует ли в соответствии с моими предложениями?

Опубликованное в 1998 году в Harvard Business Review исследование установило, что улучшение отношения компании Sears к персоналу на 3,5 процента по 12 вопросам привело к повышению удовлетворенности клиентов на 1,3 процента. В свою очередь оно привело к увеличению выручки на 0,5 процента. Синхронизация действий отдельных работников на тысячах складов компании Sears с корпоративными целями, принесло значительную прибыль. Брюс Н. Пфо (Bruce N. Pfau) и Айра Т. Кей (Ira T. Kay), консультанты в области менеджмента и авторы «The Human Capital Edge», выделили 6 ключевых ингредиентов, которые позволяют с успехом проводить такие опросы среди работников:

  • Привяжите опросы к целям бизнеса, фокусируя внимание на проблемах, которые важны для линейных менеджеров.

  • Пусть это будет не только HR-инициатива, старший менеджмент также должен участвовать и нести ответственность за происходящее.

  • Всем ключевым менеджерам предоставьте персонализированные данные.

  • Рационализируйте процесс. «Подробности в детально разработанном опросе могут все погубить», — говори Пфо.

  • Постоянно проводите опросы, интегрируйте этот процесс в бизнес-планирование.

  • Сообщайте результаты и предпринимаемые шаги на доступном языке. «Часто этот шаг пропускают», — говорит Пфо: «Это приводит к тому, что работники начинают думать, что их ответы не имеют значение».

Понятные облагораживающие цели

Эксперты единодушны в том, что нет ничего лучше, чем простые и понятные корпоративные цели и миссия. «Компании нужны ясные облагораживающие цели, которые понятны для всех ее сотрудников на всех уровнях организации», — говорит Тони Рюччи. «Не так важно кто это, исполнительный директор или оператор грузоподъемника в Детройте, всем им необходимо понимать, какое отношение их 8-ми часовой рабочий день имеет к ясному возвышенному образу».

Простая миссия компании Cardinal Health вращается вокруг 4 главных целей: рост, превосходство в работе, развитие лидерства и ориентированность на клиента. Когда в начале года работники сопоставляют свои цели эффективности, каждого просят определить хотя бы одну рабочую характеристику, которая подкрепляла бы каждую из этих четырех главных корпоративных целей. Еще важнее то, что также оцениваются менеджеры, им присваивается место, они получают ответную реакцию относительно того, как они стремятся к этим четырем стратегическим целям.

Кроме того, менеджеры оцениваются по методу «360 градусов». Рядовые сотрудники отвечают на вопросы, сформулированные так, чтобы можно было оценить работу отдельных менеджеров относительно четырех ключевых целей, а заодно установить 10 ключевых лидерских компетенций. Очки менеджера по методу «360 градусов» сравниваются с очками удовлетворенности работников, которые подсчитываются из опроса, состоявшего из 13 вопросов. Соединив информацию из этих двух опросов, компания Cardinal Health видит, как стремление менеджеров к достижению стратегических целей компании приводит к удовлетворенности работников и прибыли.

По мнению экспертов, цели должны становиться более конкретными по мере того, как они спускаются с самого верхнего уровня компании и доходят до самого нижнего уровня. Работникам на функциональном уровне на постоянной основе необходима измеримая обратная связь, даже если это простая гистограмма, показывающая результаты отдела за этот месяц. «Для совета директоров было бы неприемлемо, если бы президент сказал им: “По-моему, мы делаем успехи. Подробности вы узнаете через пару месяцев”. Совет директоров хочет видеть цифры», — говорит Роберт Кун. «Однако, также важно, чтобы эти же цифры увидели люди на функциональном уровне».

Когда Роберт Кун был корпоративным директором по человеческим ресурсам в компании Conway Transportation, транспортной компании, стоимостью $2 миллиарда, из Энн-Арбор, штат Мичиган, каждый водитель получал такого рода информацию. В основе системы вознаграждений компании была прибыльность. Водителям показывали, как работа каждого – аварии, эффективность, плата за поставку, время доставки, поврежденные товары и прогулы – влияет на цели и прибыль компании. «Если водитель продолжал опаздывать с поставкой, его собратья узнавали проблему, потому что это влияло на их премии», — говорит Роберт Кун. Отчасти благодаря процессу спускания вниз образа, компания Conway Transportation стала самой прибыльной такого типа компанией в Америке, и самой крупной организацией без профсоюза.

Создайте методологию

Уэйн Кигэн (Wayne Keegan), старший менеджер по человеческим ресурсам в компании Ingram Book Group Inc. из Нэшвилла, предлагает рассматривать объединение корпоративных и функциональных целей как 3-х ступенчатый процесс: разработать методологию для понимания того, что требуется внутренним заказчикам, построить структуру для обеспечения этих требований и установить показатели для измерения эффективности. Уэйн Кигэн именно это и сделал, когда три года назад пришел в компанию Ingram Book Group Inc., крупнейшего оптового дистрибьютора печатных книг, аудиокниг и периодики. HR-отдел, как и сама компания Ingram Book Group Inc., не был структурирован таким образом, чтобы успевать за современной быстро развивающейся книжной отраслью, которая существенно трансформировалась с появлением он-лайновых магазинов книг, супермаркетов и розничных торговцев.

Для начала при помощи методики оценки эффективности HR, разработанной в Saratoga Institute, Уэйн Кигэн опросил 400 руководителей, начиная с руководителей низшего звена и заканчивая высшими должностными лицами. Он попросил их проранжировать важность результатов деятельности и режим работы HR-отдела, а также оценить их удовлетворенность управлением человеческими ресурсами. Другой опрос всех работников компании Ingram Book Group Inc. помог точно указать, когда деятельность отдела не соответствовала целям. Фокус-группы, для которых предлагались более детализированные вопросы, помогли внести большую ясность в то, что требуется подразделениям фирмы и работникам от HR-отдела для удовлетворения их собственных целей.

Например, подразделения фирмы пожаловались, что HR-отдел медленно реагирует. Это имело большое значение, т.к. книжная отрасль быстро развивалась. Уэйн Кигэн немедленно начал реструктуризацию отдела, чтобы обеспечить связь с каждым подразделением и сделал приоритетными кадровое обеспечение, вознаграждение, изучение и развитие. Штатные сотрудники HR-отдел стали присутствовать на совещаниях других закрепленных за ними подразделений для лучшего понимания их потребностей и моделей ведения бизнеса.

Уэйн Кигэн признает, что ни один из этих шагов не был передовым, но не в этом суть. Сотрудники HR-отдела специально избегали «новых прогрессивных подходов», которые напрямую не могли быть привязаны к бизнес-планам и инициативам и не способствовали их усилению. Например, недавно Рабочая Группа попросила для своих менеджеров и сотрудников увеличения количества часов по обучению технологическому процессу. Раньше HR-отдел отозвался на просьбу и предложил бы стандартные лекции по предмету в классе. Благодаря новому взгляду на синхронизации всех действий с конкретными корпоративными целями, HR-отдел более пристально взглянул на реальные потребности группы и привязал «стремление узнать» о технологическом процессе к конкретным проектам, согласованным с целями подразделения фирмы. В результате, одна оптовая база увеличила производительность на 31 процент. Теперь она ежегодно сохраняет для компании $1 миллион.

«Вы хотите создать атмосферу, где не только не одобряют, когда даваемые указания противоречат целям бизнеса, но наоборот бросают им вызов», — говорит Жак Фиц-энз. «Вы хотите, чтобы говорили: “Все, что я слышал об образе компании направлено на сдерживание затрат; есть ли смысл в изменениях?”«

По мнению Жака Фиц-энза, методологический подход компании Ingram Book Group Inc. имеет несколько преимуществ. Структура позволяет работникам быть в курсе, и помогает избежать недосмотра за корпоративными целями в потоке ежедневной бизнес информации. Кроме того, устойчивая методология не позволяет сотрудникам неверно истолковать цели подразделения фирмы, которые те стремятся достигнуть.

С новой структурой, данными опросов и показателями производительности, HR-отдел может стать более проактивным. Уэйн Кигэн настоял на новой системе премий, привязанной к удовлетворению корпоративных задач, и рациональной корпоративной структуре, которая будет лучше реагировать на стремительное развитие книжной отрасли. Количество служащих было сокращено на 25 процентов, а управляющих среднего звена на 17 процентов, в результате чистые годовые сбережения заработной платы составили $5,1 миллионов. «Если специалисты по HR хотят сидеть за большим столом, то должны думать так же, как и другие подразделения фирмы, ставя прибыль во главу угла», — говорит Уэйн Кигэн. «Язык свиты руководителя – это числа».

Неизменный курс

Внушение корпоративного образа требует много работы и даже отчасти привлечения на свою сторону. Кампания Cardinal Health провела серию небольших «собраний» со всеми 55 тысячами работников со всех уголков земли, чтобы обратить внимание на условия конкуренции в здравоохранении, особые цели компании, ее финансовую модель и модель прибыли. «Наше общение с людьми было задумано, чтобы показать, как мы создаем акционерную стоимость, потребительскую ценность и ценность работников», — говорит Тони Рюччи. На этих собраниях работники могли говорить о том, каковы, по их мнению, главные ценности компании. Это служило гарантией, что работники по-настоящему верят в корпоративные ценности, а не думают, что компания пытается искусственно распространить корпоративную культуру, которой нет в действительности.

У компания Menlo Logistics есть веб-сайт, куда сотрудники и клиенты могут присылать рассказы о том, как работники поддерживают основные цели компании. Часто эти истории связаны с инновационными решениями проблем клиентов работниками. Веб-сайт не только забавно читать, но и все в организации могут увидеть, какой вклад работники привносят в цели компании.

«Когда вы поверите, что полностью передали образ и цели, вам нужно утроить ваши усилия», — говорит Роберт Кун. «Вам нужно их утроить, пока ваша интуиция не скажет, что уже достаточно, и что послание готово к отправке».

Иногда менеджеры должны быть непреклонными. Тони Рюччи из компании Cardinal Health утверждает, что в каждой компании есть три группы работников: те, кто с энтузиазмом поддержит корпоративные цели; те, кто может пойти на уступки; и те, кто будет активно сопротивляться. «Первые 28 лет моей 32-х летней карьеры управленца я потратил на попытки изменить последних», — говорит он. «Я потратил эти 28 лет впустую, потому что редко когда, если вообще когда-нибудь, получалось изменить мнение работников из этой группы. Оглядываясь назад, я думаю, что должен был тратить 99 процентов своего времени на тех, кто понимал эти цели, потому что именно они стимулировали изменения и инновации». Он бы сделал последнюю группу более ответственной. «Я бы сказал им: “Мы движемся в таком-то направлении; у вас есть шесть месяцев, чтобы принять этот набор целей. У вас есть выбор: одно из двух, либо вы с нами, либо без нас”«.

«Это дает понять, что у компании серьезные намерения, что вдохновляет работников», — говорит Тони Рюччи. «Ваша миссия должна быть простой. Кроме того, вам нужны люди, поддерживающие цели, которые подкрепляют вашу миссию».

условия копирования

Дорогой HR-Journal, потрудись сообщать мне о новых статьях ;)

Комментарии

Новые обсуждения

05.12 22:50 EKG1987
Помощь новичку (1)

04.12 15:14 Лана72
Повестка в суд (0)

03.12 00:59 publicmd
Подарок шефу на Новый Год (7)

30.11 20:52 Raket
Анкета при приеме на работу (1)

Все

Комментарии

Ваш баннер на этом месте