HR-Journal.ru :: 10 вопросов, которые нужно проанализировать перед сокращением персонала
закрыть Х
Мы в соцсетях

Во всех наших группах мы делимся интересными постами, шутим и раздаём прочие вкусности ;)

Добро пожаловать!!!

Логин:

Пароль:

Регистрация
Забыли пароль?

10 вопросов, которые нужно проанализировать перед сокращением персонала

© 20.10.2011
Стефани Томас, США, перевод - Анна Баковская, специально для HR-Journal.ru

Сокращение персонала – трудоёмкая и непопулярная мера. Но иногда необходимая. Как правило, в основе сокращения лежат весьма серьёзные причины. Как сделать так, чтобы сокращение персонала вместо желанной экономии не обернулось для компании неожиданными расходами и проблемами? Какие факторы обязательно надо учесть ещё до того, как «процесс пошёл»? На что обратить внимание в первую очередь? И есть ли какие-то альтернативы сокращению персонала?

Экономисты утверждают, что восстановление экономики пока откладывается на неопределённый срок, хотя и не уверены в этом на все сто процентов. Во время недавней рецессии пришлось сократить более 9 миллионов рабочих мест (автор имеет ввиду США – прим. переводчика, А. Баковская), и вполне возможно, что в ближайшее время нас ждёт новый виток сокращений. Многим компаниям приходится несладко, и они вынуждены оптимизировать численность персонала не только ради сохранения прибыльности, но чтобы суметь хотя бы «остаться на плаву».

В такой ситуации многие организации рассматривают как вариант сокращение персонала. Пытаясь решить эту непростую задачу и урегулировать все юридические тонкости, сначала нужно рассмотреть все альтернативные варианты. Ниже вы найдёте 10 важных вопросов, которые обязательно нужно обсудить до принятия решения о сокращении персонала, так как это поможет избежать ряда проблем в дальнейшем.

Вопрос №1. Есть ли какая-либо альтернатива сокращению персонала?

Анализируя возможные альтернативы, Мэрибет Минелла из Young Conaway Stargatt & Taylor, LLP призывает подходить к вопросу творчески: «Бизнесу всегда нужна креативность, а в такой экономической ситуации это просто необходимо, особенно если компания хочет найти такие пути сокращения издержек, которые в итоге увеличат её конкурентные преимущества.»

Все возможные альтернативы можно разделить на три группы:

  1. К альтернативным и долгосрочным решениям с низкой степенью риска можно отнести временное прекращение найма новых сотрудников, временное «замораживание» некоторых видов выплат, а также таких расходов на персонал как компенсация командировочных расходов, компенсация обучения и т.п.

  2. К решениям, оказывающим более сильное влияние на деятельность всей компании, можно отнести дробление работы (деление рабочего места между несколькими работниками для уменьшения потенциальной безработицы – прим. переводчика, А. Баковская), перераспределение работников внутри организации, перевод их на другие участки работы исходя из целесообразности в текущий момент. Сюда же относится введение добровольных программ для работников, таких как более ранний выход на пенсию (имеется ввиду, что часть ответственность за часть выплат работнику компания берёт на себя – прим. переводчика, А. Баковская), а также введение гибкого графика работы и частичной занятости для сотрудников.

  3. Наиболее радикальной альтернативой сокращению персонала являются кратковременная остановка деятельности предприятия (или каких-то его отдельных подразделений), продажа какой-то доли бизнеса, а также отправка части сотрудников в долговременный отпуск (без содержания или лишь частично оплачиваемый).

Вопрос №2. Каковы причины сокращения персонала?

Жизненно необходимо понимать причины сокращения персонала. Это имеет для организации ключевое значение. Причинами, наиболее распространенными в сфере бизнеса, обычно являются: сокращение издержек, угроза гибели бизнеса, сворачивание производственных линий и изменение структуры деятельности компании. Все бизнес-причины должны быть выявлены и зафиксированы письменно. Все документы, которые подтверждают наличие той или иной причины, нужно собрать, учесть в делопроизводстве организации и сохранить.

Вопрос №3. Какой потребуется объём сокращений?

Ответ на этот вопрос зависит от того, какова причина сокращения. О сокращении персонала можно рассуждать, исходя из суммы финансовых средств или же – исходя из количества рабочих мест, которые необходимо сократить. Если главная причина сокращения персонала – необходимость сократить издержки, то имеет смысл определять объём сокращений, опираясь на финансовые показатели (на сумму, которая должна в итоге высвободиться). Если же сокращение обусловлено сворачиванием производственных линий, то предпочтительнее планировать действия, опираясь на количество высвобождаемых рабочих мест.

Вопрос №4. Как это сокращение отразится на жизни организации? На каких именно аспектах её жизнедеятельности?

Нужно заранее проанализировать, какую именно часть организации затронет сокращение. Будет ли это равномерное сокращение определённого процента работников по всей организации? Или же полное либо частичное сокращение каких-то определённых подразделений или производственных линий? Или сокращение строго определённого количества работников (т.е. – не процент от общего количества)? Ответ на эти вопросы, опять же, зависит от бизнес-причин сокращения персонала.

Вопрос №5. С какими «побочными последствиями» сокращения персонала придётся столкнуться?

Влияние сокращения не сведётся к удалению части работников. После сокращения персонала ваша организация может столкнуться с временным снижением эффективности, так как части оставшихся сотрудников теперь придётся выполнять другие обязанности взамен уволенных, адаптироваться к работе в новой для себя сфере. На компанию ляжет груз высоких единовременных расходов в связи с выплатами различных компенсаций уволенным сотрудникам: выплата единовременных пособий в связи с сокращением и т.п. Кроме того, после сокращения моральных дух оставшихся работников будет значительно ниже, чем прежде.

Вопрос №6. Какими критериями мы будем руководствоваться при выборе сокращаемых работников?

Критерии отбора должны быть объективными и опираться на разработанные внутри компании (и зафиксированные документально) положения. Чем более объективные критерии используются, тем менее уязвимым будет принятое решение о сокращении для различных исков со стороны работников, тем меньше будет жалоб на какую-либо дискриминацию при сокращении.

Чаще всего в качестве таких критериев используют:

  • Длительность работы сотрудника в организации

  • Информация о том, насколько часто сотрудник отсутствовал на работе

  • Информация о дисциплинарных взысканиях и поощрениях

  • Показатели эффективности труда работника в течение определённого периода времени

  • Описание функций и позиций, подлежащих сокращению

  • Уровень квалификации работника (например, по массовым позициям: сотрудники ниже определённого уровня квалификации подлежат сокращению).

Если есть такая возможность, можно порекомендовать проводить такую оценку кандидатов, которая учитывает сразу много факторов. Если организация предполагает использовать именно такой метод, то нужно решить, будут ли все факторы иметь одинаковый вес, либо среди них есть какие-то более значимые по сравнению с другими. Также нужно решить, будут ли какие-то факторы давать дополнительные преимущества работнику при прочих равных условиях.

При этом следует учесть, что критерии, которые представляются объективными руководству компании, могут совсем иначе восприниматься самими работниками.

Например, показатели эффективности труда работника и записи о дисциплинарных взысканиях вполне могут восприниматься сотрудниками как «грязные технологии». Работник может возразить, что его/её привлекали к дисциплинарной ответственности чаще других и/или наказывали строже, или что его/её показатели эффективности труда занижались из-за субъективности руководства и/или дискриминации по какому-либо признаку.

Вопрос №7. Каких работников мы будем сокращать?

Работников, у которых ситуация более-менее схожая, следует объединить вместе, в одну сравнительную группу. В итоге таких групп может быть несколько. При этом критерии, взятые организацией за основу (например, описанные выше), должны применяться ко всем работникам одной и той же группы одинаково, без исключений. «Работники со схожими показателями» – одно из ключевых понятий в такой ситуации. Содержание этого понятия будет зависеть от структуры персонала вашей организации. Но общее правило такое: сотрудников можно считать «работниками со схожими показателями», если они выполняют одинаковые функции, имеют одинаковый уровень ответственности, и при этом их работа требует одинакового уровня профессиональной квалификации.

Вопрос №8. Не применяется ли в ходе отбора дифференцированное отношение?

(«Дифференцированное отношение, дифференцированное воздействие» — юридический термин. Имеется ввиду дискриминация, проявляемая работодателем по отношению к отдельным группам работникам по одному из признаков (возрастные, этнические, половые, социальные и т.п.). Решающую роль в доказательстве дифференцированного отношения может сыграть анализ статистических данных. Т.е., анализ может свидетельствовать о том, что в результате политики работодателя систематически оказываются в менее выигрышном положении представители определенной группы работников. Ситуация, специфичная для правовой практики США. Для современной российской правовой практики нетипична. – Прим. переводчика, А. Баковская)

После применения к сравнительным группам ранее выделенных критериев (см. «Вопрос №6») и проведения отбора в одной или нескольких сравнительных группах, необходимо провести статистический анализ результатов. Это нужно, чтобы исключить дискриминацию по какому-либо признаку. Если по одному из них обнаружится вероятная дискриминация, то нужно решить, насколько возможно обосновать этот факт с законной точки зрения.

Проведение такой предварительной процедуры может компании в дальнейшем сэкономить существенные средства на возможных судебных издержках и компенсациях.

Вопрос №9. Какие обязательства в связи с сокращениями имеет компания перед профсоюзными организациями?

Эти вопросы должны быть заранее проанализированы юристами компании исходя из действующего законодательства и имеющихся соглашений. Цель та же самая, что и в предыдущем случае: не допустить существенных расходов организации в связи с судебными процессами и штрафными санкциями. Эти расходы могут оказаться тем более критичными, если учесть, что организация и так переживает непростые времена.

Вопрос №10. Есть ли организации какие-либо специфические обязательства, на выполнение которых может повлиять планируемое сокращение персонала?

Это могут быть самые разные обязательства (например, отраслевые обязательства, обязательства перед сторонними организациями и т.п.).

Учесть такие возможности обязательно нужно до начала сокращения персонала. Любой неучтённый заранее фактор может оказаться чрезмерным для компании с нестабильным финансовым положением.

условия копирования

Дорогой HR-Journal, потрудись сообщать мне о новых статьях ;)

Комментарии

Новые обсуждения

03.12 00:59 publicmd
Подарок шефу на Новый Год (7)

30.11 20:52 Raket
Анкета при приеме на работу (1)

30.11 18:49 EKG1987
Помощь новичку (0)

28.11 17:46 Степан
помощь новичку (7)

Все

Комментарии

Ваш баннер на этом месте