HR-Journal.ru :: Как лучшие сотрудники вредят вашей компании
закрыть Х
Мы в соцсетях

Во всех наших группах мы делимся интересными постами, шутим и раздаём прочие вкусности ;)

Добро пожаловать!!!

Логин:

Пароль:

Регистрация
Забыли пароль?

Как лучшие сотрудники вредят вашей компании

© 04.03.2015
Андрей Коновалов

Не беда, если руководитель мечтает о сотруднике, который работал бы за семерых. Беда — когда такой уникум и правда находится. Андрей Коновалов рассказывает, чем ему не угодили «герои труда» и о чём частенько забывает топ-менеджер.

Знаете, бывают такие сотрудники: умные, дельные, инициативные. Много успевают, тащат на себе целый воз задач. Пашут за семерых. Руководитель на таких нарадоваться не может — ну, если, конечно, понимает своё счастье.

Замечательные качества такого сотрудника особенно остро осознаются при его увольнении. Вдруг оказывается: чтобы заменить его одного, нужны два, а то и три «обычных». И логика ведёт руководителя ко вроде бы неоспоримому выводу: нужно набрать побольше таких гениев — и у компании дела пойдут в гору. Парадокс, но в этой логике скрывается изъян. Лучшие сотрудники показывают лучшие результаты, но снижают эффективность работы компании в целом.

Никакой мистики, всё очень просто: благодаря своим выдающимся качествам, эти люди способны решать задачи на неоптимизированных участках рабочего процесса. Там, где обычный сотрудник наглухо застрянет, чем привлечёт внимание руководства к проблеме, «гений» задачу решит. А процесс так и останется кривым.

Буквально на днях общался с коллегой, тот сетовал на уход замечательного менеджера. Говорит: «Я знал, что на ней много держалось, но даже представить не мог, до какой степени. Все её задачи пока что на себя перевёл; мне головы поднять некогда, почти только ими теперь и занимаюсь. Чтобы хоть как-то работать, стараюсь всё, что только можно, автоматизировать».

И дальше привёл замечательный пример. Одной из задач ушедшей сотрудницы была подготовка документов для партнёров. Она «электровеник», поэтому всё это занимало около пятнадцати минут. У «обычного человека», в роли которого оказался её руководитель, — минут сорок, а то и до часа доходило. Сорок минут времени руководителя — это очень много, поэтому задача была переосмыслена и автоматизирована. И в итоге стала решаться примерно за минуту — независимо от квалификации того, кто жмёт на кнопку «Подготовить документы». Процесс стал эффективным: сократился по времени и перестал зависеть от конкретных персон. Но если бы не увольнение, тот замечательный специалист до сих пор тратил бы своё недешёвое время на тупую, по сути, задачу.

Лучшие сотрудники — как джипы среди обычных машин. Вы прёте по бездорожью и радуетесь. Потом джип вдруг ломается — и вы обнаруживаете, что дороги-то так и не построили. Обычной дороги, по которой может катить хоть автобус, хоть скутер. И теперь вам уже не обойтись без трактора, который вытащит вас хоть куда-нибудь.

Значит ли это, что сотрудников с замечательными рабочими качествами нужно сторониться, а набирать только серых мышек? Снова неправильный вывод. Правильно — думать не о качествах сотрудника, а об эффективности процессов, в которые он включён. В фокусе внимания важно держать два момента:

  1. Высокие рабочие качества сотрудника могут маскировать проблемы процесса. Чем круче способности, тем через больший организационный бардак проберётся человек, сам при этом становясь его неотъемлемой частью.

  2. Предлагайте сотрудникам оптимизировать процесс. Как правило, людям не приходит на ум, что можно сделать что-то иначе, чем уже есть. А ещё неизбежно сопротивление изменениям. Поэтому вопрос должен быть не «скажите, что нам улучшить?», а «давайте посчитаем: на что уходит время в течение рабочего дня?». После чего уже думать, что и как можно в каждом случае оптимизировать.

И вот если ваших «лучших сотрудников» да на оптимизированные процессы — вы даже представить себе не можете, какие горизонты откроются. Вас уже никто не догонит.

условия копирования

Дорогой HR-Journal, потрудись сообщать мне о новых статьях ;)

Комментарии

Новые обсуждения

03.12 00:59 publicmd
Подарок шефу на Новый Год (7)

30.11 20:52 Raket
Анкета при приеме на работу (1)

30.11 18:49 EKG1987
Помощь новичку (0)

28.11 17:46 Степан
помощь новичку (7)

Все

Комментарии

Тимур Кадыев · 28 мар 2015 в 15:31
Простите за резкое высказывания, но большего бреда я не встречал. Проблема перевернута с ног на голову. Отличный пример наказания невиновных и поощрения непричастных. Давайте попробуем разобраться в причинах и нормально проанализировать ситуацию.

Во-первых, в должностные обязанности линейного сотрудника не может входить анализ и инициация изменения бизнес-процессов. Это связано, прежде всего, с тем, что линейный сотрудник не видит систему в целом. Локальные улучшения часто приводят к ухудшению управляемости всей системы. Приведенный пример с сотрудницей тоже не корректен. До определенного момента, пока не определен ТИПОВОЙ набор действий и документов, направляемых партнеру нельзя автоматизировать участок работ - нужен эксперт, который каждый раз ищет решение в конкретной ситуации - классика функционального управления. Когда же статистика набрана, вот теперь можно вводить понятие "стандартные действия" и любым доступным инструментом их улучшить - от автоматизации до типовых документов и действий. Но при этом любое отклонение от типового набора должно ложиться на соответствующего эксперта более высокого уровня - руководителя. Классика управления процессами.

Во-вторых, если уж кто и обязан анализировать состав операций сотрудников и выдвигать предложения по снижению их ресурсоемкости, так это либо руководитель, в чьей "епархии" находится данный участок, либо специализированное подразделения организационного развития.

Отсюда очень простой и важный вывод: организации вредят тупые, ленивые и нерадивые руководители среднего звена, а не хорошие сотрудники. Это они не выполняют своего предназначения. В большинстве случаев их роль сводится к передаче исполнителям задач, поставленных руководителями более высокого ранга, и передаче результатов от исполнителей обратно "наверх". Это они маскируют проблемы, сосредотачиваясь лишь на решении текущих задач и заданий, не обладая навыками среднесрочного управления.
Андрей Коновалов · 30 мар 2015 в 20:55
Тимур, спасибо за отклик. Долго не мог собраться написать Вам ответ - потому что вроде бы вы абсолютно правы. Буквально, как по учебнику. Стопроцентно правильная схема. Но, в то же время, за все годы работы в бизнесе я такой схемы на практике ни разу не встречал. Хотя видел и большие компании и малые. Допускаю, что где-то это всё существует, но вот не видел ни разу. Всё больше варианты на тему - "Если не жалуются, то и проблем нет". Так что я что видел, о том и спел.

А если у Вас есть живые кейсы по вашим схемам - супер, давайте их скорее к нам, сделаем статью! Ответный удар, так сказать.
Тимур Кадыев · 14 апр 2015 в 01:11
Андрей, спасибо за ответ!
Еще раз прошу простить за резкий тон комментария. За почти 25 лет, 200 проектов, около 100 компаний, "войну по обе стороны от баррикады" - работы как консультанта, так и топ-менеджера, конечно "кейсы" есть, практически на любые темы, в том числе и затронутые здесь: кто должен следить за эффективностью управления, трудозатратами; как "пробить" стену менеджеров среднего звена; как выявлять и как удерживать наиболее эффективных и результативных сотрудников; что такое организационное развитие и отношения "заказчик - подрядчик" с HR-службами, и т.д.

Почту Вы видите, давайте осудим, что будет интересно вашей аудитории.
Андрей Коновалов · 14 апр 2015 в 12:57
Тимур, отлично, сегодня напишу Вам.
Ваш баннер на этом месте