HR-Journal.ru :: Как компании жить и развиваться в условиях кадрового голода

Логин:

Пароль:

Регистрация
Забыли пароль?

Как компании жить и развиваться в условиях кадрового голода

© 04.06.2019
Илья Варин, HR-Journal.ru

О том, как компании жить и развиваться в условиях кадрового голода рассказывает Гузелия Аюпова, начальник отдела кадров «ВТМ дорпроект».

— Гузелия, насколько силён кадровый дефицит в дорожно-строительной отрасли?

Дефицит однозначно есть. Простой пример: на популярном рекрутинговом ресурсе по московскому региону сейчас размещено 28 вакансий «Инженер-проектировщик автомобильных дорог». А актуальных «московских» резюме по этой специальности сервис находит только 19! Простое, но очень наглядное соотношение. Поэтому говорить о том, что хорошие кадры найти легко, не приходится.

Объективно не хватает инженеров-проектировщиков, специалистов по инновационным технологиям, главных инженеров проектов. И это комплексная проблема, их мало выпускается из ВУЗов, мало школьников выбирают эти специальности. Почему? Наши специальности не на слуху.

Есть профессии очевидные, всё время находящиеся в фокусе внимания. Врач, учитель, военный, полицейский, водитель, дизайнер, архитектор, программист и т. д. — мы так или иначе с этими людьми постоянно пересекаемся в информационном пространстве. Дети начинают себя соотносить с очевидными профессиями очень рано, детские мечты вроде «быть лётчиком» иногда определяют будущий карьерный путь. А с неочевидными профессиями иначе. Не так много детей мечтает быть инженером-проектировщиком. Да мало кто из взрослых может сказать, чем этот специалист занимается! Поэтому нет ничего удивительного, что школьников, осознанно желающих получить эту профессию, объективно немного.

— Звучит как системная проблема. Это нужно решать на государственном уровне?

— Проблема не столько системная, сколько рыночная — и решать её надо участникам рынка. Да, в советское время профориентацией занималось государство, но сейчас это наша задача, тех, кто на рынке работает, кто заинтересован в этих студентах.

На наш взгляд, ключевые участники дорожной отрасли — проектные компании и институты — должны повышать привлекательность профессии еще на этапе обучения в школах. Лекции для школьников, экскурсии, рассказы о том, чем занимается компания, специалисты, в ней работающие — это всё прямо влияет на интерес к профессии.

Кроме того, надо работать с общим имиджем отрасли, а это — результат влияния всех участников рынка. Нужно создавать качественные рабочие места, где люди будут видеть перспективы профессионального и карьерного роста, организовывать интересные стажировки, транслировать успешные кейсы. Тогда и получим рост интереса к отрасли и её профессиям.

— Хорошо, это план действий на долгие годы вперёд. А как сейчас-то решать кадровую проблему? Переманивать сотрудников у конкурентов?

— Нет, это тупиковый путь. Во-первых, поскольку люди нужны всем на рынке, так можно добиться только «войны хедхантеров», когда компании будут друг у друга уводить ценные кадры, повышая и повышая их компенсации. Ничего хорошего от этого не будет.

А во-вторых, дефицит кадров в отрасли тотальный, столько переманить просто невозможно. «Охота за головами» обычно касается ключевых сотрудников: топов, уникальных специалистов. А дефицит — массовая проблема. Грамотные инженеры, проектировщики, руководители проектов — это не объект хантинга, но без этих людей процесс просто невозможен.

Поэтому мы строим свою кадровую стратегию на двух принципах: раннее вовлечение и профессиональное развитие.

— «Раннее вовлечение» — с детского сада в инженеры записываете? :)

Не с детсада конечно, но мысль вы поняли правильно. Мы активно работаем с вузами, в частности — с МАДИ, у нас есть программа стажировок, которая позволяет студентам ещё на этапе учёбы в ВУЗе начать развиваться профессионально. Это даёт возможность и студентам лучше понять, чего они хотят от профессии, и нам оценить их потенциал, выбрать наиболее перспективных и мотивированных. Это очень важный момент, потому что профессиональное развитие прямо зависит от двух составляющих: возможностей, предоставляемых компанией, и личным стремлением.

— А второй принцип, «профессиональное развитие»? Это про внутреннее обучение и карьерную лестницу?

— Совершенно верно. Сегодня у нас в штате 250 человек и большинство сотрудников попало к нам прямо со студенческой скамьи, в дальнейшем выстроив полноценную и успешную карьеру. В нашей компании введена ежегодная программа обучения специалистов — каждый желающий может подать заявку через внутреннюю систему управления организацией (VTM Project) и принять участие в повышении квалификации. Мы максимально заинтересованы в развитии сотрудников, ведь чем квалифицированнее будут наши люди, тем эффективнее будет наша компания в целом.

— Повышение квалификации — это тренинги какие-то? Или онлайн-обучение?

— И то, и другое, мы за разумное сочетание подходов. У нас в бизнес-процесс интегрирована корпоративная образовательная платформа Ispring: если проводится офлайн-обучение, то все его материалы размещаются на платформе и с ними может ознакомиться любой сотрудник компании.

Кроме того, мы создали два Центра интеллектуальных компетенций: «Автоматизация» и «Инновации». Сотрудники получают актуальные знания по инновациям в дорожной отрасли, особенностям информационного моделирования. Это помогает профессионально расти, быть в курсе современных тенденций, развития технологий.

И третья составляющая программы развития — формирование кадрового резерва, нахождение в котором дает специалистам массу возможностей, как в смысле личностного развития, так и профессионального.

— Вложения в обучение традиционно рискованно — ведь специалист может уволиться и тогда все инвестиции в него будут потеряны. Как вы решаете эту проблему?

— Тут нет проблемы, это просто неверная постановка вопроса. Почему речь идёт только про обучение? К примеру, поиск сотрудника и его найм — это тоже расходы, а значит — инвестиции. Тогда можно сказать: «Зачем тратить деньги на рекрутинг, вдруг мы его наймём — а он уволится, и всё было напрасно». Абсурдно звучит, правда? Жизнь организации — это постоянное движение, где-то приобретается, где-то — теряется.

Сохранить инвестиции в людей можно только одним способом — создавая условия, из которых они не захотят никуда уходить. Быть максимально открытыми, развивать внутреннюю корпоративную культуру, создавать условия для роста своих сотрудников.

Важно создать такой микроклимат, при котором сотрудник будет гордиться, что работает именно в этой компании.

— И как вы его создаёте?

— У нас есть долгосрочная стратегия развития компании с 2015 по 2025 год, одной из её задач является реализация грамотной кадровой политики. Чем надёжнее и стабильнее кадровая ситуация, тем успешнее бизнес.

В начале этого года мы запустили специальную программу по укреплению корпоративной культуры и улучшению коммуникаций между сотрудниками и подразделениями компании. Каждые три месяца проводим анонимный опрос, собираем оценки, пожелания и новые идеи по улучшению атмосферы в команде и созданию более благоприятных условий труда.

Мы анализируем ответы сотрудников, и на их основе совершенствуем систему мотивации, добавляя в неё то, что действительно важно людям.

Например, тем, кто увлечён спортом, мы предлагаем абонементы в современный фитнес-клуб. Те сотрудники, которые задерживаются в офисе допоздна, могут воспользоваться корпоративным такси. И нет, это не «безвозвратные инвестиции» — это вопрос и комфорта, и безопасности наших сотрудников.

Кроме этого, мы регулярно проводим выездные мероприятия на реализованные объекты в рамках программы «Мы гордимся!» Сотрудники могут оценить результаты своей работы, рассказать о том, с какими трудностями пришлось столкнуться , поблагодарить команду и получить заслуженные награды.

— А ещё? Бонусы какие-нибудь?

— Конечно. У нас есть, например, бонусная программа «Время стать первым!». Она действует для сотрудников всех производственных структурных подразделений. И главный приз там — поездка в любую точку мира за счет компании!

Самых перспективных, думающих, проактивных сотрудников мы включаем в кадровый резерв, я про него уже упоминала. Нахождение там даёт массу преференций: оплату хобби, собственный PR, экскурсии и путешествия, возможность возглавить

новое направление деятельности, дополнительный отпуск и многое другое. Но для включения в этот список, конечно, сначала надо проявить себя.

— Работа над корпоративной культурой даёт свои плоды?

— Да, причём не только внутри компании. В этом году мы впервые приняли участие в одном из самых престижных российских конкурсов в области управления персоналом — «HR-бренд» и добрались до финала! Это стало для нас неожиданностью — все-таки мы проектный институт. Но мы рады, что результаты нашей работы над внутренней корпоративной культурой были оценены настолько высоко.

Справка о компании:

Компания «ВТМ дорпроект» была создана в Москве в апреле 2002 года для ведения проектно-изыскательских работ, связанных с развитием автодорожной сети. Специалисты компании занимаются проектированием дорог, мостов, путепроводов, проводят сложные инженерные изыскания, занимаются организацией дорожного движения, выполняют государственные заказы. Сегодня в штате компании 250 человек, центральный офис расположен в Москве, филиал работает в Твери. Среди ключевых работ компании — десятки крупных проектов, связанных с модернизацией Московского транспортного узла и работой на автодорогах федерального и регионального значения.

Партнёрская публикация

Обсуждение статьи

Читайте нас в Фейсбуке и ВКонтакте. Самая быстрая HR-рассылка


условия копирования

Комментарии

Ваш баннер на этом месте
HR-АФИША