HR-Journal.ru :: Способы раскрытия талантов: если компании нужны 30 000 звёзд
закрыть Х
Мы в соцсетях

Во всех наших группах мы делимся интересными постами, шутим и раздаём прочие вкусности ;)

Добро пожаловать!!!

Логин:

Пароль:

Регистрация
Забыли пароль?

Способы раскрытия талантов: если компании нужны 30 000 звёзд

© 09.11.2007
Александр Баранов

Компания «Эльдорадо» работает на всей территории России и Украины, имеет СП в Казахстане, оборот компании за 2006 год превысил USD 4 млрд., численность персонала свыше 30.000 человек.

Вопросы отбора и развития персонала, основанные на компетенциях, актуальны во многих компаниях. Весь наш бизнес построен на деятельности людей, так как услуга, которую мы предоставляем – услуга розничной торговли, осуществляется целиком и полностью людьми. И только личный состав отличают одну компанию от другой, особенно, если речь о магазине.

Что мы понимаем под словом компетенция?

Компетенции – это то поведение, которое человек демонстрирует на работе, и которое складывается из его прошлого опыта, знаний, навыков и мотивации. Часто это поведение мы можем видеть невооруженным глазом, когда наблюдаем, как человек действует при достижении тех или иных целей. С другой стороны компетенции служат непосредственными предпосылками к достижению цели, то есть это своего рода ресурс, которым, в той или иной степени, обладает каждый. Моделирование компетенций помогает нам выявить набор ключевых навыков, необходимых для успешной деятельности на определённой позиции.

Известно несколько стандартных способов моделирования компетенций, все они достаточно сложны и ресурсоёмки. Многие описаны в специальной литературе и каждый из них имеет свои плюсы и минусы. Я хочу коротко рассказать о некоторых из них.

Метод репертуарных решёток – метод, основанный на развёрнутом, всестороннем интервью с человеком, являющимся носителем экспертных знаний о данной позиции. В его подчинении должно находиться не менее 6-ти сотрудников. Интервью может длиться вплоть до 4 часов. Ещё столько же потребует обработка результатов, в ходе которой, при помощи специальных таблиц, выверяются полученные данные, и выявляется набор необходимых компетенций. Нужно провести не один десяток таких интервью для того, чтобы в итоге получить достоверную статистику.

Метод критических инцидентов – способ ещё более точный и ещё более затратный. В результате такого же глубинного интервью выявляются одна, две компетенции. Самих интервью для составления статистики потребуется ничуть не меньше, чем в первом случае. Оба способа, по отдельности, нельзя считать самодостаточными, оптимальным может считаться лишь их применение в сочетании друг с другом. Комбинированное применение этих способов также даёт возможность принимать или отвергать гипотезы, полученные на основе применения одного из методов. Оба метода, как уже было сказано, требуют наличия высококвалифицированных кадров и больших затрат по времени.

Метод прямых атрибутов – в этом случае мы берём стандартный набор компетенций, необходимый для работы в определённой должности. Руководители и эксперты в этой области оценивают их по значимости, исходя из своего опыта. Проделывая эту процедуру раз за разом можно выявить статистические закономерности и наиболее рейтинговые компетенции.

Прогностическое интервью – метод, использующийся в случаях, когда организация хочет в значительной мере изменить стратегию своей работы. Мы снова имеем дело с интервью, которое проводится исключительно с топ-менеджерами или акционерами, другими словами, с теми, кто формирует стратегию организации. Полученная в итоге информация позволяет сделать выводы, касательно того, что должно измениться, как именно, и какие компетенции станут для компании приоритетными в будущем.

Анализ работы по описанию должности – стандартный опросник, который заполняют руководители и работники, считающиеся экспертами в рамках своих должностей. В основном, задача опросника сводится к тому, чтобы с помощью вопросов и ответов максимально полно описать должность: её специфику, цели, задачи, ожидания клиента, Вопросы могут быть, например, такими: уровень сложности принимаемых решений? наличие процесса оценки в деятельности? виды коммуникации и взаимодействия с людьми? требования к самоорганизации и самостоятельности? В результате обобщения ответов мы получаем статистический материал, готовый к дальнейшей обработке и анализу. Этот процесс всё ещё достаточно трудоёмок, но всё-таки он проще любого из вышеуказанных методов, разумеется, при условии, что эксперт в состоянии правильно понять вопросы и хорошо ориентируется в различных аспектах своей работы.

Каким путём пошли мы?

Мы использовали способ, альтернативный всем вышеперечисленным, решив пойти от обратного.

Первым делом, мы решили найти на рынке стандартизированную методику тестирования, которая позволяет выявить полный набор компетенций. Затем мы определились с эталоном успешного сотрудника. Для этого мы обратились к итоговым данным оценки по результатам работы, существующей в нашей компании. Она простая и проводится регулярно. Руководитель оценивает, успешен его сотрудник или нет по 3 шкалам:

A – самые успешные

B – соответствующие уровню

C – с недостаточным уровнем

Во всех компаниях, в том числе и в нашей, имеется распределение по группам A B и C. Большинство сотрудников попадают в категорию В. Как правило, 10-15 % сотрудников попадают в категорию А, то есть, являются самыми успешными сотрудниками и могут служить эталоном для оценки.

Третьим шагом, мы выбрали одну из должностей, доступных в наших магазинах. Выбор пал на директоров, которых в нашей сети уже больше 1000. По этой выборке мы провели тестирование личностных качеств и компетенций с помощью личностного опросника.

Важной частью опросника является перечень из 38 личностных и профессиональных качеств и компетенций. Степень выраженности каждого качества оценивается по десятибалльной шкале. При тестировании успешных сотрудников из категории A и анализе данных их тестов, обнаружилось, что их показатели по некоторым из 38 компетенций схожи. В среднем, эти показатели не расходились более чем на 1-2 балла. Исходя из этого, мы смогли понять, какие из множества компетенций являются ключевыми для данной должности. По другим, не ключевым, компетенциям, разброс оценок у успешных сотрудников мог разниться от 0 до 10 баллов, таким образом, мы понимали, что данная компетенция никак не влияет на результат их работы. По итогу мы оказались в состоянии быстро и эффективно выявить те компетенции, которые напрямую определяют успешность работы сотрудника.

Этот вид тестирования в нашей компании проходят все категории сотрудников, вне зависимости от того, какую оценку получает человек по результатам работы: A,B или С. Даже если человек получает по результатам работы оценку С, мы тестируем его и получаем достаточно ценные данные, — чем плохой сотрудник, отличается от успешного. Распределение компетенций в опросниках раз за разом подтверждает правильности нашей гипотезы относительно того, только определённый круг компетенций может считаться ключевым для каждой должности в нашем магазине.

Далее мы строим профиль на основе тех компетенций, которые мы определили значимыми по результатам тестирования сотрудников категории А и C. Внешне этот профиль выглядит как ряд шкал. Именно по этим шкалам мы обозначаем те значения компетенций, которые считаем нужными или ненужными. К примеру, показатель от 4-6 баллов по шкале компетенции «Оказание влияния» является для нас позитивным коридором, а показатель в 8-9 баллов для той же шкалы — негативным.

Последним шагом является проверка профиля компетенций. Берём результаты тестов сотрудников и строим рейтинг кандидатов по созданному профилю, вне зависимости от их количества. Если сотрудники, показывающие лучший результат, оказываются наверху, а сотрудники, показывающие не столь выдающийся результат — внизу, наш профиль готов.

Когда мы определяли компетенции успешных людей при помощи этого метода, и делали это в первый раз, я был поражён, насколько точно можно выявить, пригодность той или иной компетенции для должности.

Аналогичным способом мы создали профили на, практически, все позиции в магазинах от продавца до директора филиала, то есть, от линейных до топовых позиций. Вся оперативная часть работы с персоналом у нас запротоколирована и постоянно используется в кадровой работе.

Добавлю только, что одним из открытий, которые мы сделали при помощи новой методики, оказалось то, что некоторые ключевые для наших должностей компетенции находятся в тех областях, в которых мы никогда не ожидали их найти. Другими словами, мы нашли их эмпирическим путём. Дойти до этого обычной логикой или каким-то другим путём было бы крайне сложно.

Плюсы и минусы использования моделирования компетенций

Плюсы:

Это достаточно простой способ, не требующий высокой квалификации и подготовки интервьюера, анализа большого объема информации и времени. Система тестирования выявляет наличие ключевых компетенции и выраженность их у сотрудников в данный момент времени, при повторном тестировании по истечению времени можно проследить их развитие. Инвестиции в лицензию для более или менее большой компании разумны, по крайней мере, мы считаем, что наши инвестиции в лицензию оправдываются на 100%!

Минусы:

Так как система выявляет ключевые компетенции, и выраженность их у сотрудников в данный момент времени, возникает необходимость прослеживать актуальность составленного профиля по истечении определенного времени. Пригодность каждой компетенции в свете перспектив развития нашего бизнеса оценивает HR-эксперт. Такая работа не может быть автоматизирована, и, закономерно, приводит к дополнительным затратам.

Как мы используем тесты?

Ежегодно мы оцениваем весь управленческий персонал, при помощи, более расширенных и углубленных методик тестирования. Для продавцов используются тесты, укороченные по времени. Так же в системе проводится оценка профессиональных знаний сотрудников при помощи квалификационных тестов. Результаты тех тестов, которые любой из сотрудников прошёл в течение года, хранятся в базе данных, независимо от того, новичок он или сотрудник со стажем. Эти данные могут быть полезны во многих направлениях кадровой работы.

Использование тестов и профилей компетенций при подборе

Любой кандидат, на любую должность в компании проходит тест или серию тестов, в зависимости от той позиции, на которую он претендует. Получая информацию о наличии или отсутствии определенных компетенций, мы сразу сверяем результаты тестов с созданными нами профилями. Это очень хорошая, качественная информация для интервьюера, который потом встречается с тестируемым и сразу видит, на что следует обратить внимание. Если мы видим, что есть 2 или 3 зоны, которые, являются рисковыми, то можем уделить этому кандидату больше внимания. В простом интервью, без использования такого рода инструмента, речи об этом идти не могло.

Также, мы принимаем в нашу компанию студентов дневных отделений вузов, в том числе, на должности стажёров. У нас есть постоянно действующая программа в ведущих вузах и бизнес школах. На внутренних сайтах этих организаций размещены наши предложения о возможных вакансиях в нашей компании. И первым фильтром при отборе персонала является, как раз, прохождение наших тестов. Таким образом, мы сразу выявляем высокопотенциальных людей с точки зрения каких-либо развитых компетенций, которые необходимы в различных очень редких областях. Например, закупки, — люди, которые работают в этом направлении, очень сильно влияют на бизнес. Там нужна просто филигранная точность в подборе компетенций, и мы таких людей ищем буквально по всей стране, по всем вузам и, если кандидат подходит по профилю, мы приглашаем его на интервью и, при положительном результате, принимаем его в нашу компанию.

Так как тестирование — это универсальный инструмент, мы получаем возможность оценивать результаты кандидата сразу по нескольким профилям. К примеру, для логистов актуальны одни компетенции: планирование, расчёт и пунктуальность, тот, кто занимается закупками – это уже другой склад людей, продажи – отдельный тип. То есть, мы осуществляем анализ результатов соискателя по нескольким профилям.

В эту систему, по началу, мало кто верил, говорили: “Ну, как это так? Человек без опыта, абсолютно без каких-то специальных знаний, без знаний о компании, сразу метит на серьёзные позиции!” Но оказалось, что специальные знания и опыт – это то, что легко развивается, а вот развить в нем какие-либо сложно развиваемые компетенции, например, стратегическое мышление – гораздо дороже и дольше! Нужно вкладывать неимоверное количество денег и ждать годы, пока у человека компетенция вырастет до приемлемого уровня. И если в нём это есть уже – это клад для нашей компании. Поэтому такие инструменты приносят нам огромную пользу.

В случае со студентами, этот инструмент обладает стопроцентной эффективностью. Мы выбираем их из огромного количества и те, кто не проходят наш диагностический рубеж отбора, не попадают на дальнейший этап.

Модель компетенций в развитии и мотивации сотрудников

По результатам тестирования и использования модели компетенций можно определить чего не хватает нашей компании в целом, и сотруднику, в частности. Для каждого конкретного сотрудника, мы можем строить планы развития, достаточно прицельно. То есть, при наличии общей модели компетенций, мы можем планировать и бюджетировать данный процесс.

С другой стороны, если мы знаем, что у человека развиты те или иные компетенции, то мы можем выстраивать с ним трудовые отношения на выгодных для него условиях. Если человек амбициозен, мы можем помочь ему реализовать его амбиции. В этом цели организации и цели сотрудника совпадают. Мы говорим человеку: «У тебя есть амбиции, ты получишь полномочия, ты получишь ответственность, но в обмен ты должен предоставить организации вот это и вот это» — получается внутренний маркетинг взаимоотношений. Такая схема достаточно успешно работает.

Если речь идет о руководителе

Особую роль в выстраивании различных профилей компетенций играют требования к позиции управленца. Какими компетенциями, без которых не может быть речи о приёме человека на должность, необходимо обладать кандидату?

Конечно, есть базовые компетенции руководителей, в качестве примера можно назвать следующие из них. Наиболее яркой из них, и вряд ли это будет каким-то откровением, является лидерство. Для руководителя в 21 веке недостаточно просто планировать, ставить задачи и контролировать их выполнение. Современный руководитель должен вдохновлять людей на выполнение тех задач, которые он поставил. Он создаёт команду. А каждый магазин нашей компании имеет свой уникальный микроклимат. Это такое образование, которое как команда работает на порядок эффективней, когда есть взаимозаменяемость сотрудников, чувство локтя, осознания того, что они работают на общее дело.

Другим примером является такая социальная компетенция, как работа в команде. Руководитель, хоть и является лидером, тоже работает в команде и тоже принимает участие в её жизни. Он создаёт её, и он же ведёт ее к цели.

Мы знаем, что топ-менеджеры требуют к себе особого отношения и результаты их тестов могут быть использованы особым образом. В отношении с кандидатами на высокие позиции, компания может пойти на какой-то, пожертвовать одной из компетенций, ради чего-то другого. И так как идеальных кандидатов в принципе нет, такой компромисс существует всегда. Скажу больше, чем выше позиция, тем, на мой взгляд, более гибкой должна быть компания по отношению к кандидату.

Если мы вместе с менеджером приобретаем уникальный опыт человека, который точно знает, как делаются те или иные вещи, и у него, вместе с тем, какие-то компетенции развиты недостаточно, то мы можем сбалансировать отсутствие этих компетенций компетенциями других людей, то есть, поддерживающим персоналом: соответствующими ассистентами, аналитиками и т.п. Такая руководящая команда может добиться хорошо отлаженной коллективной работы. Результаты тестов помогают увидеть те области, в которых руководителя необходимо поддержать.

Качественные тесты в России – это реально

Разумеется, в работе с тестами часто возникает вопрос, как проверить достоверность полученного результата? Как определить то, насколько честно отвечал тестируемый, и не пытOлся ли он своими ответами подстроиться под требования нашей компании?

При выполнении нашего теста среднестатистическому кандидату очень трудно ответить на вопросы так, чтобы результат оказался ожидаемым нами. Мы убедились в этом на собственном опыте. Естественно, прежде чем запускать этот большой механизм в действие, мы шли путём проб и ошибок, учитывая множество разнообразных аспектов: от надёжности системы и вскрываемости баз данных, до возможности манипулирования отчетами. Мы убедились, что систему взломать невозможно и возможность манипуляций системой так же очень низка.

Это объясняется тем, как построен сам тест. В отличие от подавляющего большинства опросников по компетенциям, где оценка производится по отношению к выборке в нормальном распределении, эта методика сравнивает компетенции друг с другом. Она показывает, насколько одна компетенция выражена по отношению к другой компетенции, но не по отношению к другим людям.

Уже сейчас мы видим плоды, используемых нами методик, чувствуем их оттенки и нюансы. Наши HR-специалисты уже сходу могут сказать, какой показатель у кандидата по той или иной компетенции, к примеру, 8 или 9, даже не видя отчёта по его тесту. Они чувствуют это и потом своё субъективное мнение приводят в соответствие с системой. Такое взаимодействие внутри системы дорогого стоит.

Если вернуться к началу нашей статьи, то наш опыт показал, что работающую модель компетенций можно построить альтернативными путями. При создании профилей и модели компетенций важно получить поддержку руководства, обеспечить вовлеченность персонала, найти и грамотно использовать инструмент, получить всесторонний сервис со стороны провайдера технологий и наладить с ним хорошие партнерские отношения. Так как самое лучшее технологическое решение будет работать настолько стабильно и хорошо, насколько хорошо построены человеческие отношения, поддерживающие этот процесс.

условия копирования

Дорогой HR-Journal, потрудись сообщать мне о новых статьях ;)

Комментарии

Новые обсуждения

04.12 15:14 Лана72
Повестка в суд (0)

03.12 00:59 publicmd
Подарок шефу на Новый Год (7)

30.11 20:52 Raket
Анкета при приеме на работу (1)

30.11 18:49 EKG1987
Помощь новичку (0)

Все

Комментарии

Ваш баннер на этом месте