HR-Journal.ru :: ... А сам на чердак, и учиться, учиться, учиться...
закрыть Х
Мы в соцсетях

Во всех наших группах мы делимся интересными постами, шутим и раздаём прочие вкусности ;)

Добро пожаловать!!!

Логин:

Пароль:

Регистрация
Забыли пароль?

... А сам на чердак, и учиться, учиться, учиться...

© 28.07.2005
Петр Капустин, www.org-consult.spb.ru

Изменение Среды бизнеса и применяемых Стратегий заставляет Компании постоянно развивать Способности. Капиталы приходят и уходят, технологии изменяются и исчезают. Только люди остаются, и именно от них зависит рост капиталов и эффективное использование технологий. Следовательно, постоянное развитие и совершенствование навыков, умений, способностей, знаний сотрудников становится необходимым условием воспроизводства бизнеса.

Что заставляет компании обучать и развивать персонал

Многократное использование знаний навыков и умений специалистов в течение длительного периода окупает инвестиции, направленные на эти цели.

Способность человека адаптироваться к изменяющимся социально - экономическим условиям и предъявляемым требованиям позволяет ему накапливать знания, умения, способности и преобразовывать их в опыт успешной деятельности.

Сочетание этого опыта с культурой и традициями компании позволяет создавать, сохранять и передавать следующим поколениям сотрудников философию бизнеса. Тем самым процесс воспроизводства бизнеса получает свое дальнейшее развитие и продолжение.

Планируя обучение... Осмыслим наш бизнес

Наш бизнес завтра - что это такое? Какова сфера деятельности компании, на каком рынке она работает, кто является клиентом и т.д.

Какие функции и виды деятельности составляют этот бизнес? Какие из них необходимы и достаточны?

Какие профессиональные и квалификационные навыки, способности и умения требуются для успешного выполнения этих функций и деятельности?

Какими личными качествами и особенностями должны обладать люди, которых мы должны будем привлечь к нашему бизнесу?

Сколько людей необходимо и достаточно для осуществления этого бизнеса?

Когда они должны быть готовы к выполнению функций и осуществлению деятельности?

Оценим сотрудников

Какое количество людей имеется в нашем распоряжении?

Какими профессиональными и квалификационными навыками, способностями и умениями они обладают?

Какими личными качествами и особенностями они обладают?

Соответствуют ли имеющиеся в нашем распоряжении человеческие ресурсы предъявляемым требованиям?.. и если нет, то:

Способны ли имеющиеся сотрудники к обучению и хотят ли они этого?

Проведем ревизию ресурсов

Предпочитает ли компания инвестировать средства в обучение имеющегося персонала, либо в привлечение, отбор и найм готовых специалистов

Имеются ли программы обучения или их следует поискать вне компании?

Имеются ли собственные специалисты по обучению, либо их следует поискать вне в компании?

Имеются ли помещения, технические средства обучения и т.п., либо их следует поискать вне в компании?

В какое время будет осуществляться обучение (с отрывом от производства или без, в дневное или вечернее время, в рабочее время, или во время отдыха и т.п.)?

Как компания будет стимулировать обучение сотрудников и сколько она готова потратить на эти цели (принуждение, обучение - необходимое условие для работы в компании в принципе, конкурс на участие в программах обучения, перспектива карьеры, повышения зарплаты и т.п.)?

На каких условиях компания будет обучать сотрудников (за счет компании, предоставление ссуды, за счет сотрудника с последующей компенсацией, гарантирование занятости, предоставление стипендии и т.п.)?

Запланируем результаты

Какие результаты планируется получить в ходе обучения?

Как будут оцениваться эти результаты (процедура, тесты, опросники, экзаменационные вопросы и т.п.)?

Кто будет оценивать эти результаты (обучаемый, педагог, эксперт, комиссия)?

Как будут использоваться результаты обучения и оценки?

Как мы можем использовать сам факт обучения?

 А что говорят материалы исследований?

Представление о том, по какому пути идут компании, решая эти вопросы, можно получить из материалов исследования «Практика деятельности кадровых служб предприятий Санкт-Петербурга», проведенного совместно с агентством «DERO» в 1996 г. В исследовании приняли участие более 100 компаний различных форм собственности и сфер деятельности.

Обратившись к материалам опроса, можно увидеть, что далеко не во всех компаниях обучению сотрудников уделяется должное внимание. Так входное обучение при найме или в период адаптационного периода практикуется в 38 % компаний, принявших участие в исследовании. Текущее обучение в рамках должности наиболее распространено в 53 % случаев. Перспективное обучение осуществляют всего 26 % респондентов.

Наиболее эффективным, с точки зрения компаний - респондентов, представляется входное обучение. И с этим можно согласиться, если говорить о краткосрочной перспективе, т.е. подготовке сотрудника к решению текущих, оперативных задач. Кстати и обходится входное обучение самым дешевым образом.

На втором месте по эффективности стоит перспективное обучение. С точки зрения стратегического развития компании или планирования карьеры сотрудника это абсолютно оправдано. При этом отмечается высокая стоимость перспективного обучения (так считают 46 % использующих данный вид обучения). Думается, что если бы компании рассматривали эти затраты в качестве долгосрочных инвестиций и учитывали своеобразную «капитализацию» знаний, умений, навыков, опыта индивидов, то их оценки изменились бы на противоположные.

Текущее обучение, хотя и используется в большинстве случаев, менее эффективно. Как эффективное его оценивают 43 % практикующих данный вид обучения. Это может свидетельствовать о том, что текущее обучение направлено на поддержание status quo, а не на развитие сотрудника.

Эффективность учебных программ, почерпнутых из разных источников достаточно высока (от 67 % до 79 %). При этом респонденты отдают предпочтение программам, разработанным самостоятельно или заимствованным в литературе. Главным критерием здесь выступает их низкая стоимость. Низкая оценка эффективности программ, полученных компаниями в учебных заведениях, вызвана скорее всего тем, что они требуют определенной адаптации к условиям конкретного предприятия, либо излишне теоретизированы.

Успешность обучения во многом зависит и от того, кто его проводит. Как говориться "не ищи школу - ищи учителя". Самые лучшие преподаватели, по оценкам респондентов, - это практики, т.е. те, кто сами участвуют в производственном процессе. Так считают 53 респондента, обучающие персонал внутри компании. Услугами учебных заведений и консалтинговых фирм пользуются 29 и 12 компаний соответственно. Частных преподавателей приглашают 9 респондентов и используют иных «учителей» 4 компании.

Внутреннее обучение не только самое популярное, но и самое перспективное по признаку «эффективно - дешево». На втором месте по этому признаку иные формы обучения. Имелось в виду самообразование, творческие командировки, стажировки, ротация внутри предприятия и т.п. Привлечение частных преподавателей и учебных заведений с точки зрения стоимости их услуг менее оправдано, чем сотрудничество с консалтинговыми фирмами. Кроме того, некоторый академизм, присущий учебным заведениям, проигрывает «практичности» программ консалтинговых фирм, формируемых по фактическим материалам консультационных проектов.

Участники опроса отметили большую эффективность активных форм обучения по сравнению с пассивными, несмотря на то, что мнения респондентов при оценке стоимости этих форм обучения разделились на приблизительно равные части.

Обучение в рабочее время по оценкам респондентов и эффективно и дешево. Занятия в нерабочее время менее популярны и гораздо менее эффективны. Это можно объяснить тем, что компании, организовывающие обучение сотрудников после рабочего дня наталкивается на их молчаливое сопротивление (персонал устал и хочет спать, затраченные часы не оплачиваются и т.п. причины). Обучение с отрывом от производства хотя и не дешево, но даже с точки зрения «эффективно - дешево» целесообразней, чем после работы.

Особого комментария требует ситуация, когда в качестве ведущих семинаров, приглашаются иностранцы. Очень часто случается так, что западные преподаватели и консультанты в России не успешны. Этому есть ряд причин, которые мы условно разделим на две половины.

К первой отнесем некоторые характеристики самих иностранных консультантов. Часть из них имеет один единственный рецепт на все случаи жизни, выписываемый везде, всем и всегда. Другие, предлагая решения, выстроенные в четкие последовательные действия, не учитывают, что прямая дорога в России не всегда самая короткая и быстрая. Многие, особенно по началу, вообще не понимают происходящего в нашей стране и зачастую не хотят этого понимать.

Ко второй - наши собственные национальные особенности... Иногда:

Должностное лицо российской компании получает соответствующее вознаграждение за лоббирование заказа на консультирование.

Должностное лицо, выступившее инициатором приглашения консультантов, заинтересовано в повышении своего статуса через «причастность к загранице».

На этапе реформ участие западного консультанта престижно и не более того.

Российской компании нужна возможность свалить ответственность за отсутствие каких либо результатов на объективные обстоятельства - «даже заморский гость не помог».

Консультант достается российской компании в качестве «гуманитарной помощи».

Российским компаниям важен не результат, а энтузиазм его достижения.

Сочетание «внешних» - заграничных факторов и «внутренних» - российских, приводит к тому, что ни западные консультанты, ни их услуги, ни тем более какие либо результаты оказываются просто не нужными. Если же говорить серьезно, то серьезные западные специалисты достаточно скептично относится как к своим возможностям относительно «новизны», так и относительно применимости западных технологий в России. Т.е. они скорее будут помогать создавать нам какие либо учебные заведения и программы, предоставлять возможность стажировок и т.п., чем учить нас жить на западный манер.

В целом, западные преподаватели и консультанты интересны нам тем, что:

Взгляд со стороны обязательно что-то даст, может быть не сегодня, а через много лет.

Интерес представляет чужая методология и ее практическое применение в конкретных, но не наших условиях. Простая калька не возможна. Особый интерес представляет динамика изменений во взглядах, в подходах и мировоззрении западного преподавателя (консультанта).

Запад шел дольше и в чем-то ушел дальше. Мы вольны выбирать куда идти.

Не хватает систематизации и унифицированности.

  Модель обучения персонала, оптимальная на сегодняшний день

Подводя итоги, можно говорить об оптимальной (на сегодняшний день) модели бизнес-обучения.
Итак, обучение наемных работников, при прочих равных, следует организовывать следующим образом:

  • без отрыва от производства;
  • внутри (в том числе и на территории) предприятия;
  • в рабочее время;
  • с включением в учебный процесс активных форм обучения (деловые игры, тренинги, стажировки, самообразование, «дни дублеров» и т.д.);
  • с учетом специфики конкретного предприятия (учебные программы адаптируются или разрабатываются специально для данной компании);
  • с привлечение внешних специалистов - практиков, при условии, что учебные программы адаптируются или разрабатываются специально для данной компании;
  • входное (при найме) обучение обязательно, равно как и перспективное, так как и то и другое носят упреждающий характер и направлены на развитие потенциала работника.

Вести обучение по всему фронту

Не замыкаться только на действующих работниках предприятия

«Поддерживая студентов, готовим кадровый резерв и для себя и для рынка труда».

В рамках этого направления могут быть разработаны и реализованы следующие мероприятия:

  • Разработаны Программа подготовки молодых руководителей и специалистов компаний и Положение о стипендиях.
  • Осуществлен отбор кандидатов в стипендиаты (в профильных учебных заведениях).
  • Предоставлена возможность прохождения производственной практики в период обучения (каникул).
  • Предоставлены фактические материалы и база для написания курсовых и дипломных работ.
  • Назначены именные стипендии лучшим студентам.
  • Для стипендиатов специально разработан и прочитан курс «Введение в специальность».
  • Предоставлена возможность для прохождения стажировки в компании.
  • Лучшие стипендиаты приглашены на работу в компанию по окончанию учебного заведения.

«Обучая клиентов, формируем рынок, готовим грамотного потребителя собственных услуг»

Здесь могут быть реализованы следующие мероприятия:

Разработаны и проведены циклы семинаров (и других мероприятий), посвященных вопросам делового оборота, специфике рынка, на котором работает компания. Участниками семинаров должны стать как действительные, так и потенциальные клиенты компании.

Предоставляя возможность преподавания, а иногда и обязывая сотрудников предприятия, выступать на специальных учебных мероприятиях, можно обучать их культуре речи, практике публичных выступлений, логичности и доступности изложения материалов, умению «держать» аудиторию и отвечать на трудные вопросы.

«Обучая сотрудников, развиваем потенциал и увеличиваем эффективность компании»

Возможные формы поддержки и мероприятия:

Стажировки, как для студентов профильных учебных заведений, так и для соискателей и кандидатов на рабочие места (в том числе вакантные и проектируемые). При этом желательно ввести институт персональных наставников.

Главную задачу адаптационных программ определим следующим образом: ПРЕДОСТАВИТЬ МАКСИМУМ ИНФОРМАЦИИ НА СТАРТЕ, ЗАРАНЕЕ ОТВЕТИТЬ НА ВОПРОСЫ, КОТОРЫЕ НЕИЗБЕЖНО ВОЗНИКНУТ У НОВИЧКА.

Поддержка обучающихся самостоятельно. Предоставляется учебная и методическая литература, фактические данные, характеризующие деятельность компании, машинное время, множительная техника и т.п.

Премирование сотрудников, повышающих квалификацию и обучающихся без отрыва от производства.

Обучение и повышение квалификации за счет компании (профильные ВУЗы, аспирантура, семинары).

Поддержка преподавательской деятельности и научной работы сотрудников: (творческие и учебные отпуска, гибкий рабочий график и т.п.).

При разработке мероприятий этого блока следует помнить о том, что:

При выборе учебных программ следует проводить предварительный функциональный анализ потребности компании в квалификации, специальных знаниях, умениях и навыках.

При отборе кандидатов на обучение следует проводить предварительную оценку соответствия качеств и способностей кандидата тем требованиям, которые предъявляются к данной категории специалистов.

Требуется разработать и внедрить систему юридических, организационных, технических и морально-психологических мероприятий, направленных на закрепление и удержание в компании сотрудников, обучающихся, либо повышающих свою квалификацию за счет компании.

Следует разрабатывать собственные учебные программы и предлагать их профильным учебным заведениям в качестве спецкурсов или факультативов.

«Обучать компанию»

Это значит, что введению новых управленческих правил и процедур или стандартов обслуживания клиентов обязательно должны предшествовать:

доведение их юридического и философского смысла до руководителей и сотрудников.

обучение руководителей и специалистов использованию этих правил, процедур и стандартов на практике.

«ОБУЧАТЬ КОНКУРЕНТОВ»

Об этом в другой раз...

условия копирования

Дорогой HR-Journal, потрудись сообщать мне о новых статьях ;)

Комментарии

Комментарии

Ваш баннер на этом месте