HR-Journal.ru :: Шесть шагов к успешной аттестации
закрыть Х
Мы в соцсетях

Во всех наших группах мы делимся интересными постами, шутим и раздаём прочие вкусности ;)

Добро пожаловать!!!

Логин:

Пароль:

Регистрация
Забыли пароль?

Шесть шагов к успешной аттестации

© 09.11.2007
Рональд М. Катц (Ronald M Katz), www.workforce.com, перевод - Елена Калинская, HR-Journal.ru

Зачастую менеджеры как чумы боятся дать оценку сотруднику. Но, если сделать это правильно, то процесс оценки может быть не только эффективным, но и приятным!

Оценка сотрудника – одна из самых нелюбимых и ужасных обязанностей, которые приходиться терпеть любому менеджеру.

Она хуже, чем истекший договор. После увольнения сотрудники становятся бывшими; но после оценки результатов деятельности они все еще рядом. Сверлят вас своими глазами. Обижаются на вас. Ругают вас и иногда мешают управлять группой. Некоторые менеджеры пойдут на все лишь бы избежать оценки результатов деятельности своих сотрудников.

Я придерживаюсь другого мнения. Я считаю, что управление производительностью может стать приятным и полезным процессом. Да, я сказал приятным. И думаю, что управление производительностью может приносить столько же удовольствия, как и Парад(Parade) в День благодарения. Запомните это, так как я расскажу о подходе, состоящем из 6-ти шагов (используйте для него акроним PARADE), который поможет облегчить большую часть страданий, связанных с управлением производительностью.

Шаг первый: Подготовка (Preparation)

В любом начинании ключом к успеху является подготовка. В данном случае подготовка означает, что для определенного рабочего периода необходимо выработать и записать задачи. Нужно удостовериться, что сотрудники знают, что от них ждут, если мы надеемся на выполнение ими этого.

Представьте формулировку задач как атлас дорог с указателями направления движения. Атласом дорог будет ваша организация, или ваша отрасль, а указатели ведут работников к их цели. Если сотрудники не знают, куда идут, как можно ждать от них, что они туда доберутся? Как они узнают, что они уже достигли поставленной задачи? Также если руководство хочет, чтобы сотрудники почувствовали свою ответственность за достижение организационных задач, то важно узнать мнение работников насчет их собственных целей. Если сотрудники знают, что при исполнении своих заданий у них есть право голоса, то часто начинают еще усерднее стремиться к их успешному завершению.

Шаг второй: Оценка (Assessment)

Оценить и дать своевременную обратную связь вашим сотрудникам насчет результатов их деятельности – это одна из важнейших обязанностей любого менеджера. Из этого можно извлечь много пользы. Доказано, что самой эффективной обратной связью о результатах деятельности является та, которую дали настолько быстро, насколько было возможно. Неправильно или неэффективно говорить кому-то, как тот испортил дело, или (реже) как хорошо все получилось, спустя недели после произошедшего. Дайте знать об этом сотрудникам как можно быстрее. Тогда они либо возьмутся исправлять ошибку, либо будут стараться повторить успех.

Оценка результатов деятельности вызывает у менеджеров 2-а самых распространенных страха: конфронтация и сюрпризы. Многие менеджеры избегают отзываться о результатах, так как ждут конфронтации со стороны сотрудников. Это мероприятие они видят как «мы против них». Хотя обычно конфронтация – просто результат недостатка коммуникации между менеджерами и сотрудниками.

Если менеджеры говорят с сотрудниками о результатах их деятельности только во время ежегодного итогового собрания, и особенно, если работники считают, что на увеличение их заработной платы существенно влияет именно это единственное мероприятие, то оно приобретает огромное значение. Как собрание может стать успешным взаимообменом полезной информацией, если в воздухе витает такое напряжение? Когда работников спросили, что им напоминает ежегодная оценка результатов их деятельности, те ответили: «Вызов к директору школы». Постоянное общение менеджеров со своими сотрудниками на протяжении всего года – это ключ к снижению страха и беспокойства, связанного для обеих сторон с такими собраниями.

Когда у менеджеров и сотрудников спросили, что они ждут от собрания, посвященного оценке результатов деятельности, чаще всего звучал ответ: «Никаких сюрпризов». Именно это я слышу даже чаще, чем надежду на более высокую оценку. Не каждый надеется стать суперзвездой, но хочет знать хотя бы, как обстоят у него дела. Никто не хочет узнать об этом в последнюю минуту, когда у него больше нет возможности что-то исправить. Сотрудники хотят уважительного отношения к себе, хотят, чтобы их рассматривали как партнеров в течение всего производственного периода. Постоянная оценка и обратная связь – это то, что гарантирует отсутствие сюрпризов и, конечно же, уменьшает вероятность конфронтации. Общение предотвращает ее.

Шаг третий: Просмотр документов (Reviewing documents)

Прежде чем действительно пригласить работника, просмотрите все ваши документы за год. Еще раз посмотрите на задачи, о которых вы и ваш работник договорились и зафиксировали в документах в начале года. Поищите любые рекомендации или письма, которые вы могли получить в течение года о работнике.

Просмотрите все ваши заметки со встреч с этим работником. Далее начните писать первый черновой вариант отзыва о результатах деятельности сотрудника. Так же некоторые организации дают своим работникам возможность самостоятельно написать такой черновой вариант. Потом перед фактическим отзывом менеджер и работник вместе просматривают достижения последнего. Это позволяет вовлечь работника в процесс, и дает ему ощущение, что его справедливо оценивают. Это еще одна хорошая технология, как сократить или вообще устранить сюрпризы.

Шаг четвертый: Подходящее место (Appropriate setting)

Убедитесь, что у вас есть подходящее место для оглашения результатов деятельности работника. Часто выбирают кабинет менеджера, но хуже этого ничего нет. Кабинет менеджера – это далеко не нейтральная территория (вспомните аналогию с кабинетом директора школы), и не важно, как много времени было потрачено на отзыв или обсуждение его с работником, это по-прежнему «ваша территория».

Обычно самое лучшее место – это конференц-зал, но если он занят, найдите другие места. Будьте креативным. Кафе довольно людное место, но между временем приема пищи обычно можно найти в углу столик, стоящий отдельно от других. Важно, чтобы место снимало напряжение у работника, а не добавляло его. Именно по этой причине стоит избегать ресторанов. Некоторые менеджеры предпочитают разговаривать о результатах деятельности сотрудника во время ланча. Это один из способов вознаградить работника, но рестораны во время ланча не подходят для личных бесед. Даже работники, которые надеются на позитивный отзыв, редко по-настоящему голодны во время подобных встреч.

Подумайте о возможности провести встречу в кабинете работника, если он у него есть, или одолжите на время кабинет коллеги. Кроме того, встреча вне вашего кабинета упрощает ее завершение. Может оказаться довольно затруднительным после окончания отзыва о результатах деятельности попросить сотрудника удалиться из вашего кабинета, особенно если последний считает, что еще есть что обсудить. Это напоминает освобождение и может подорвать даже самую позитивную оценку результатов.

Шаг пятый: Говорите понятно (Deliver it clearly)

Делайте отзыв о результатах деятельности простым языком. Не используйте жаргон или кодовые слова, и не смягчайте их. Не ходите вокруг да около результатов, даже если оценка не настолько позитивна, как надеялся работник. Он почувствует ваше волнение, как акула – кровь. Если он почувствует, что вы не уверенны в вашей оценке, то может подумать, что есть последний шанс ее улучшить. Но задачи или стандарты производительности, которые были установлены в начале года, не пересматриваются на таких встречах.

Совет насчет понятности отзыва относится как к хорошим, так и к плохим сообщениям! Некоторые менеджеры избегают сообщать хорошие оценки, потому что боятся сказать работнику, что он проделал хорошую работу. «А вдруг мне однажды придется его уволить?», — вопрошают они. Я отвечаю им, что если сотрудник хорошо поработал, дайте ему об этом знать. Если однажды придется его уволить, у вас будет хорошее основание. Вы сможете объяснить работнику, почему это сделали, так как у вас уже будут необходимые коммуникационные навыки.

Чаще менеджеры считают необходимым скрыть плохие оценки. Они бояться задеть чувства работника, опасаются начала спора или просто не любят говорить о чьих-то недостатках. Многие менеджеры считают, что если работник не справился с заданием так хорошо, как от него ожидали или надеялись, то это бросает тень на менеджера. Если чей-то результат был хуже стандарта, менеджеры обязаны ради работника, организации и себя сообщить об этом самому работнику.

Фактически менеджеры создают себе и компании большие неприятности, когда оправдывают недостатки в результатах или преувеличивают оценку, чтобы пощадить чувства сотрудников. Если менеджеры в течение всего года оценивают и поддерживают обратную связь, то конфронтация во время собрания маловероятна. Скажите сотрудникам прямо, где у них все получилось, и что требуется подтянуть. Они начнут уважать вас за это, благодаря этому вам станут больше доверять, а репутация как менеджера только улучшится.

Шаг шестой: Поощрение (Encouragement)

В конце собрания, посвященного оценке результатов деятельности (которое также обозначает конец одного и начало следующего цикла оценки результатов сотрудника), ваша задача – поощрить. Необходимо мотивировать работника на продолжение того, что у него хорошо получалось, а также работы над недостатками. Это самый лучший способ сделать такие собрания полезными и позитивными. Даже если оценка работника была не настолько хороша, как тот мог надеяться, напомните ему, что его все еще ценят, и что вы поможете ему дальше улучшать его способности.

Предложите назначить отдельную встречу, на которой можно будет обсудить план того, как он будет совершенствовать свои навыки. Это отличный способ дать работнику знать, что его поддерживают и хотят инвестировать свое время и деньги организации в его развитие в этой компании. Как это ни странно, но процесс управления производительностью – это самый лучший инструмент удержания сотрудников в организации. Зачастую работники, получившие менее выдающуюся оценку, чем обычно, воспринимают это как признак начала конца. Как первый шаг к этому страшному «Следу в документах», который может вести только к увольнению. Дайте им знать, что вы верите в них и в их способность совершенствоваться. Ваше желание работать и инвестировать в них – это великолепный инструмент для изменений к лучшему и корректировки отношений.

Подготовьтесь (Prepare) к управлению производительностью, тщательно обозначив задачи.

Оценивайте (Assess) и поддерживайте обратную связь относительно результатов деятельности на протяжении всего года.

Просмотрите (Review) всю документацию, имеющую отношение к встрече с работником до ее начала.

Найдите подходящее место (Appropriate place) для информирования работника о результатах его деятельности вдали от посторонних вмешательств и того, что может отвлечь внимание.

Сообщите (Deliver) работнику о результатах его деятельности понятным языком, позвольте ему участвовать в диалоге. Не смягчайте слова и не используйте жаргон.

Поощряйте (Encourage) работника еще лучше выполнять то, что он итак хорошо умеет и совершенствоваться там, где может. Пусть они знают, что их ценят.

условия копирования

Дорогой HR-Journal, потрудись сообщать мне о новых статьях ;)

Комментарии

Комментарии

Ваш баннер на этом месте