HR-Journal.ru :: Дьявол кроется в деталях: как логика и восприятие мешают нам учиться
закрыть Х
Мы в соцсетях

Во всех наших группах мы делимся интересными постами, шутим и раздаём прочие вкусности ;)

Добро пожаловать!!!

Логин:

Пароль:

Регистрация
Забыли пароль?

Дьявол кроется в деталях: как логика и восприятие мешают нам учиться

© 11.11.2013
Елена Семеняк, руководитель направления оценки персонала «Эрбитек консалтинг»

Автор о себе:
Разрабатываю методики оценки и провожу оценочные мероприятия более 5 лет. Статьи пишу на основе практического опыта. Их цель — рассказать простым и понятным языком о практике применения наиболее распространённых HR-технологий. В настоящее время — руководитель образовательного центра
 «ЭЛАР», а также тренер-консультант, руководитель направления оценки персонала компании «Эрбитек консалтинг».

Направляя сотрудника на тренинг, любой руководитель планирует получить какой-либо ощутимо полезный эффект. Однако на практике обучение не всегда даёт желаемый результат. В большинстве подобных случаев виновными в отсутствии такового оказываются либо тренер, либо некие внешние обстоятельства. Мало кто ищет причину в самом сотруднике, а ведь дьявол кроется в деталях. Как же происходит обучение, и что мешает нам учиться?

Механизм обучения

Согласно признанной модели обучения Д. Колба, существуют 4 варианта обучения:

  1. Через накопление опыта. Иными словами, новые модели поведения вырабатываются методом проб и ошибок.

  2. Посредством наблюдения за действиями других, т. е. на чужих ошибках.

  3. Через осмысление теоретических материалов, т. е. выстраивая гипотезы об эффективности тех или иных действий по итогам анализа сведений.

  4. С помощью эксперимента, т. е. самостоятельной проверки выводов на практике.

Если слегка упростить модель, то несложно прийти к выводу: обучение происходит через логическое и эмоциональное осмысление данных и действий.

Логическое осмысление — рационально, это анализ аргументов за получение и применение новых знаний и против них. Управляется оно принципом «нужно — не нужно». 

Эмоциональное осмысление — действует на уровне желаний, заключается в принятии или непринятии самого факта необходимости получения и применения новых знаний. Эмоциональное осмысление формирует отношение человека к обучению, выраженное принципом «хочу — не хочу».

Таким образом, формула успешного обучения — это принятие человеком факта необходимости получения новых знаний на эмоциональном уровне и осознание полезности применения этих знаний на уровне логики.

Работа с убеждениями

Отношением человека к процессу обучения определяется степень его обучаемости. Именно поэтому хорошие бизнес-тренеры уделяют много времени знакомству с участниками, выясняют их внутренние мотивы и ожидания от тренинга. Этим тренер не просто снимает часть возражений, облегчая себе дальнейшую работу, он «настраивает» отношение участников к происходящему, формирует у них уверенность в необходимости получения и восприятия материала. В структуре тренинга это является мотивирующей частью.

Качественный тренинг всегда включает в себя ещё 2 момента: передачу знаний о новой технологии и формирование убеждения, что эту технологию важно использовать. Без уверенности в полезности технологии ни один участник не будет применять её на практике.

Например, сколь бы часто ни проводилось формальное обучение технике безопасности, пока человек сам не будет верить, что нужно надевать каску на строящемся объекте, он не будет этого делать (либо будет, но с напоминаниями и из-под палки).

Помехи обучению

Учиться нам мешают те самые логические и эмоциональные возражения, выраженные в отношении, а также физиологические особенности восприятия данных.

Важно понимать, что логические возражения всегда, помимо рациональной логики, включают в себя и частицу эмоций. Невозможно полностью отделить логический уровень от эмоционального.

Например: мне не нужен тренинг по навыкам презентации, я — специалист технический, разработчик программных решений, я работаю с алгоритмами (это логика), и вообще, это не моя работа клиенту что-то объяснять, пусть менеджеры показывают, рассказывают (это уже смешение логики и эмоций).

Некоторые помехи, связанные с особенностями восприятия информации:

1. Низкая скорость анализа и запоминания данных

В этом случае, даже при наличии мотивации и желания учиться, человек не может оперативно понимать и запоминать новые сведения. Ему требуется много времени, чтобы переключать внимание с одного пункта на другой. Автоматически снижается скорость адаптации к новой ситуации (процессу обучения), а значит, человек не может принять алгоритм работы по новой технологии — просто не успевает осмыслить.

Вариант действий:
Скорость анализа напрямую связана с быстротой мышления, которую увеличить либо крайне сложно, либо невозможно вовсе. Что же делать?.. Прежде чем отправлять сотрудника на обучение, нужно снабдить его методикой, следуя которой он сможет почти автоматически (по схеме) анализировать новые данные и делать выводы. Это позволит сократить время на анализ и немного ускорит восприятие. Ещё один вариант — обучение сотрудника на рабочем месте — методом решения новых задач. В случае «провалов в памяти» следует разъяснить человеку техники структурирования и запоминания материала, они довольно просты.

2. Стереотипное мышление, низкая открытость новому

Стереотип — устоявшееся отношение к событиям, действиям, поступкам и т. д. Стереотипы начинают формироваться с раннего детства и базируются на собственном или чужом опыте. Если человек не отказывается от закрепившихся ранее стереотипов, его опыт постепенно превращается в набор устойчивых представлений обо всём, а мышление — в выбор из таковых.

Вследствие этого человек в новой ситуации делает выводы на основе ранее полученного в схожей ситуации опыта, т. е. становится субъективен и игнорирует информацию, если она противоречит сложившемуся у него представлению. Это ограничивает не только его мышление, но и возможности развития. Даже у сотрудников молодых может наблюдаться не просто недостаток мотивации к получению новых знаний и опыта, а категорическое нежелание учиться в силу неспособности воспринимать новые сведения из-за стереотипности мышления.

Например, практически всем знакомо шуточное утверждение с серьёзным смыслом: «Хорошего сотрудника учить — только портить». А сколько стандартных возражений вроде: «У меня опыт! Чему это он (тренер) меня научить может?» — встречают сотрудники, занимающиеся организацией обучения в компании.

Также важно не путать «стереотипность» с восприятием данных через критический анализ. Человек, постигающий незнакомое посредством такового, гораздо лучше усваивает новый материал. Риск тут один: а смогут ли его убедить? Аргументов понадобится много, при том — веских.

Как бороться:
Ломать стереотипы и уводить от шаблонов сложно. «Закрытых новому» людей обучать технологиям бесполезно из-за их внутренних убеждений. В случае необходимости развития такого сотрудника, нужно сначала работать именно с его убеждениями и отношением к новому, и только потом учить. К счастью, необучаемых людей меньше, чем обучаемых.

Помехи, связанные с отношением к обучению либо с сопутствующими ему фактами:

1. Отсутствие карьерных целей

Можно выразить словами «ничего не хочу» или «не знаю, чего хочу». Нет внутренней мотивации. Легко охарактеризовать цитатой из «Недоросля»: «Не хочу учиться — хочу жениться», либо уверением кота из мультика про попугая Кешу: «Нас и здесь неплохо кормят».

Как вариант:
Если должность сотрудника не подразумевает карьерного роста — не трогать. Зачем человеку, да и окружающим, лишний стресс в жизни? Где он новые знания применять будет, если ограничен обязанностями конкретной должности? А вот если рост, как минимум профессиональный, предполагается, то — мотивировать, работая с убеждениями.

2. Завышенная или заниженная самооценка

В первом случае сотрудник убеждён в собственной гениальности, во втором — думает, что всё равно ничего не поймёт, а ещё и покажет себя в невыгодном свете. Отсюда негативное отношение у обоих, у первого есть убеждение, что ему ничего не нужно, у второго — страх обучения, боязнь нового.

Как исправить:
Если это не клинический случай, то сначала следует поработать с убеждениями и приблизить самооценку к адекватной. Затем — совместно планировать обучение. Важно аргументировать, для чего это нужно, и установить определённые цели, связав их с конкретным проявлением в поведении.

3. Непонимание того, что нужно развивать

Схоже с проблемой самооценки. Разница в том, что в данном случае человек понимает, что учиться нужно, только не знает чему…

— Скажите, пожалуйста, куда мне отсюда идти?
— А куда ты хочешь попасть? — ответил Кот.
— Мне всё равно… — сказала Алиса.
— Тогда всё равно, куда и идти, — заметил Кот.
— … только бы попасть куда-нибудь, — пояснила Алиса.
— Куда-нибудь ты обязательно попадёшь, — сказал Кот. — Нужно
только достаточно долго идти.

                                  Л. Кэрролл «Алиса в Стране Чудес»

Как можно сократить этот долгий путь:
В компаниях, где работает система Perfomance appraisal (см. статью Performance Appraisal: что это и чем это грозит?) либо другая система оценки эффективности сотрудников, такой проблемы не возникнет. Если системы нет, то одно из решений — обратная связь от руководителя: чему учиться и для чего. Нужен образ требуемого результата в сравнении с текущей ситуацией.

Например, для менеджера по продажам текущее состояние одного из индикаторов компетенции «Эффективная коммуникация» — «говорить внятно, при этом используя много специальных терминов».

Такой подход мешает установить контакт с клиентом из-за банального непонимания последним терминологии. Представьте себе, что весьма далёкий от HR-терминологии клиент ведёт переговоры о разработке модели компетенций с консультантом, который активно употребляет слова вроде «критические инциденты», «репертуарные решётки», «прямые атрибуты». О чём думает в этот момент клиент? Скорее всего, о шаманских танцах с бубнами, но точно не о сотрудничестве.

Итак, чтобы улучшить процесс коммуникации (который напрямую влияет на продажи) необходимо перейти из текущего состояния в состояние «говорит понятно, использует общедоступную для текущей аудитории терминологию, объясняет сложные термины; при необходимости повторяет сказанное в другой формулировке».

4. Низкая лояльность к работодателю

Можно выразить словами «с ним — не хочу». Сотрудник негативно относится к руководителю, коллегам, к самой компании. Причин может быть много. Вариантов решения всего два: выяснить причину и изменить отношение, либо найти сотруднику замену.

5. Низкая лояльность к самой работе

Можно выразить словами «здесь — не хочу». Сотрудник может банально не любить свою работу. И дело не в начальнике или коллективе. Проблема в самих должностных функциях. Часто люди работают в том или ином подразделении потому, что «так получилось», а не потому, что хотят этого. Сменить направление деятельности страшно — вдруг не получится, да и с нуля начинать придётся. Вот и работают по инерции, ненавидя каждый рабочий день. Об этой проблеме никто не говорит, но она от этого не исчезает.

Чем лечить:
Смена функционала, вплоть до смены работодателя. Оптимально — перевести сотрудника в другое подразделение и помочь ему там адаптироваться. Любой человек принесёт больше пользы, если будет работать с энтузиазмом и интересом, а не из-под палки, проклиная каждый рабочий час и собственную нерешительность, — изменить ситуацию.

Все перечисленные помехи возникают либо из отношения сотрудника к происходящему, либо из особенностей восприятия им информации. Когда я говорю об отношении, я также говорю о внутренней мотивации, выражающейся в желании добиваться результата. Если нет внутри такой установки, то ни одно обучение, ни один тренер (если у него такой задачи нет) не принесут ожидаемого руководителем эффекта. Поэтому, прежде чем отправлять сотрудника за новыми знаниями, необходимо чётко прояснить такие детали, как его внутренние мотивы, особенности мышления, восприятия, и уже после этого выбирать инструмент развития.

условия копирования

Дорогой HR-Journal, потрудись сообщать мне о новых статьях ;)

Комментарии

Комментарии

Ваш баннер на этом месте