HR-Journal.ru :: Три задачи для ассессмента. Практический опыт применения технологии
закрыть Х
Мы в соцсетях

Во всех наших группах мы делимся интересными постами, шутим и раздаём прочие вкусности ;)

Добро пожаловать!!!

Логин:

Пароль:

Регистрация
Забыли пароль?

Три задачи для ассессмента. Практический опыт применения технологии

© 21.08.2013
Селиванова Ульяна, Эксперт HR-Journal.ru

Недавно мы опубликовали подробное интервью про Ассессмент-центр с Ириной Тур, специализирующейся на этой технологии. Сегодня мы продолжаем эту тему с Ульяной Селивановой, нашим экспертом. Но в этот раз в центре нашего внимания – практический опыт, рассказ о применении этой технологии для решения конкретных задач, хорошо знакомых HR-специалистам.

Автор о себе: Родилась в 1983 году, окончила факультет психологии. В сфере управления персоналом уже более 7 лет. С 2006 года по 2011 работала в крупнейшей компании - производителе пищевых ингредиентов, последние 4 года занимала должность руководителя отдела персонала, заместителя директора по персоналу. Являюсь экспертом в областях: подбор, обучение, оценка, аттестация, мотивация персонала и организация корпоративных мероприятий. В настоящее время работаю в Объединенной металлургической компании в должности менеджера по подбору и обучению, в подчинении специалисты и ведущие специалисты по данным направлениям. Личные достижения: самостоятельно был организован корпоративный университет, в котором было очное обучение в виде семинаров и тренингов, а также полностью разработаны программы и форма их подачи для дистанционного обучения (e-learning). В 2010 году была награждена грамотой "Лучший HR - директор". Эксперт HR-Journal.ru

Начнём с описания ситуации.

Имеется: группа компаний, занимающаяся производством и продажей пищевых ингредиентов (численность персонала – более 1 тыс. человек). Моя должность – руководитель отдела персонала.

Основные задачи, которые решались с помощью ассессмента:

  1. Оценка потенциального кандидата (при наборе нового персонала).

  2. Оценка уже работающих сотрудников (требуется в случае планируемого повышения в должности или возможности перевода сотрудника в другое подразделение на смежную должность).

  3. Создание кадрового резерва на ключевые позиции в компании.

Предлагаю рассмотреть более подробно случаи, когда мы использовали ассессмент.

Конечно, нецелесообразно проводить такую оценку для всех потенциальных кандидатов. Такая трудоемкая процедура оправдана только в том случае, когда мы выбираем кандидатов на топовые позиции или на какие-то очень важные для компании должности, или на те должности, по которым можно реально устроить конкурс.

Например, ранее сотрудник отдела подбора мог рассматривать на должность менеджера по продажам пищевых ингредиентов только кандидата с профильным образованием и опытом работы от 1,5 лет в должности технолога на пищевом производстве или аналогичным опытом работы менеджера по продажам в компаниях, которые ведут такой же бизнес. Каждый HR, который занимается подбором, поймет, что таких кандидатов не может быть 15-20 человек на место, и глупо проводить ассессмент при подборе на эту должность. А вот если мы решаем, что готовы брать на работу человека без профильного образования и с опытом продаж в любой сфере (не только рынка B2B, а еще и B2C и т.д.), то в этом случае как раз ассессмент окажет нам реальную помощь. Благодаря полученным заключениям мы сможем отобрать того, кто сможет легко освоиться в этой должности и сумеет добиться относительно быстрого результата. Таких потенциальных кандидатов будет довольно много, и отдел подбора сможет собрать для ассессмента группу из 5-8 человек, успешно прошедших первичное собеседование и уже получивших положительную оценку от потенциального линейного руководителя отдела продаж, куда, собственно говоря, и нужен человек. Вот с этими уже отобранными кандидатами специалист по оценке может провести 1-2 дня и дать экспертное заключение по каждому из них.

Наша компания с помощью ассессмента закрывала такие должности как руководитель регионального подразделения и менеджер по продажам – как центрального офиса, так и региональных подразделений.

А прибегли мы к ассессменту потому, что ранее при подборе сотрудников на региональные позиции возникала следующая проблема: кандидаты, успешно прошедшие несколько этапов интервью, имеющие технологическое образование, опыт руководящей работы на пищевом производстве (в случае если мы ищем руководителя), опыт работы рядовым технологом на производстве (в случае, если мы подбираем менеджера по продажам), а главное – навык использования определенных ингредиентов, а также набравшие подходящие для компании результаты личностно-психологического тестирования, порой не могли пройти испытательный срок, так как принятый на работу сотрудник не мог оперативно адаптироваться к условиям работы в компании: ее корпоративной культуре, системе мотивации и пр.

Мы проанализировали эффективность подбора, и стало понятно, что проведения разных видов интервью (структурированное и полуструктурированное интервью, интервью на выявление метапрограммного профиля), а также использования данных личностно-психологических тестов (в нашем случае – тесты Смишека, Леонгарда, Айзенка, Голанда, тест на выявление структорограммы и др.) недостаточно.

В тот период, когда появилась необходимость создания некого подобия ассессмент центра, мы создали его на базе корпоративного университета – основного обучающего центра, действовавшего на тот момент в компании.

Хочу отметить, что создание полноценного ассессмент центра, когда в штате компании есть сотрудник, который сам разрабатывает модель компетенций, а также сотрудники, которые в дальнейшем бы занимались самой оценкой, – это очень трудоемкий и дорогостоящий процесс, а главное – длительный.

И еще возникает один «тонкий» момент: чтобы оценка была эффективна и сотрудники компании доверяли этой оценке, в ассессмент центре должны работать абсолютно новые люди. То есть, не нужно допускать до работы в нём тех людей, которые, например, ранее работали в подборе в вашей же компании или – что вообще недопустимо – были инспекторами по кадрам. В идеале сотрудники отдела оценки должны подчиняться отдельному человеку, и при этом – не тому лицу, кому подчиняется отдел подбора или отдел кадров. Эти сотрудники должны быть как бы закрыты от общего персонала компании, чтобы максимально снизить возможность субъективной оценки. В нашем случае, в связи с тем, что мы были ограничены во времени и ресурсах, было принято решение обратиться за помощью внешних консультантов, которые подойдут к оценке со «свежим» взглядом.

Мы довольно быстро определились с внешним провайдером, и отдел персонала совместно с ним занялся разработкой модели компетенций для проведения оценочных процедур для внешних кандидатов.

Для разработки модели компетенций нужны были исходные данные, для этого решено было с помощью анкетирования оценить группу наиболее эффективных сотрудников (было отобрано 12 человек) и понять, какие личностные характеристики и профессиональные навыки позволяют им успешно работать и длительное время занимать лидирующие места в рейтинге руководителей по продажам.

На основании полученных данных внешние консультанты создали модель компетенций, достаточно полно описывающую интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной коммуникации, необходимые для успешной профессиональной деятельности в компании.

Чтобы выяснить, есть ли необходимые компетенции у кандидатов на должности руководителя филиала и менеджера по продажам, консалтинговая компания разработала и в дальнейшем проводила пакет оценочных процедур. Для определения управленческих компетенций использовались деловые ролевые игры, для определения профессиональных компетенций – различные кейсовые задания, рассчитанные как на индивидуальную, так и на групповую работу, а также деловые ролевые игры.

Итак, модель компетенций была создана и принята. Теперь процесс подбора кандидатов на должности руководителя филиала и менеджера по продажам филиала состоял из следующих этапов:

Этап 1. Первичное интервью. В случае положительного заключения кандидат переходил на следующий этап.

Этап 2. Интервью с генеральным директором. В случае положительного заключения работа с кандидатом продолжалась далее.

Этап 3. Обсуждение с потенциальным кандидатом процедуры комплексной оценки и получения от него согласия на оценку.

Этап. 4. Проведение комплексной оценки.

Этап 5. Составление заключения на кандидата. Обсуждение заключения с руководством.

Этап 6. Принятие решения.

По своему опыту могу сказать, что такая вот трудоемкая и дорогостоящая оценка действительно эффективна только в случае подбора на топовые позиции, и даже больше уместна в случае, когда человек стремится к повышению, или же – для создания кадрового резерва.

Также в качестве примера приведу еще один мой опыт: более 7 лет назад мои хорошие знакомые открыли собственный бизнес – компанию, занимающуюся автомобильными перевозками. Тогда на самой заре их деятельности в их арсенале было только 4 машины. Ребята очень грамотно подошли к развитию своего бизнеса, и на данные момент их парк состоит из более чем 40 машин, открыт свой технический центр по ремонту этих машин, и у них постоянный «круговорот» водителей и диспетчеров. Так вот, чтобы собрать достойную команду, они попросили меня создать модель компетенций для водителя и диспетчера. И сейчас специалист по подбору для ежемесячной оценки набирает группу потенциальных кандидатов на должность диспетчера и водителя, и они 2 раза в месяц устраивают такую комплексную оценку. В итоге они выбирают только тех людей, которые полностью соответствуют их модели компетенций. И – как результат – растет временной период работы сотрудников в их компании, а также есть всегда наготове потенциальные кандидаты, уже отобранные и прошедшие оценку, которые ждут своего выхода на работу.

Рассмотрим вариант оценки для тех сотрудников, которые считают, что готовы к повышению или для тех, кого хочет выдвинуть на повышение само руководство. Я думаю, что каждый хороший линейный руководитель постоянно наблюдает за своими сотрудниками, чтобы отследить момент выгорания, понять, что сотрудник "выдохся". Ведь не секрет, что если сотрудник действительно стоящий, грамотный и успешен в своей деятельности, то чаще всего он будет стремиться к продвижению по карьерной лестнице.

Во время моей работы в компании по производству пищевых ингредиентов достаточно много моего времени было посвящено работе с руководителями: разговаривая с ними, я настраивала их не замалчивать недовольство своих сотрудников. Сотрудник, который хочет повышения не просто потому, что излишне амбициозен, но и реально его достоин, потому что у него есть нужные знания и навыки, просто уйдет из компании, если не получит повышения. Я объясняла, что, если сотрудник уже "крутит головой" направо и налево, то нужно удовлетворить его потребность в карьерном росте, иначе руководитель всё равно потеряет этого специалиста. 

Было обычным делом, что многие руководители замалчивали недовольство своих сотрудников и их «хотелки», пытаясь самостоятельно удержать сотрудника, например, с помощью повышения его зарплаты. Поэтому возникала такая ситуация: линейные руководители довольно часто просили повысить зарплату кому-то из сотрудников, и ему ее повышали, так как сотрудник действительно был нужен и стоил этого. Но, к сожалению, если у человека есть стремление получить повышение в должности, то мотивировать его повышением заработной платы долго не получится. HR-специалисты знают, что любое повышение заработной платы мотивирует не более чем на 45 дней, а далее просыпается всё то же недовольство, связанное с тем, что потребность была не в деньгах, а в статусе, и именно она осталась неудовлетворённой.

За несколько лет мне с моими коллегами удалось изменить эту ситуацию и в результате мы перестали терять ценных сотрудников, перестали необоснованно переплачивать и смогли создать кадровый резерв на различные ключевые позиции в компании. При этом нам было важно, чтобы эти решения принимались не на основе «субьективного ощущения», что Мария Петровна, которая работает технологом-разработчиком или менеджером по продажам, может также быть успешна и в должности начальника отдела продаж. Поэтому кандидаты на повышение проходили ассессмент, состоящий из беседы, тестовых и игровых заданий, а также практических кейсов. Если сотрудник более-менее соответствовал портрету этой должности согласно модели компетенций, то его ставили в кадровый резерв и направляли на обучение для улучшения тех навыков, которые находились чуть ниже нужного уровня. Если же человек совсем не соответствовал модели, то ему показывали результаты оценки и объясняли, почему мы пока не можем поставить его в кадровый резерв. То есть, давалась аргументированная обратная связь.

Вот таким образом, с помощью ассессмента мы решали ещё и задачу формирования кадрового резерва и карьерного планирования. В итоге компании удавалось удержать перспективных сотрудников, заинтересованных в более высоком статусе.

условия копирования

Дорогой HR-Journal, потрудись сообщать мне о новых статьях ;)

Комментарии

Комментарии

Ваш баннер на этом месте