HR-Journal.ru :: Опыт внедрения грейдинга
закрыть Х
Мы в соцсетях

Во всех наших группах мы делимся интересными постами, шутим и раздаём прочие вкусности ;)

Добро пожаловать!!!

Логин:

Пароль:

Регистрация
Забыли пароль?

Опыт внедрения грейдинга

© 14.10.2011
Мансуров Руслан Евгеньевич, кандидат экономических наук, директор Зеленодольского филиала ЧОУ ВПО «Институт экономики, управления и права»

В статье описан положительный опыт внедрения грейдинга. Цель внедрения грейдинга: систематизация материальной мотивации сотрудников, совершенствование системы оплаты труда. Опыт внедрения системы грейдов описан пошагово, с таблицами и подробными пояснениями.

Для начала опишем ситуацию и проблему. Почему потребовалось внедрение грейдинга?

В настоящее время вопросы повышения эффективности и результативности труда преподавательского состава частных образовательных учреждений становятся все более актуальными. Это связано с рядом факторов, среди которых: повышение требований у работодателей к качеству выпускников, постоянное ужесточение законодательных требований к деятельности образовательных учреждений, высокая конкуренция на рынке образовательных услуг, а также тенденция снижения количества абитуриентов, связанная со снижением числа выпускников школ и пр.

В таких условиях руководство частного образовательного учреждения практически обречено на разработку новых подходов к повышению мотивации преподавательского состава, в том числе и за счет совершенствования механизмов материальной мотивации.

В данной статье изложен положительный опыт совершенствования системы оплаты труда в частном образовательном учреждении на основе внедрения грейдинга. Итак, рассмотрение пойдет на примере деятельности условного частного образовательного учреждения (далее – ЧОУ «Институт» или просто «Институт»).

ЧОУ «Институт» был создан в 1994г. как один из первых негосударственных вузов своего региона и к настоящему времени добился высоких результатов в подготовке специалистов, научно-исследовательской и воспитательной работе. В Институте работают высококвалифицированные специалисты, более 70% из них имеют ученые степени и звания. В преподавательском корпусе трудится более 30 профессоров, докторов наук, около 100 кандидатов наук. Численность персонала Института составляет 320 человек 350 человек, в том числе профессорско-преподавательский состав – 310 человек.

Несмотря на в целом положительные результаты работы Института, в системе материальной мотивации имелся ряд существенных проблем. Так проведенный анализ показал как таковое отсутствие системы в определении и установлении уровня оплаты труда. Так, существовавшая ранее система тарифных ставок периодически подвергалась бессистемным изменениям. Например, при изменении законодательных требований по минимальному размеру оплаты труда до минимального уровня поднимался самый низший разряд, далее еще два, три разряда поднимались, но уже на меньший процент и все. Остальному персоналу заработная плата не индексировалась. Нелогичные, бессистемные разрывы были также и в оплате труда соседних подразделений. Эта ситуация усугублялась из года в год, при этом привлекались новые специалисты на заработные платы значительно выше, чем у старых работников и т.д. Таким образом, полная неразбериха в системе материальной мотивации привела к тому, что уборщица получала столько же, сколько и инспектор отдела кадров, а вновь приглашенный доцент на кафедру «Экономики» столько же, сколько и профессор на кафедре «Общих дисциплин». Как видно, проблема эта возникла не за день или за месяц, а нарастала годами.

Потом грянул кризис, связанный, прежде всего, со снижением количества абитуриентов из-за снижения количества выпускников школ, которое, в свою очередь, было вызвано демографическим кризисом 90-х годов. Пошли сокращения преподавательского состава и административных сотрудников, оставшихся «нагрузили» высвободившимися функциями и об увеличении ФОТ уже никто и не заикался. Однако персонал, и так не имевший справедливости в оплате своего труда, да еще и дополнительно нагруженный функциями сократившихся работников, просто начал тихий саботаж, который в свою очередь привел к резкому снижению показателей научной и учебной работы, а также качества учебного процесса. Проблема получилась сложная, комплексная. С одной стороны необходимо было повышать оплату труда ряду ключевых преподавателей и сотрудников, чтобы их удержать, а с другой стороны институт не мог себе позволить резко увеличивать затраты на ФОТ. В такой ситуации руководство Института приняло единственно верное решение, о необходимости выстраивать систему оплаты труда, а не продолжать бессистемные, лихорадочные попытки увеличивать зарплаты то одному, то другому работнику.

В итоге было принято решение строить систему оплаты труда в Институте на основе внедрения грейдинга. При этом одним из важнейших условий оставалось – не допустить роста фонда оплаты труда всей организации!

Внедрение грейдинга в Институте проводилось в целом по стандартному алгоритму, включающему в себя несколько этапов:

1. Распределение должностей по значимости для организации.

2. Определение грейдов.

3. Тарификация или определение размеров окладов.

4. Анализ рыночного уровня оплаты труда по должностям и профессиям.

5. Анализ и исправление несоответствий.

Сначала на основе известного опросника для оценки должностей по методу Хэя нами была разработана анкета оценки должностей для ЧОУ «Институт» (см. табл.1).

Далее на основе данной анкеты была проведена непосредственно оценка значимости каждой должности. Оценка проводилась экспертным методом. При этом в качестве экспертов выступали непосредственные руководители, с обязательным участием стороннего, независимого участника – представителя консалтинговой организации. Т.е. оценку значимости проректоров производил ректор, деканаты, кафедры и отделы, оценивал курирующий их проректор, сотрудников начальник отдела, преподавателей заведующие кафедрами и деканы. Участие стороннего консультанта непосредственно в оценке должностей было введено для обеспечения определенной независимости, взгляда со стороны. При этом независимые эксперты для различных подразделений организации были различными, узкими специалистами в данных направлениях. Итоговая балльная оценка получалась как среднее арифметическое балльных оценок экспертов.

Таблица 1.

Анкета оценки должностей ЧОУ "Институт"

Кроме того, до членов экспертных комиссий была донесена мысль о том, что необходимо абстрагироваться от конкретных сотрудников, преподавателей, их достоинств и недостатков, и оценивать значимость непосредственного рабочего места для Института. Так было положено, что по системе грейдов будет определяться тарифная часть оплаты труда, учитывающая значимость рабочего места для организации. Непосредственные же результаты работы конкретного сотрудника и преподавателя оцениваются личными надбавками и прочими выплатами. За наличие ученой степени также предполагается отдельная надбавка к заработной плате. Вопросы ее установления, а также установления размера премии в данной статье не рассматриваются.

Таким образом, все должности института получили балльную оценку и были в зависимости от нее проранжированы. Результаты представлены в табл. 2.

Таблица 2.

Проранжированные результаты экспертной оценки должностей ЧОУ "Институт"

* чтобы избежать перегруженности материала представленная штатная структура ЧОУ «Институт» была несколько упрощена.

Далее было произведено разделение по грейдам. В рассматриваемом нами случае был применен следующий подход. Было принято решение о том, что количество грейдов будет 10 с одинаковым шагом. Поэтому из максимального количества баллов (185) вычитаем минимальное количество баллов (55) и полученное значение делим на (n-1) (где n — количество грейдов). В итоге получается, что шаг одного грейда должен быть равен 14,444 балла (185-55=130/9=14,4444). Таким образом, с учетом округления полученных значений мы формируем следующее распределение по грейдам (см. табл.3)

Таблица 3.

Распределение грейдов ЧОУ "Институт"

Исходя из предложенного распределения по грейдам, получаем следующую картину (см. табл. 4).

Таблица 4.

Присвоение грейдов должностям и профессиям в ЧОУ "Институт"

Следующим этапом в целях установления должностных окладов и расчета вилок окладов был произведен анализ регионального рыночного уровня оплаты труда в учебных заведениях. В результате была получена следующая таблица грейдов должностей ЧОУ «Институт».

Таблица 5.

Таблица грейдов должностей и профессий ЧОУ "Институт"

* В действительности чтобы получить данную таблицу понадобилось провести несколько иттераций, т.е. реализовать все дальнейшие пункты и вернуться вновь к формированию данной таблицы. Это было обусловлено необходимостью недопустить рост фонда оплаты труда в целом по институту. В рассматриваемом нами примере удалось добиться того чтобы средний уровень оплаты труда в табл. 5 соответствовал среднерыночному уровню в регионе по образовательным учреждениям.

Следует также отметить, что размер вилки был принят для всех грейдов одинаковым, равным 30%, что примерно соответствует разбегу уровней заработных плат в регионе по должностям. Также был допущен 10% процентный «перехлест» между грейдами. Это было сделано специально, чтобы например профессиональный секретарь-референт мог получать больше, чем например начинающий менеджер деканата.

Далее предстоял самый сложный этап: анализ несоответствий существующей системы оплаты труда и ликвидация их. Здесь, на основе данных таблицы 5 был сформирован график распределения грейдов. Он представлен ниже, на рис.1.

Далее на этот график были нанесены точки соответствующие существующим размерам оплаты труда. В рамках настоящей статьи, чтобы не перегрузить материал незначительными подробностями мы приведем только пример явных отклонений от заданного коридора распределения значений. Они представлены на рис.1 в виде черных точек. Это те должности которые «выпадают» из общего коридора. Иными словами данные сотрудники либо недооценены, либо переоценены.

Рассмотрим подробнее.

Точка 1 – Секретарь-референт. По итогам оценки должность попала в 1 грейд, с вилкой по заработной плате 10000 – 15400 руб. при этом фактический оклад данного работника составляет 6000 руб. Т.е. должность недооценена. Аналогично:

Точка 2 – менеджер кафедры, грейд 2 (14000 – 17600 руб), фактическая заработная плата — 25000 руб. Должность переоценена;

Точка 3 – менеджер колледжа, грейд 3 (16000 — 19800 руб), фактическая оплата труда — 26000 руб. Должность переоценена.

Точка 4 – ученый секретарь, грейд 4 (18000 — 22000 руб.), фактический тариф 18000 руб. Должность недооценена.

Точки 5, 8, 9 и 10 — попали в полученный диапазон распределения.

Точка 6 – начальник юридической службы, грейд 6 (30000 — 44000 руб.), фактический тариф 28000 руб. Должность недооценена.

Точка 7 – декан факультета, грейд 7 (40000 — 55000 руб.), фактический тариф 37000 руб. Должность недооценена.

Аналогичный анализ был проведен по всем должностям.

Рис.1. График распределения грейдов

В итоге вся система оплаты труда ЧОУ «Институт» была пересмотрена, фонд оплаты труда был перераспределен и у всех сотрудников остался на среднерыночном уровне. Конечно, получилось, что у кого-то отняли, а кому-то добавили. Но в кризисных условиях, обусловленных снижением количества учащихся, сотрудники у которых отняли, не уволились, так как зарплата все же осталась на среднерыночном уровне. Кроме того с ними провели дополнительную разъяснительную работу, дали ряд единовременных материальных и нематериальных поощрений и льгот. У тех же, кому повысили заработную плату, трудовая мотивация повысилась!

условия копирования

Дорогой HR-Journal, потрудись сообщать мне о новых статьях ;)

Комментарии

Комментарии

Ваш баннер на этом месте