HR-Journal.ru :: Стоит ли грейдинг выделки?
закрыть Х
Мы в соцсетях

Во всех наших группах мы делимся интересными постами, шутим и раздаём прочие вкусности ;)

Добро пожаловать!!!

Логин:

Пароль:

Регистрация
Забыли пароль?

Стоит ли грейдинг выделки?

© 19.09.2006
Кирилл Мартынов, Журнал «Кадровый менеджмент»

В последнее время «грейдинг» стал одним из самых популярных слов в лексиконе руководителей российских компаний. Нужен ли грейдинг вашей организации и действительно ли он позволяет сокращать расходы на управление персоналом?

Грейдинг представляет собой создание вертикальной структуры позиционных должностей, в соответствии с которыми рассчитывается заработная плата сотрудников компании. Существует несколько способов регламентирования уровней оплаты труда – так, специалисты говорят примерно о десяти конкурирующих методиках. Наиболее популярной из них сегодня является грейдинг.

Однажды зафиксированная, система грейдов становится затем основой корпоративной политики компенсаций и льгот. Поэтому к ее внедрению нужно готовиться серьезно. Олег Вожаков, заместитель административного директора компании «АВТОМИР», отмечает: «Компания, решившая принять такую систему, должна исходить из того, что внедрение грейдов – это революционное изменение, требующее значительных затрат, какой бы прогрессивной она ни была.

Организация должна быть внутренне готова к подобным реформам, а руководство убеждено в том, что именно грейдинг позволит оптимизировать затраты на персонал».

Зачем нужны грейды?

Прежде всего нужно понять, какие цели преследует компания, внедряя систему позиционных уровней, или грейдов. Здесь многое зависит от конкретных потребностей организации. Дмитрий Собокарь, менеджер проектов компании AXES Management, объясняет: «Указанная схема призвана создать основу для принятия справедливых решений об окладах. В дальнейшем, исходя из принадлежности должности к определенному грейду, определяется социальный пакет каждого сотрудника. Кроме того, с учетом грейда в подавляющем большинстве случаев определяется размер премиальных выплат. Таким образом, создав эффективную систему грейдов, работодатель получает инструмент влияния как минимум на три составляющие затрат на персонал: оклады, социальный пакет, премии».

Николай Долгов, ранее директор по персоналу компании «Гарант-ИРБиС», рассказывает о целях применения грейдинга в своейорганизации: «Принимая решение о начале разработки системы грейдов, мы преследовали несколько целей. Основной, пожалуй, являлась необходимость создания ясной и прозрачной методики, позволяющей определять взаимосвязь возможного уровня дохода работника на определенной позиции с ее относительной ценностью среди всех существующих в компании. Расчет дохода исключительно на основе рыночных данных – это очень сложная задача, а иногда и просто невыполнимая. Разница доходов по многим должностям в разных компаниях получается слишком большой, да и обязанности и требования при одном и том же наименовании позиции могут сильно отличаться. Помимо этого, система грейдов позволяет работникам получить представление о возможном изменении их уровня доходов при различных вариантах развития карьеры, руководству компании – облегчить решения относительно индексации заработной платы и определении допустимого размера вознаграждения на новых должностях, а HR-службе – упростить администрирование корпоративной системы материального стимулирования». По словам Олега Вожакова, обычно можно говорить о двух основных задачах, связанных с введением грейдов. Вопервых, речь идет о создании инструмента измерения ценности каждой должности в организации. Во-вторых, о его использовании для периодического пересмотра уровня оплаты труда сотрудников при их горизонтальном или вертикальном перемещении.

Главное – это должности

После определения целей следует внимательно проанализировать организационную структуру компании и выделить 20–30 ключевых должностей, которые будут оцениваться. Цель данной процедуры состоит в том, чтобы создать единую шкалу для всех позиций на предприятии. Именно этот этап является важнейшим при создании грейдов. Здесь есть несколько подходов, которые предполагают комплексный анализ с учетом множества кореллирующих факторов. Например, система William Mercer анализирует такие параметры, как влияние, степень вовлеченности в процесс коммуникации, инновационность и уровень необходимых знаний (учитывая риск, связанный с работой на конкретной позиции). Каждая из должностей набирает определенное число баллов. Группирование баллов в кластеры создает единую линейную шкалу оценки должностей, в которой можно сравнивать, например, должности технического специалиста и бухгалтера.

Создавая систему грейдов, важно понять, для чего именно существует конкретная позиция в организационной структуре компании. Должны учитываться как финансовые, так и организационные параметры, описывающие ее (в частности количество подчиненных). Следует определить категорию должности: она может быть, например, управленческой или специальной. Обязательно составляется карта взаимодействия различных позиций и фиксируются минимальные требования к сотрудникам. Наиболее общие группы должностей часто задаются в соответствии с уровнем, на котором данный сотрудник принимает решения. Так, директора компаний обладают стратегическим видением ситуации, менеджеры несут ответственность за тактические решения, специалисты и супервайзеры – за оперативные.

Экономить на грейдах?

Итак, почему грейдинг может быть выгодным в финансовом отношении? Наиболее очевидный ответ: он позволяет оптимизировать фонд заработной платы. Дмитрий Собокарь рассказывает, чем именно обусловлена такая экономия: «Разумеется, при внедрении грейдов такая цель, как уменьшение фонда заработной платы, не ставится. Но в средней и тем более крупной организации детальный анализ должностей позволяет оценить необходимостьих существования и, как следствие, убрать малозначащие позиции из штатного расписания. Это приводит к более эффективному планированию затрат на персонал».

Руслан Шатохин, директор по персоналу Национального банка «ТРАСТ», делится удачным опытом своей компании: «Безусловно, грейдинг помог и помогает нам экономить. Внедрение грейдов позволило точно рассчитывать соответствие зарплатных ожиданий динамике рынка труда, в том числе и в региональных филиалах. Фактически, благодаря данной схеме нам удалось сократить фонд оплаты труда на 10%. Мы рассчитывали систему позиционных должностей исходя из текущих реалий, надеясь на сохранение фонда оплаты труда на прежнем уровне, а в итоге сумели сэкономить. В основном это связано с тем, что внедрение грейдов сопровождалось унификацией структуры филиалов. После оценки должностей до 26% персонала оказались в back-офисе. В соответствии с тенденциями на рынке, такие сотрудники имеют более низкую заработную плату, что и получило отражение в принятой системе грейдов. При этом мы вполне осознанно пошли на временное увеличение текучести кадров – с обычных 15 до 30%. Наша практика показала, что грейдинг представляет собой удобный инструмент, позволяющий корректно позиционировать компанию на рынке труда и управлять текучестью кадров».

Дмитрий Собокарь продолжает: «После создания окладных диапазонов для каждого грейда зарплата некоторых сотрудников оказывается выше установленного максимума. Они попадают в так называемую «красную зону». С помощью ряда мер в течение 1,5–2 лет количество таких позиций снижается до минимума и компания сокращает избыточные расходы. Кроме того, понятная система грейдов повышает уровень мотивации персонала и способствует его удержанию. Снижение текучести, которое может стать одной из целей грейдинга, позволяет компании экономить деньги на подборе и обучении новых сотрудников, а также минимизирует неизбежные потери в качестве работы при наборе новичков».

Быстрорастущие компании могут испытывать потребность в повторном пересмотре системы должностей. Существует несколько подходов к решению этой проблемы. Часть экспертов считают, что в подобных случаях может потребоваться регрейдинг, связанный с широкими изменениями в существующей системе, дроблением грейдов и т.п. Другие же утверждают, что после завершения первоначального базового проекта по созданию системы грейдов в компанию целесообразно принять специалиста, который будет заниматься точечной корректировкой системы компенсаций. При этом последняя может развиваться, сохраняя преемственность. Наконец, существует мнение, согласно которому затраты на создание и поддержание грейдов для агрессивно развивающейся компании вообще не оправдывают себя, поскольку динамика изменений в кадровой структуре слишком велика.

Опыт небольшой компании

Грейдинг на небольших предприятиях также имеет свою специфику. Рассмотрим ее на примере тренинговой компании MTI, об опыте которой рассказывает Игорь Гансвинд, исполняющий обязанности управляющего директора компании. Он подчеркивает, что в компании большинство сотрудников занимаются творческим трудом. Соответственно, факторы, лежащие в основе создания системы позиционирования должностей, должны учитывать эту особенность. Ведь грейды – это, прежде всего, административная система, требующая затрат на постоянное поддержание работоспособности. В MTI пришли к выводу, что грейды должны отражать не только количественные, но и качественные характеристики, присущие сотруднику, например соответствие корпоративной культуре. Как часть последней в MTI поощряется лидерство. Поэтому необходимым условием перемещения сотрудников по грейдам должно стать их развитие. «Мы считаем, что эта важнейшая составляющая бренда компании должна найти свое отражение в системе тарифов», – замечает Игорь Гансвинд.

Второй вопрос, требующий решения, заключался в определении категорий сотрудников, для которых нужно вводить грейды. В компании два основных типа позиций – тренеры и key-account-менеджеры (продающие менеджеры). Грейды были введены только для первой категории работников. Система, внедренная в компании, предполагала 4 позиционных уровня в зависимости от сложности клиентов, с которыми тренер способен работать. Выполнение этой задачи было облегчено тем, что в компании есть мастер-тренеры, показывающие пример профессионализма и автоматически задающие стандарты высшего четвертого уровня.

В то же время в компании сочли неэффективным введение грейдов для менеджеров. Это было обусловлено несколькими причинами. Во-первых, руководство компании понимало, что основные продажи осуществляются в связке «партнеры – key-account-менеджеры», и зачастую здесь трудно однозначно выделить чистый вклад партнеров и чистый вклад менеджеров. Этот разрыв не мог быть ликвидирован при помощи универсальной системы грейдов. Во-вторых, расходы на поддержание такой системы для менеджеров оказались слишком велики, поскольку потребовался бы специальный человек, который занимался бы этим на постоянной основе. Для небольшой компании это неприемлемо. Поэтому в MTI предпочли измерять активность менеджеров напрямую. Впрочем, здесь также существуют критерии, соответствие которым открывает для менеджера возможность карьерного роста в компании. Карьерная лестница выглядит здесь так: key-account-менеджер, консультант, партнер.

«Если говорить о целях, которые преследовала компания, вводя грейды, то здесь есть два аспекта, – резюмирует Игорь Гансвинд. – Во-первых, это был способ оптимизации расстановки наших ресурсов по отношению к клиентам. Вовторых, грейды являются хорошим мотивирующим фактором для тренеров с точки зрения карьерного роста. О прямой финансовой выгоде для компании я бы говорить не стал. Разумеется, мы теперь обоснованно можем платить большие деньги нашим лучшим сотрудникам и меньшие – людям, находящимся на низших тарифных позициях. Но экономии здесь не возникает. Наверное, экономим мы в том смысле, что грейды помогают нам правильно распределять задачи по специалистам. Но в целом же не стоит забывать, что в грейдинг сначала нужно инвестировать и только потом ожидать каких-то дивидендов. Небольшие предприятия должны рассчитывать эти траты особенно тщательно».

Расходная статья

Действительно, не следует забывать, что система грейдов не только способна оптимизировать фонд заработной платы, но и сама требует средств на поддержание. Анализ соотношения стоимости внедрения грейдов и ожидаемой финансовой отдачи – это главная проблема, которая стоит перед компаниями, планирующими внедрения данной системы. Ольга Прокофьева, генеральный директор тренинговой компании BuroAkzent, объясняет: «Грейдинг оправдывает себя прежде всего в крупных компаниях с числом сотрудников более 500 (хотя бывают и исключения). В них кадровая структура может быть очень нечеткой, а ее оптимизация способна привести в дальнейшем к значительной выгоде. При этом начальные расходы на грейдирование будут высокими, особенно с учетом налогов. Введение схемы грейдирования в качестве дани моде в компаниях с устоявшейся системой компенсаций, позволяющей управлять расходами и прогнозировать их, с моей точки зрения, нецелесообразен».

Оценивая стоимость грейдинга, не следует забывать о наличии на рынке предложений по автоматизации управления подобными расчетами. Дмитрий Таксер, руководитель отдела маркетинга компании «БОСС. Кадровые системы», предупреждает: «Проследить прямой экономический эффект от введения системы грейдов – задача не из легких. В данном случае речь скорее должна идти об оптимизации расходов на персонал, чем о непосредственной экономии. В России многие предприятия, и в первую очередь крупные производственные, уже опробовали систему грейдов в действии. Конечный результат зависит от многих факторов, стремиться к корректной оценке которых нужно еще до введения грейдов. Автоматизация, при ее правильном проведении, способна значительно облегчить этот процесс». Основная практическая проблема, возникающая при грейдировании, – это корректная оценка должностей. Николай Долгов замечает: «Если говорить о сложностях в процессе создания системы, то я бы особо отметил этап составления перечня уровней выраженности каждого из компенсируемых факторов: от точного и понятного описания каждого уровня во многом зависит корректность оценки, производимой экспертом. Основная ошибка здесь состоит в том, что оценивать начинают не должности, но конкретных людей, которые их занимают».

По оценкам экспертов, грейдинг стал сегодня наиболее популярным в России способом расчета заработных плат во многом в силу информационной закрытости отечественного рынка. В США, например, большая часть компаний использует другой метод, так называемый market pricing. Он предполагает изучение среднего уровня зарплаты для данной должности на рынке, на основе чего устанавливается зарплата по этой позиции внутри компании. В России это фактически невозможно из-за отсутствия соответствующей информации и обилия «серых» и «черных» компенсационных схем. Дальнейшее развитие рынка труда может привести к расширению доступных для российскихкомпаний инструментов определения уровня компенсаций.

условия копирования

Дорогой HR-Journal, потрудись сообщать мне о новых статьях ;)

Комментарии

Комментарии

Ваш баннер на этом месте