HR-Journal.ru :: Ирина Максимова: «Подобрать сотрудника, который на 100% соответствует job-description, – утопия»
закрыть Х
Мы в соцсетях

Во всех наших группах мы делимся интересными постами, шутим и раздаём прочие вкусности ;)

Добро пожаловать!!!

Логин:

Пароль:

Регистрация
Забыли пароль?

Ирина Максимова: «Подобрать сотрудника, который на 100% соответствует job-description, – утопия»

© 28.06.2013
Беседовал Андрей Коновалов, электронный журнал «Работа с персоналом»

Есть ли принципиальная разница между удалённым и очным собеседованием? Как выстроить обучение в компании, которая работает в 70 регионах? Когда социальный рекрутинг уничтожит рекрутинг традиционный, и чем сотрудники онлайн-компании отличаются от «обычного» персонала? Интервью с Ириной Максимовой, HR-директором Пронто Медиа Холдинг.

О собеседнике:

Ирина Максимова, HR-директор Пронто Медиа Холдинг. Закончила Московский Педагогический Государственный Университет по специальности «лингвист, преподаватель английского и немецкого языков». В сфере HR работает с 2007 года. В Пронто Медиа Холдинг пришла в сентябре 2011 года. До этого работала в компаниях Ренессанс Капитал Банк, OTTO Group Russia, Fast Lane Ventures.

Андрей Коновалов, www.HR-Journal.ru: – Ирина, Вы — заместитель генерального директора по работе с персоналом холдинга «Пронто-Москва». Чем Вы занимаетесь в холдинге?

Ирина Максимова, заместитель генерального директора по работе с персоналом холдинга «Пронто-Москва»: – Андрей, не поверите – всем занимаюсь! Я отвечаю полностью за HR-политику всего холдинга. У нас работает около 3000 человек, это порядка 600 человек в Москве, а все остальные сотрудники находятся в региональных предприятиях. Региональные предприятия у нас есть как в России, так и в СНГ: Беларуси, Казахстане и Украине. Все стандарты HR-политики идут из Москвы — отсюда мы контролируем, что происходит на местах в регионах.

– Когда Вы говорите «идут из Москвы», Вы имеете в виду только стандарты, или здесь, в Москве, вы занимаетесь ещё и подбором, и обучением?

– Из Москвы мы ведем подбор на руководящие позиции. Директоров предприятий, руководителей направлений, главных бухгалтеров мы подбираем отсюда, проводим Skype-интервью, ну а дальше уже либо едем в регион, встречаемся с финалистами, либо приглашаем финалистов сюда. А работа по позициям специалистов среднего и младшего звена ведется на местах, но контролируется также из Москвы.

– Давайте сразу поговорим про удалённые собеседования? Сейчас это очень актуальная тема, многие внедряют или хотят внедрить. Расскажите, как вы это делаете, как вы проводите удаленные собеседования?

– Точно так же, как и не удаленные. В основном, мы используем Skype. Естественно, первое интервью, как и все первые интервью в Москве, проводим по телефону. Просто знакомимся с кандидатом, выясняем какие-то подробности его рабочей жизни, его ожидания, немного рассказываем о компании. Если все более-менее складывается, назначаем дату Skype-интервью. Понятное дело, всего по Skype не увидишь, это не совсем одно и то же, что интервью «лицом к лицу». Однако порядка 80% интересующей информации можно получить.

– Под «Skype-интервью» подразумевается общение в видеорежиме?

– Да, конечно.

– А как быть с «техническими» накладками? У кого-то камера плохая, у кого-то свет неудачно стоит, лампочка сзади светит? Это же все влияет на восприятие кандидата.

– Это понятно, но, тем не менее, основную информацию о человеке можно понять, какую-то мимику увидеть. Есть, конечно, проблемы: интернет-каналы в регионах не всегда хороши, покрытие интернета часто недостаточное. Иногда бывает, что мы назначаем дату Skype-интервью, а для того, чтобы его пройти, кандидат приходит в наш местный офис, потому что Skype у него дома нет.

– Кстати, у вас план проведения обычного очного интервью и Skype-интервью имеют какие-то принципиальные различия? Или это, по сути, одно и то же?

– Ну, я бы не сказала, что есть большая разница. В принципе, та же структура, те же вопросы, что и при очном интервью.

– Если бы Вы давали совет людям, которые никогда в жизни не проводили интервью по Skype, что бы Вы посоветовали в первую очередь?

– Всё обязательно нужно заранее подготовить, чтобы и интернет-канал был нормальный, и чтобы картинка была хорошая, и чтобы камеры были с обеих сторон. Ну и, конечно, необходимо заранее подготовить вопросы, которые будут задаваться кандидату. Опять-таки, Skype-интервью – это не первый этап. До этого нужно провести интервью по телефону, желательно провести тестирование, получить его результаты и уже по итогам всего этого строить план общения. Skype-интервью – это уже один из завершающих этапов.

– Ваши региональные представительства занимаются продажей рекламы в ваших изданиях и интернет-проектах местным рекламодателям. Есть ли какая-то разница между специалистами по «бумажной» рекламе и их коллегами, продающими интернет-площадки? Или вы просто подбираете хороших продажников, и они уже продают всё подряд?

– По-разному. У нас в некоторых регионах есть универсальные продажники, которые продают и то, и другое. Есть регионы, в которых есть четкое разделение: одни менеджеры работают только с интернет-проектами, другие – продают только в газету. Мы считали, сравнивали, также изучали опыт успешных зарубежных коллег – получается, что специализированные продажники лучше, поэтому у нас в планах разделить онлайн-продажи и оффлайн-продажи.

Если человек работает со всеми возможными площадками одновременно, происходит конфликт интересов. Например, в газету модуль можно продать дороже. И хотя интернет – это круто, перспективно, и за ним будущее, но прямо сейчас больше бонусов можно получить от газеты. Поэтому рекламодателю предлагается именно газета, а интернет — уже по остаточному принципу.

Если же продавец работает с одним ресурсом, то такого конфликта нет, и итог для площадок получается более сбалансированным.

Кроме того, разные форматы площадок – это и разные компетенции. Люди, которые продают интернет-площадки, больше, наверное, технические консультанты, чем просто продавцы. Они смогут все объяснить, разложить по полочкам, показать, что владеют специфической онлайн-лексикой и инструментами онлайн-продвижения. Что же касается рекламы в газете, то здесь другие технологии продаж, другие инструменты. С одной стороны, во многих регионах у наших изданий первые места в сегменте, с другой стороны, продукт можно взять в руки, пощупать, уже нет нужды рассказывать про «корабли, бороздящие просторы». Хотя, конечно же, продавать рекламу в газету не менее сложно. Это раньше клиенты сами шли в офисы продаж, стояли в огромных очередях, только бы купить рекламный модуль. На сегодняшний день конкуренция в «принте» очень высока, да и тот же интернет наступает на пятки.

Что же касается подбора персонала, то мы, конечно, обращаем внимание на опыт человека – имеет ли он опыт продаж рекламных площадей в интернете или нет. Но со своей стороны мы еще и обучаем: в HR-дирекции есть отдел, который занимается развитием персонала. У нас есть обучающие программы и фильмы, которые мы для новых сотрудников сами снимали. Тренинги мы проводим как по продукту, так и по продажам. Мы готовы брать сотрудников с минимальным опытом, но с большим потенциалом.

– А на обучение вы их привозите сюда? Или всё удаленно происходит?

– И на местах, и удаленно. Наши тренеры ездят по регионам в командировки и проводят тренинги по продажам, а по продукту мы учим удаленно: у нас есть тренинг-рум, подключенный к системе вебинаров, обучение проводим с их помощью. Плюс у нас есть серия фильмов по продуктам, новый сотрудник даже в первый же рабочий день может их посмотреть. Тренер, который должен объехать все 70 регионов, возможно, приедет только через пару месяцев, ближайший вебинар в расписании стоит через три недели, но тем не менее уже в первый рабочий день сотрудник может посмотреть на внутреннем портале фильм и узнать все основные моменты. Это очень хорошо помогает вхождению в процесс. Также с сентября 2013 года мы планируем внедрить систему дистанционного обучения. Это глобальный проект, в котором участвует не только отдел по развитию персонала, но и продуктовый отдел, и отдел по работе с региональными предприятиями.

– А как при обучении решается проблема разного уровня подготовки сотрудников? Приезжает тренер, и у него в группе есть 1-2 новичка, 2 средненьких, 5 старичков – все с разными потребностями в знаниях. Что делает тренер?

– Во-первых, тренер просто так не приезжает в регион, он проводит определенное тестирование и знает, к кому едет. Во-вторых, перед тем как направить тренера в регион, мы собираем пожелания от местного руководства и пожелания от московской дирекции. После этого задаются четкие параметры KPI для каждого сотрудника. Например: увеличение продаж на такой-то процент, увеличение количества новых клиентов – на такой-то.

– А если эти KPI не достигаются, что вы делаете с тренером? :)

– Мы не выплачиваем тренеру бонус.

– Серьезно?

– Серьезно. У тренеров есть квартальный бонус, который они получают на основании итогов деятельности людей, прошедших тренинг. Кроме того, мы собираем отзывы: как оценили тренера, как оценили подачу материала. Поэтому тренер, конечно, понимает, какая его ждет аудитория, понимает, едет ли он к новичкам или к тем людям, которых он уже обучал некоторое время назад. Бывает и смешанная группа, но в любом случае знания по продажам никогда не бывают лишними. Каждый продажник должен хотя бы раз в год пройти обучение: даже если он уже проходил этот тренинг в прошлом году, то в новом году это никак не помешает. Тем более что даже если канва тренинга одна и та же, то и тренер может быть другой и задания меняются. Поэтому смешанные группы отлично работают как для «новичков» (они тянутся за успешными «старичками»), так и для «старичков» (они вспоминают материал и отрабатывают его в ходе тренинга)

– А как быть с объективным пределом роста? Допустим, у тренера стоит задача поднять уровень продаж, но на рынке потребности в новых продажах нет. Как тогда быть с бонусами?

– Ну, показатели деятельности могут быть разными. Ключевые показатели и задачи тренинга составляются руководителем, он оценивает емкость рынка, ситуацию на рынке, он понимает, что именно нужно делать в данный момент, что ему необходимо именно сейчас набрать новых клиентов, увеличить количество входящих звонков – все, что угодно. Соответственно, он формулирует задачу, и тренеры разрабатывают программу уже под нее. А такого, что «давайте каждый месяц приезжайте и увеличивайте продажи в два или три раза» просто не может быть, мы реально смотрим на жизнь.

– А бывает, что руководитель подразделения говорит: «Да не надо никакого тренинга, у нас все хорошо»?

– Что-то никто пока такого не говорил. Наши тренеры, наверное, мечтают об этом. Но пока что наоборот – все зовут и тренинги нарасхват, очередь расписана до конца года.

– А тренеры у вас свои?

– Да, в основном тренеры внутренние. Есть, естественно, и внешние тренеры, с которыми мы периодически сотрудничаем. Но программу обучения мы разрабатываем сами.

– При таком централизованном подходе к обучению можно уже говорить о том, что есть определенная корпоративная культура, отличающая все компании холдинга? Может сотрудник сказать, например: «Я работал в «Пронто» во Владивостоке, в Туле и Москве. И независимо от города это была одна и та же компания»?

– Мы идем к этому, это одна из задач на нынешний год, стоящих передо мной. У нас так сложилось, что компания формировалась постепенно, были разные вариации корпоративной культуры, но сейчас мы стремимся к тому, чтобы были общие корпоративные стандарты по всем предприятиям в регионах.

– А что они в данном случае в себя включают? Дресс-код, стандарты общения с клиентом, регламентация взаимоотношений сотрудников или, скажем, форматы проведения корпоративных мероприятий?

– Я думаю, это комплекс всего. Начиная от миссии и ценностей компании, заканчивая тем, как часто мы проводим корпоративы и что мы обычно на них празднуем. Недавно мы выпустили «Книгу нового сотрудника», где прописаны все стандарты, ожидаемые от сотрудника, что принято у нас в компании, что не принято, и так далее.

– Кстати, это же огромная проблема на рынке, когда сформулированные миссия, стандарты и всё прочее остаются пустыми красиво оформленными бумажками, не более чем декларацией. Новый сотрудник приходит, смотрит: «О, как всё прекрасно написано!» А потом ему старший менеджер говорит: «Ну, ты там все видел, а теперь я тебе объясню, как всё на самом деле». Каким образом вы планируете добиться того, чтобы не было такого разделения?

– Мне представилась счастливая возможность начинать эту работу с самого начала, готовых стандартов до моего прихода в компании не было. И мы не стали придумывать красивых слов, скорее работали по схеме «где люди ходят, там дорогу и проложить».

Другими словами, есть определенные традиции, которые уже сложились в компании, люди привыкли к тому-то и тому-то, процессы уже были каким-то образом построены, и это всё работает, приносит свои дивиденды. Я посчитала ненужным это всё ломать, заменять чем-то другим. Зачем, если это работает? А внедрение каких-то новых для компании правил, стандартов тоже производится не в одностороннем порядке. Это мы все обсуждаем совместно с директорами и руководителями департаментов, итоговую идею выносим на более широкое обсуждение. Эти стандарты разрабатываются не кем-то одним, а фактически всей компанией. Поэтому их придерживаются, поэтому эти стандарты работают.

– Если возвращаться к начальному вопросу: из чего видно, что, независимо от региона, это всё-таки одна компания: что такого у «Пронто» своего, особенного?

– Помимо красного значка – логотипа?

– Да.

– Сложный вопрос. Люди, наверное. Люди, которые относятся к своему занятию не как к работе, а скорее как к делу своей жизни. У нас много людей, которые проработали в компании все те 20 лет, что существует компания. И когда они рассказывают, как первые номера делали еще «на коленке», все это постепенно передается новым сотрудникам. Возникает гордость за то, что ты работаешь здесь, ты работаешь с этим продуктом, что он присутствует не только в Москве, но и в регионах. И в наших регионах, мне кажется, это даже больше и сильнее ощущается. Да у нас в регионах даже памятники есть газете «Из рук в руки»! В Нижнем Новгороде и Минске.

– Здорово. Но вот по поводу людей, которые любят продукт... Я могу себе очень хорошо представить, как это происходит с газетой, а в случае с интернет-проектами как? Люди с огоньком в глазах рассказывают о том, как они 20 лет делали интернет-проект...

– Ну, 20 лет они вряд ли его делали. Но те, кто его делает сейчас, – да, они делают просто с огнем в глазах. Я могу сказать, что люди сюда приходят не отрабатывать с 9 до 18, а работать на результат. То есть, люди часто задерживаются, бывает, делают что-то дома или вдруг в субботу или воскресенье мне в Skype вдруг пишут: «Посмотри вот это», и я понимаю, что человек живет этим делом, этим продуктом.

– Отлично. И как вы этого добились? Почему они это делают?

– Продукт хороший, интересно работать в кругу высокопрофессиональных и талантливых менеджеров.

– Это какая-то логика наркодилера :) Постараюсь уточнить вопрос. Вообще есть два представления о работе в крупной компании. Первая – это транслируемая самими компаниями картина о том, что мы команда, у нас тут ребята все улыбающиеся, молодые, энергичные и даже те, кто не молодые – все равно энергичные. И мы — молодцы. И есть противоположность этому, так сказать – «мнение народных масс», что декларируется все так прекрасно, но внутри там самодуры-начальники, жесткий дресс-код, «а вот Вася заснул на рабочем месте – и его выгнали», и так далее.

– У нас просто не может быть таких сотрудников, как этот Вася. И, конечно, роль HR тут немаловажна, уже начиная с этапа первого интервью. Мы понимаем, это Вася, который будет спать, или это тот человек, который с блеском в глазах готов к чему-то новому? Кандидат, которого мы берем, — профессионал в самом деле. Уже на этапе интервью мы понимаем, наш это человек или нет. Ну а дальше, как в любом обществе: чем больше у тебя блеска в глазах, тем больше его у других появляется.

– Самовоспроизводящийся энтузиазм.

– Самовоспроизводящийся энтузиазм. Можно назвать это так.

– Ирина, как Вы считаете, есть какая-то специфика у сотрудников онлайн-компании по сравнению с «обычными компаниями»? Можете нарисовать обобщенный портрет ваших кандидатов?

– Портрет? Молодой, амбициозный, только что закончивший технический ВУЗ молодой человек или девушка (!), который(ая) любит кушать яблоки и булочки, пьет 2 литра кофе в день и на работу приезжает на скутере или велосипеде, а вечерами играет в мафию. :) Это я шучу, конечно. Хотя в каждой шутке есть доля правды. Это действительно люди, которые готовы много работать, выкладываться ради проекта, но при этом у них есть весьма интересные особенности.

Во-первых, заработная плата. Если сравнивать уровень зарплатных ожиданий 20-летного кандидата в онлайн-индустрии и 20-летнего в оффлайн-бизнесе, то у первого запрос в два раза будет выше как минимум.

А во-вторых, повышенное внимание к дополнительным факторам. Удобное рабочее место, кресло какое-нибудь особое, компьютер не простой, спортивные игры в компании, выезды куда-нибудь. У нас в офисе есть аэрохоккей, в который можно поиграть, а по вечерам сотрудники собираются в столовой и играют в мафию. Или, например, к нам в офис приходит портной, который может починить одежду. На первый взгляд, такие моменты кажутся специфическими, но по большому счету – это приятные мелочи, которые практически ничего не стоят, но делают рабочие будни сотрудников гораздо приятнее и веселее! Почему бы и нет? Мы это понимаем, запросы такие удовлетворяем.

– Про подбор у меня есть вопрос провокационный. Вы при подборе кандидатов какими источниками пользуетесь? Где вы размещаете объявление о поиске? Кроме www.Job.ru на других сайтах размещаете?

– Мы обязательно пользуемся нашим ресурсом www.job.ru , но используем и другие ресурсы. В основном, это, конечно, социальные сети. Используем мы и работные сайты – конкуренты нам также сильно помогают. Кроме того, я бы не сказала, что Headhunter нам конкурент, у нас немножечко разные ниши. Headhunter помогает искать специалистов уровня «белых воротничков», а на Job.ru — «синие воротнички», потребность в которых все более и более возрастает последнее время.

– А Job.ru позиционирует себя именно как проект, в первую очередь, для «синих воротничков»?

– Да.

– У Job.ru есть некоторое славное прошлое, когда он был самым крутым работным сайтом, и если где-то кого-то и нужно было искать, то именно на нем. А сейчас...

– Сейчас совершенно другой Job, который со старым Job-ом не имеет, наверное, ничего общего. Новый проект рассматривался как полный «стартап». Примерно два года назад проект перезапустили, и сейчас это действительно совершенно другой сайт. Начали все с нуля, и было порядка 170% роста по качеству трафика. И, по-моему, за прошлый год там побывали 5,5 млн. пользователей, то есть у нас очень хорошая тенденция развития.

– Вот как раз когда сайт перезапустили, он катастрофически потерял в аудитории, мы статистику анализировали. И с тех пор потихонечку поднимался. То есть был период довольно большого провала по аудитории. И поэтому вопрос – команда Job-а сознательно на «синих воротничков» решила ориентироваться, потому что это кажется перспективным направлением, или просто посчитали, что ниши топ-менеджмента и «белых воротничков» уже упущены, плотно заняты конкурентами?

– Это наша политика на данный момент. Этот сегмент – осознанный. Что касается вообще ресурсов, где мы берем персонал, то это, скорее, интернет, социальные сети, знакомые знакомых. У моих рекрутеров очень хороший «нетворкинг», а это постоянные рекомендации и знание рынка. Что касается сотрудников отдела продаж, то это работные сайты, например, Job.ru очень хорошо работает, что же касается программистов, маркетологов, продуктовиков, это скорее рекомендации, работа с форумами, социальными сетями, такими как Linkedin, Мой Круг. Facebook очень хорошо работает.

– А если сравнить эффективность социального рекрутинга с обычным? Еще совсем недавно говорили, что весь найм уйдет в социальные сети, что социальный рекрутинг убьет все работные сайты. Как по вашему, есть вообще такая тенденция?

– Я думаю, что не убьет, возможно, работные сайты трансформируются в нечто новое. Думаю, что они будут существовать в прекрасном симбиозе с социальными сетями. Работные сайты – это как база, в которой мы всегда работаем, кроме того, например, тех же «синих воротничков», конечно, лучше искать на Job-е и других рекрутинговых сайтах. А вот что касается уникальных позиций или людей, например, дизайнеров, которые рисуют восхитительные картинки, то их, конечно, лучше искать через рекомендации. Это разный рекрутинг. Конечно, ценные люди попадаются и на работных сайтах, но хорошие специалисты не ищут работу, их всегда находят. Мы просто должны быть первыми.

– Понятно. Возвращаясь немного назад, к корпоративной культуре и ценностям. То, что какие-то ценности, стандарты зафиксированы, я понял. А каким образом, какими инструментами достигается это чувство общности сотрудников? Вот чувствуют ли себя сотрудники во Владивостоке не сотрудниками, например, классной владивостокской компании, а частью огромного «туловища» – компании «Пронто»?

– Ну, я не могу сказать, что они уже это чувствуют. Только начинают чувствовать, мы пока в процессе. Но мы много делаем для этого. В частности, запустили внутренний корпоративный портал, и региональные сотрудники могут теперь читать новости компании и участвовать в общих комментариях. Опять-таки сотрудники из Москвы могут прочитать, что же такое происходит во Владивостоке. И наоборот, сотрудники из Владивостока могут узнать что-то про московский рынок, про сотрудников московского офиса, про сотрудников самарского офиса. Мы недавно внедрили этот проект, он еще в стадии развития, но мне кажется, он всегда будет в стадии развития, поскольку это живой организм. Мы планируем его как внутреннюю социальную сеть, в которой общаются все наши сотрудники компании. Там у нас и чат, и наши новости, опросы, все, что происходит у нас в компании, на рынке, даже гороскоп есть. Существует пятничная рассылка, в которой мы знакомим сотрудников с тем, что произошло за неделю, с нашими новыми сотрудниками. Недавно у нас прошел общепронтовский конкурс на тему «Мы лучшие!», сотрудники региональных предприятий подготовили отличные видео и фотоматериалы, коллажи на тему того, как они живут в Пронто. И, конечно же, ежегодно мы проводим встречи с региональными сотрудниками, где мы общаемся в режиме диалога и обсуждаем нашу тактику и стратегию.

– Про всех-всех-всех пишете? То есть во Владивостоке читают, кто пришел на работу в Тулу?

– Вообще, мы публикуем больше информации про московский офис, о том, что происходит в нем, плюс рассказываем об основных сотрудниках региональных подразделений – руководителях направлений, генеральных директорах. Про специалистов мы пока не пишем, но это обязательно в перспективе! А что касается новостей, то да, конечно, читают про все, что происходит. Еще у нас есть взаимные рекомендации о том, чем заняться в выходные дни. Есть советы, какие интересные фильмы посмотреть или интересные выставки посетить, сотрудники делятся своими впечатлениями. Наши внутренние информационные ресурсы - это такой живой, опять-таки, организм. Рекомендации от коллег – очень приятный сервис. Самостоятельный просмотр афиш, планирование досуга требуют много времени, которого часто не хватает. А когда тебе это падает вдруг на почту в пятницу днем, вечером можно открыть, посмотреть, что-то для себя выбрать – очень удобно! Фотоотчеты с наших корпоративных мероприятий опять-таки большой популярностью пользуются.

 – У вас для портала какое-то готовое решение внедрялось, или полностью сами его разрабатывали?

– Готовое решение, «1С-Битрикс: Корпоративный портал»

– Какие впечатления от продукта?

– Работать и работать, конечно. Ну... Мы в процессе сейчас. Есть плюсы, есть минусы... Как готовый продукт он, конечно, интересен, но все время хочется чего-то дополнительного, и это всё, естественно, стоит дополнительных денег на доработку. У нас есть выделенный программист, который только интранетом занимается (это помимо тех, кто создает контент), постоянно что-то дорабатывает и кастомизирует под наши внутренние нужды. От продукта впечатление такое двоякое.

– Сейчас принято сетовать на демографическую яму, на то, что на рынке физически мало кандидатов, из которых можно выбирать. Вы чувствуете эту проблему? Бывает такое, что вакансия висит два месяца и не закрывается, и неизвестно, что делать – нет людей, всё, вымерли?

– Да, есть такое чувство. И, конечно, сейчас рекрутинговый рынок – рынок кандидатов. Не компании выбирают людей, а наоборот. К сожалению ли, к счастью ли, но это так.

Конечно, бывают какие-то позиции, которые не закрываются достаточно долго. Но такого, чтобы три месяца не закрывалась позиция, – такого, конечно, нет. У нас в отделе подбора персонала тоже KPI есть определенные, поэтому сотрудники стремятся вакансию закрыть любыми способами :-)

– Хорошо, вот есть вакансия, она не закрывается. Что вы делаете?

– Мы выясняем, почему она не закрывается, в чем проблема, и затем уже конкретно работаем над проблемой. Нет потока резюме на эту позицию? Может быть, просто нет людей, может быть, у нас завышенные требования и мы хотим «за копейку канарейку». Большое количество кандидатов, да все не то? Часто бывает, что рекрутеру дали job-description, который остался от предыдущих-предыдущих-предыдущих руководителей, его в компьютере нашли, чтобы над новым голову не ломать решили старый использовать. Потом смотрим кандидатов – всё не то. А оказывается, надо всего лишь описание позиции подправить.

И опять-таки я считаю, что подобрать сотрудника, который на 100% соответствует job-description, – утопия. Такой сотрудник и 3 месяцев не проработает, захочет повышения или карьерного роста. Он же все знает на 100%, ему не к чему стремиться. Поэтому я всегда говорю своим заказчикам: «Не ищите идеального кандидата, ищите перспективного, которого вы сможете научить и обучить«. У нас действительно очень много молодых, талантливых ребят.

– Чем вы мотивируете людей прийти к вам работать? Деньги-то всегда конечны.

– По-разному мотивируем. Секретаря на ресепшн, наверное, все-таки зарплатой. Директора проекта — интересными и амбициозными задачами. Что касается разработки, это очень высоконагруженные проекты, и разработчик, который придет на разработку того или иного проекта, потом будет мегаценен на рынке. Те люди, которые приходят к нам на позицию Senior Developer, в других компаниях занимали позиции чуть ли не тимлидеров, но они это принимают, идут иногда с понижением, но понимают, что получат колоссальный опыт, с которым будут потом гораздо выше цениться на рынке. Мы персонализированно стараемся мотивировать сотрудников, исходя из той карты мотивации, которую выявили еще на этапе собеседования, и исходя из наших возможностей. Где-то применима материальная мотивация, а где-то — нематериальная – все индивидуально.

Помимо этого, естественно, надо как-то удерживать работников. У нас на мотивацию работает сама атмосфера внутри компании. Она очень дружественная. Я знаю, что сотрудники дружат между собой, даже проводят вместе время не только на работе, но и в выходные. Куда-нибудь ездят, путешествуют вместе. Еще у нас хороший компенсационный пакет, у нас «белая» компания, есть добровольное медицинское страхование. Плюс, если сотрудник, например, себя плохо почувствовал, у него заболел ребенок или пришел срочно сантехник домой, даём ему возможность какое-то время работать удаленно, из дома, и получать при этом полную заработную плату. Это опять-таки корпоративный стандарт, который был принят совместно на уровне директоров компании. Не только люди под нас подстраиваются, но и мы подстраиваемся под сотрудников. Не так много компаний на рынке, которые делают это. У многих жесткие стандарты, дресс-код строгий.

– А у вас дресс-код?

– У нас smart casual :)

– Ирина, вообще у Вас очень интересная позиция. С одной стороны, Вы HR, то есть человек, который взаимодействует, так или иначе, с различными работными ресурсами. С другой стороны, Вы работаете в компании, которая развивает один из известнейших и уважаемых работных ресурсов. Наверное, кому как не вам оценивать этот рынок, говорить об этом рынке. Как бы Вы охарактеризовали сейчас рынок работных ресурсов? Я имею в виду – охарактеризовали бы с точки зрения закрываемости различных сегментов, функционала?

– Это уже какие-то корпоративные тайны начинаются, как бы рассказать так, чтобы ничего не выдать? :-)

– Ну, так это ж самое интересное! :)

– Покрытие рынка, именно в плане работных сайтов, я считаю, достаточное. Не думаю, что появятся новые серьёзные игроки – уже много было стартапов, которые пытались, но у них не получилось, велосипед уже изобретен. Поэтому я считаю, что сейчас необходимо именно развивать те ресурсы, которые уже есть: оттачивать юзабилити, добавлять сервисы. В общем, работать над продуктом.

– То есть потребности работодателя и соискателя существующие проекты полностью удовлетворяют?

– Ну есть, конечно, идеи, что еще можно сделать, какие сервисы необходимо добавить, чтобы облегчить жизнь нам, рекрутерам... И Job.ru это обязательно сделает в ближайшее время. :-)

– Каковы, по Вашему мнению, перспективы экспансии на российский рынок иностранных работных ресурсов? Вот пытался Monster зайти, но толком не зашел. Как считаете, почему?

– Наверное, не было той «фишки», с которой можно было бы зайти. Опять-таки возвращаемся к тому, что существующие у нас на рынке компании и так закрывают большую часть потребностей.

– Ну что же... Так много тем интересных, что можно бесконечно разговаривать. Но надо же и остановиться когда-нибудь;) Ирина, большое спасибо за беседу, и ждем Вас снова на наших электронных страницах! :)

условия копирования

Дорогой HR-Journal, потрудись сообщать мне о новых статьях ;)

Комментарии

Ранее в рубрике «Интервью»

Новое в рубрике

Новые обсуждения

30.11 20:52 Raket
Анкета при приеме на работу (1)

30.11 18:49 EKG1987
Помощь новичку (0)

28.11 17:46 Степан
помощь новичку (7)

23.11 21:02 Bomba
Деловой этикет. (3)

Все

Комментарии

Ваш баннер на этом месте