HR-Journal.ru :: «Корпоративное издание должно быть интереснее "Комсомолки", телевизора и Фейсбука» (интервью)
закрыть Х
Мы в соцсетях

Во всех наших группах мы делимся интересными постами, шутим и раздаём прочие вкусности ;)

Добро пожаловать!!!

Логин:

Пароль:

Регистрация
Забыли пароль?

«Корпоративное издание должно быть интереснее "Комсомолки", телевизора и Фейсбука» (интервью)

© 03.06.2013
Беседовал Андрей Коновалов, электронный журнал «Работа с персоналом»

Какие бывают корпоративные издания? Зачем они нужны? Как их можно использовать в работе с персоналом? Как сделать хорошее корпоративное издание? С какими проблемами приходится сталкиваться в процессе? Обо всём этом – в интервью с представителями ИД «МедиаЛайн», специализирующемся на выпуске корпоративных изданий.

О наших собеседниках:

Илона Невинская, контент-директор издательского дома «МедиаЛайн»

Окончила филфак педагогического университета им. В. И. Ленина, здесь же преподавала русский язык как иностранный. Кандидат филологических наук. Специализация — русская литература XX века. Выпустила книгу, посвященную творчеству Анны Ахматовой, — «В то время я гостила на земле». В журналистике с 1997 года. Первое место работы — издательский дом «Известия», заместитель ответственного секретаря газеты «Неделя». Затем работала в еженедельнике «Алфавит», главным редактором журнала Homes&Gardens, редактором отдела и ответственным секретарем телегида «Антенна» (издательский дом HFS). В издательстве «МедиаЛайн» с 2007 года. Член Союза журналистов Москвы. Увлечения: большой теннис.

Елена Брандт, менеджер по PR и продвижению издательского дома «МедиаЛайн»

Закончила Московский государственный лингвистический университет по специальности «Психология и педагогическая антропология». Работала переводчиком в ОГК-1, рисечером в РосЭксперте и медиаменеджером на коммуникационном форуме «Communications on Top» в Давосе, Швейцария. Вела проекты по интеллектуальному туризму, интерактивному преподаванию английского языка и экологическим медиа. Пришла в ИД «МедиаЛайн» после того, как своими руками вручила корпоративному журналу «Испытатель» премию «Relations of the Future» на Международном Коммуникационном Форуме в Давосе. После трудового дня, посвященного PR и продвижению, учит иврит, преподает английский и организует открытые лекции под названием «Обмен данными».

О компании:

ИД «МедиаЛайн» — специализированное издательство, лидер корпоративной прессы России. Выпускает более 50 изданий, в том числе — более 20 изданий для персонала. Заказчики — крупнейшие российские, зарубежные и транснациональные компании из более чем 15 различных отраслей. За 9 лет работы издания «МедиаЛайн» завоевали более 50 профессиональных наград.

Андрей Коновалов, HR-Journal.ru: Давайте начнем с нескольких слов о вашем бизнесе. Вы занимаетесь выпуском корпоративных изданий, а они вашими заказчиками используются в работе с персоналом. Расскажите об этом чуть-чуть.

Илона Невинская: Корпоративные B2P-издания — один из основных каналов общения с персоналом, инструмент, который применяют как руководство, так и HR-служба. Плюс общение, как сейчас принято говорить, кросс-функциональное: между подразделениями, с коллегами из других филиалов...

Андрей Коновалов: То есть вы считаете, что корпоративные издания — это не только вертикальная коммуникация, но и горизонтальная?

Илона Невинская: Разумеется. Потому что издание, через которое происходит только вертикальная коммуникация, скорее всего, просто не будет востребовано аудиторией, людям это не очень интересно. Если это только сообщения о директивах руководства, то...

Андрей Коновалов: Газета «Правда» получается?

Илона Невинская: Да даже газета «Правда» здесь не нужна — достаточно сделать информационную рассылку, где четко изложена позиция руководства, или выпустить инструкцию, как претворять эти ценные указания в жизнь. И всем все понятно, для этого не нужно ни газеты, ни журнала.

Андрей Коновалов: А как в изданиях ваших клиентов осуществляется горизонтальная коммуникация? И зачем она нужна людям? То есть зачем именно газета или журнал, если можно просто зайти в соседний отдел, попить чаю и поболтать?

Илона Невинская: Во-первых, отнюдь не во всех компаниях приветствуется чрезмерное общение сотрудников — все эти бесконечные чаи и перекуры. Если люди заняты делом и работают головы не поднимая и рабочий день нормированный, то им, в общем-то, не до болтовни. Во-вторых, среди наших клиентов очень много компаний, которые имеют разветвленную сеть филиалов не только по России, но и по миру. Это крупнейшие мировые бренды, и здесь общение в курилке вообще невозможно, потому что нет такой курилки, где бы собрались коллеги из России, Японии, США, Франции. Понятно, что эти люди не общаются между собой и на страницах корпоративного издания, но зато там могут публиковаться материалы об опыте других подразделений, могут быть истории успеха коллег опять же из других подразделений. То журнал или газета выполняют роль коммуникационной площадки, где вы узнаете, что сейчас происходит у коллег, как и над чем они работают, как растут и даже что они представляют собой просто как люди: их хобби, путешествия, выбор книг, фильмов.

Андрей Коновалов: А как рассказ о чьем-то хобби может выглядеть в корпоративной прессе? Просто рассказ о человеке, что-то вроде персоны дня? Приведете пример?

Илона Невинская: Ну выглядеть может абсолютно по-разному. И очерк с фотографиями из семейного альбома, и топ-10 хобби наших сотрудников, и интервью без галстука, где помимо официальных есть вопросы о жизни вне работы... Скажем, герой интервью — знаковая фигура в компании, все его воспринимают исключительно как босса, человека, недоступного для общения... И вдруг он рассказывает достаточно откровенно и без пафоса, с чего начинал свой путь в компании, с какими сложностями сталкивался, как искал верные решения... А еще о каких-то своих увлечениях, о семье, о поездках, о ярких впечатлениях. Эффект от такого материала может быть колоссальный!

Приведу пример: среди наших клиентов была компания — крупный дистрибьютор табачных изделий. Компания достаточно закрытая, с жесткой корпоративной культурой, поскольку ее топ-менеджеры — люди с военным прошлым. В общем, понимаете: дисциплина, субординация. И вот в таком интервью без галстука руководитель службы безопасности — один из «патриархов» компании — рассказывал о своих принципах руководства, о том, как строилась его карьера... Все, как обычно. Но кроме традиционных вопросов мы дали герою маленький опросник: ваши любимые книга, фильм, автомобиль, блюдо, место отдыха, афоризм. В журнале этот блицопрос шел короткой подверсткой, но именно он позволил читателям увидеть в начальнике живого человека. И его самого это, оказывается, очень обрадовало. Он потом даже позвонил с благодарностью, сказал, что отношение к нему в компании после этого интервью изменилось очень сильно.

Андрей Коновалов: Получился начальник с человеческим лицом?

Илона Невинская: Да, и это притом что сам формат у журнала был достаточно строгий. Есть, напротив, компании с достаточно неформальным стилем общения среди сотрудников, ориентированные на молодежную субкультуру, — их корпоративные издания выглядят совсем иначе. Живой пример — МТС, где и коллектив молодой, и клиенты — люди продвинутые, если и не молодые, то старающиеся казаться таковыми, быть в тренде. Вот и журнал МТС Up был очень яркий, динамичный — и по дизайну, и по подаче. Много внимания уделялось сотрудникам вне работы — спорт, путешествия, активный образ жизни. Они давали советы, как быть модным, соблюдая офисный дресс-код, писали репортажи о своих поездках, рецензии на книги, фильмы, спектакли. В рубрике «Дресс-код» сотрудники выступали и как иконы стиля — мы давали их фотографии в полный рост, сделанные профессиональным фотографом. Пожалуйста, это тоже корпоративное издание.

Елена Брандт: Я тоже добавлю показательную историю из жизни — как издание для персонала может внести свой вклад в создание общей корпоративной культуры.

Некоторое время назад клиент — «Азбука вкуса» — поделился с нами проблемой: сеть их супермаркетов — премиальная, а сотрудники — ну совершенно обычные продавцы, по большей части приезжие, некоторые даже не очень хорошо владеют русским языком. Но самое главное — многие сотрудники не разделяли убеждения, что они представители премиального бренда. Компания с этой проблемой работала, для продавцов проводили большое количество тренингов, и как коммуникационную поддержку этой всей программы запустили корпоративное издание. С идеей показать сотрудникам, как они при правильном подходе к работе могут тоже прикоснуться к такому вот премиальному брендированию. Главная фишка — победитель конкурса «Сотрудник месяца» появлялся на обложке журнала, становился настоящей звездой.

 

Андрей Коновалов: Сотрудник превращается в человека с обложки?

Елена Брандт: Да. Ему делают студийную съемку, все, как полагается: создание имиджа, подбор одежды, прическа, визаж... Фотограф, стилист, визажист колдуют над тем, чтобы получился запоминающийся образ, а не просто красивая фотография. И все видят: тот, кто хорошо работает, оценивается в компании очень высоко. В том числе получает и вот такую нематериальную мотивацию. Это не менее важно, чем материальное вознаграждение.

Андрей Коновалов: А эту идею родил клиент или вы?

Илона Невинская: Идею предложили клиенту мы. Клиент как раз сомневался и говорил: «Да вы бы их видели! Какие из них звезды?!» Но, тем не менее, мы его убедили попробовать. Когда прошла первая съемка, результат произвел настоящий фурор среди сотрудников. Концепцию утвердили, сейчас процесс этот уже отработан в деталях. А для человека, который становится лицом с обложки, это одно из самых ярких событий в жизни, мы уверены.

Андрей Коновалов: Про фурор никакого сомнения нет, а вот как быть с объективной оценкой результатов? Например, клиент сказал: да, в результате этого мероприятия вовлеченность сотрудников возросла на столько-то, их лояльность компании — на столько-то...

Елена Брандт: Это очень важный вопрос и, к сожалению, очень болезненный для нашей отрасли. Внутренние коммуникации — развивающаяся область, в России особенно. И следующий шаг, я так думаю, — это появление системы оценки тех или иных мероприятий, проектов... К нам часто обращаются клиенты, которые не очень себе представляют, как потом измерять результаты эффективности того же корпоративного издания. С этим проблема. Я не знаю, в скольких кейсах у нас реально ставилась задача измерить результат... Да мало кто в принципе проводит такие вещи, как, например, исследование лояльности.

Илона Невинская: Нет, исследования проводят многие клиенты, но туда не включается корпоративная пресса, они исследуют какие-то другие вещи. Привлекательность бренда как работодателя, например. К сожалению, с прессой сложно, потому что пока нет четких критериев оценки. Максимум, на что можно рассчитывать, — на какой-то мини-опрос среди сотрудников: что нравится, что нет, о чем бы они хотели читать в своем издании. Но ответы получаются чаще всего достаточно формальные, потому что и фокус-группа небольшая, и опрос не анонимный. А люди, бывает, даже на такую нейтральную тему не любят откровенно говорить — мало ли, что там начальство подумает. Поэтому всем «все нравится, все хорошо, а будет еще лучше».

Елена Брандт: Издания обычно предполагают обратную связь: письма читателей, конкурсы и все такое — так иногда можно отследить эффект. Но еще дело в том, что профессиональные издания делают обычно службы внутренней коммуникации, и они исследуют внутренние коммуникации в целом. Например, снизилась текучка кадров, или вот в ритейле частая проблема — уровень воровства среди сотрудников. Но во всем этом трудно выделить и измерить эффективность одного инструмента. Короче, вы очень правильный вопрос задали. Это реально проблема отрасли.

Вот с «ЕвроХимом» у нас был интересный кейс. Это российский лидер рынка минеральных удобрений, который в апреле прошлого года купил себе активы в Бельгии.

И владельцы понимали безо всяких измерений, что приходят они на работающий бельгийский завод, а там сотрудники уверены, что русский человек — это человек мрачный, это человек, который крадет, это человек, который не говорит по-английски, человек, который не врубается в менеджмент. Поэтому еще до того как на заводе сменилось руководство, был сделан спецвыпуск газеты на английском языке — по формату она напоминала такую... городскую газету. Там было о культурных связях между Бельгией и Россией, о том, что Россия не ад, а нормальная страна. Про стратегию развития, про подход к экологии, подход с точки зрения прозрачного менеджмента — то есть постарались расставить точки над i, показать, что мы нормальные люди. Делалось это для того, чтобы сотрудники не нервничали, не увольнялись. И вроде бы, все получилось.

Андрей Коновалов: Интересный момент: обычно, когда говорят о корпоративных изданиях, подразумевают периодические издания. А у вас, я так понял, есть опыт как периодических, так и изданий под конкретную задачу. Вот возникла проблема, и для ее решения сделали газету.

Илона Невинская: Вот случай с компанией, которая занимается строительством жилых многоквартирных домов и их последующим обслуживанием. И у нас как раз был спецвыпуск, посвященный решению очень конкретной проблемы. Там была предпринята попытка рейдерского захвата власти в ТСЖ со стороны другой управляющей компании. Требовалось наглядно показать жильцам, сколько хорошего делала для них прежняя управляющая компания, убедить, что все нападки на нее не имеют под собой никаких оснований. И что новые люди — это совсем не вариант, мягко говоря.

Андрей Коновалов: У меня сразу вопрос. Это была правда? :)

Илона Невинская: Ну, сами понимаете, дела практически любого ТСЖ — тема скользкая. Но перед нами не стояла задача разбираться, что там происходит на самом деле. Клиент заказал нам подготовку номера газеты, посыл которого — работала компания на благо жильцов, работала эффективно, а потом случился вот такой, скажем так, противоправный акт. В газете без лобовой пропаганды «ах, какие мы замечательные!» рассказывалось о том, что уже было сделано в ТСЖ. Интересный ход: дать конкретную претензию со стороны захватчиков и фотографию того, как все выглядит в действительности. Вот нам бросают упрек, что в подъездах разруха и грязь, окна выбиты — публикуем подборку фотографий десяти подъездов: чистота, цветы, картины на стенах, приветливо улыбающиеся консьержки. Ну и так далее... Вот такая была конкретная газета сделана под эту конкретную задачу.

Елена Брандт: Сейчас нас Андрей опять про результаты спросит, а мы опять их не знаем :) Видите, тут в чем дело. Мы-то на аутсорсе. Компания определяет свою задачу, компания определяет, что для нее будет являться выполненной или невыполненной задачей. А мы подсказываем клиенту инструмент, потому что мы знаем, как это лучше делать.

Конечно, заказчики разные бывают. Некоторые говорят: «Нам в компании виднее, давайте интервью генерального на два разворота сделаем». Клиентский бизнес, ничего не поделаешь. Но вообще клиентов, которые нам доверяют, становится больше — и это очень приятно. То есть они ограничиваются тем, что проблему формулируют, и они же определяют, решена задача или нет. А мы делаем всю остальную часть работы. Ну, и еще мы помогаем определить, нужно ли им издание вообще или нет — вот с МТС мы работали, делали журнал, а потом стало понятно, что не нужно уже молодым специалистам МТС издание на бумаге. Им легче на iPad читать. Поэтому сейчас у нас с ними идет разговор о том, чтобы версию для iPad сделать.

Важно понимать, что наш продукт должен быть адекватен аудитории. Поэтому у нас есть издание, похожее на Forbes, а есть издание, похожее на «Комсомольскую правду». Конечно, это решение клиента, но мы его здесь консультируем.

Андрей Коновалов: А как вы поступаете, когда заказчик, на ваш взгляд, хочет откровенную фигню? И какая динамика таких заказчиков по сравнению с прошлыми годами?

Илона Невинская: Здесь все хитрее. Момент, когда заказчик захочет фигню, абсолютно непредсказуем. И тут нужно разделять заказчика в смысле того человека, с которым мы непосредственно взаимодействуем по корпоративному изданию, и заказчика в смысле всю компанию. Представитель заказчика может очень долго хотеть каких-нибудь замечательных, креативных вещей. А потом взять и захотеть фигню — когда к нему приходит кто-то сверху и говорит: «У тебя в журнале все хорошо и картинки красивые. Но у нас стратегия новая, полос шесть на нее в текущем номере отведи, потом еще HR-директор тут должен быть со своим выступлением — это тоже полосы три, так что ерунду свою всякую убирай, картинки задвигай, тексты ставь, а править их не надо — генеральный и HR сами все писали». И человек оказывается между молотом и наковальней: как бы он ни хотел сделать все хорошо, он, естественно, не может отказать начальству.

И тут два варианта. Если это человек опытный и сам понимает, что к чему, он приходит к нам и говорит: ребят, вот такая штука у нас, давайте посмотрим, как мы можем сделать, чтобы и волки были сыты, и овцы целы. Чтобы не испортить наш журнал и при этом донести ту информацию, которую хочет руководство. Ну а если за издание отвечает какая-нибудь девочка, которая год назад окончила университет и боится начальства до смерти, она, естественно, будет нервно кричать: «Все, давайте убирать картинки, давайте переверстывать, давайте все делать, как мне сказали!» Тут очень велика роль того человека, который выступает со стороны заказчика.

Ну и мы между теми же молотом и наковальней, потому что у нас есть два обстоятельства, на первый взгляд взаимоисключающие. С одной стороны, мы – прежде всего компания клиентская. То есть, конечно, мы называемся «издательский дом» и делаем газеты и журналы, но на самом деле мы в формате газет и журналов оказываем сервисные услуги. С другой стороны, мы все — профессиональные журналисты и не хотим производить продукт, который нам потом придется стыдливо прятать. Поэтому мы стараемся сохранять буддистское спокойствие и находить золотую середину, чтобы и задачи были выполнены, и заказчик был доволен, и чтобы продукт получился качественным.

Наше правило: если заказчик реагирует на какое-то наше предложение «Нет, мне это не нравится», мы не пытаемся его переубедить, доказать, что на самом деле это хорошо, красиво, что это замечательная подача. Мы стараемся понять, почему он так сказал, что именно ему не нравится. И предложить альтернативное решение. То есть мы всегда стараемся примирить вот эти вот две непримиримые тенденции. И, достаточно редко, но бывает, мы от клиента отказываемся, если понимаем, что не будем делать того, чего клиент от нас хочет.

Андрей Коновалов: Что же такого он должен от вас захотеть?

Илона Невинская: Это очень редкая ситуация — когда мы понимаем, что нас ставят в такие условия, в которых какие бы усилия мы ни предпринимали, качественного продукта не получится. Вообще же у нас есть навык общения с самыми разными клиентами. Мы себе примерно представляем, с кем и как надо общаться. Например, с человеком, который всю жизнь прослужил в армии, в звании майора уволился, почему-то занялся пиаром, а потом стал директором по внешним коммуникациям в крупном агрохолдинге. Или с человеком, знающим несколько иностранных языков, включая китайский, и родившимся во Вьетнаме в дипломатической семье. Это разные истории, и мы это прекрасно понимаем. Поэтому стараемся подобрать каждому нашему клиенту такого руководителя проекта, с которым ему будет наиболее комфортно общаться. И если мы чувствуем, что коммуникация не происходит, производим «замену игрока». Очень важно, чтобы заказчик был доволен не только тем продуктом, который получается, но и самим процессом общения. Чтобы ему в кайф было делать журнал, чтобы он понял, как это здорово, — и это самый хороший способ уменьшить количество тех случаев, когда заказчик требует полную фигню и при этом упорно стоит на своем.

Когда у руководителя проекта горят глаза и он говорит: «А давайте сделаем так, а давайте мы достанем вот эти вот фотографии, поставим их здесь вот таким вот коллажем, а сюда добавим вот такую подверстку», заказчик постепенно сам начинает во все это входить, ему становится интересно и он уже не требует ставить интервью на разворот или фотографии величиной с почтовую марку.

Андрей Коновалов: С каким количеством проектов работает у вас один руководитель?

Илона Невинская: Он может вести от одного проекта до четырех-пяти. Это зависит от объема и периодичности этих проектов, от их сложности и в том числе от специфичности заказчика.

Андрей Коновалов: Если у него пять проектов, руководитель, наверное, не может погрузиться в каждый? Как быть тут с горящими глазами?

Илона Невинская: Практически у всех наших руководителей проектов по несколько изданий, и я могу сказать по собственному опыту, что горение глаз никак не зависит от того, работает ли человек над одним толстым журналом или, например, над четырьмя проектами, из которых два — квартальные журналы, одна ежемесячная газета из восьми полос и один технический проект, где требуется следить только за дизайном и версткой. Как раз на «толстом» проекте, в который ты глубоко погружен, через некоторое время может наступить выгорание — занимаешься-то постоянно одним и тем же. Когда есть возможность переключиться с одной тематики на другую, получается гораздо лучше.

Елена Брандт: Я хочу вернуться немного назад, к задачам корпоративных изданий, еще раз сказать про сопровождение изменений. Мы часто в разговорах с HR-специалистами оперируем понятием «напряжение», которое возникает у сотрудников, когда что-нибудь меняется. Особенно когда меняется в негативную сторону, и это вообще отдельная тема — антикризисное управление через корпоративное издание. Так вот, что-то меняется...

Андрей Коновалов: И все ждут худшего.

Елена Брандт: Да. Мы очень любим фразу Чичваркина (она, наверное, не очень для интервью подходит, но очень хорошая), так вот, Чичваркин один раз сказал: «Вакуум заполняется г@@ном».

Принцип такой: если нет информации, это пространство заполнится тем, что люди насочиняют. Будут сплетничать о чем-то в курилках, будут обсуждать в «Фейсбуке» у кого-нибудь в комментариях... Короче, лучше все рассказать самим и как можно раньше. Корпоративное издание позволяет снизить напряжение, снизить риск того, что человек напридумывает сам себе страхов, не выдержит и уйдет.

Андрей Коновалов: Еще издание можно на этапе найма показывать соискателям. Человек смотрит на глянцевую обложку и думает: «О, серьезная компания!»

Елена Брандт: Да, элемент HR-брендинга при найме.

Андрей Коновалов: Мы сейчас говорим в основном о газетах и журналах. А таких штук, как, например, справочник нового сотрудника, делать не приходилось?

Илона Невинская: Приходилось, конечно. Для «Баккарди», например, недавно делали блокнот нового сотрудника. Там расписано все по неделям: с кем когда нужно пообщаться, какую информацию получить, что подготовить. Плюс необходимые данные о компании, место для заметок, календарь, то есть это такая штука, с которой можно работать, а не просто читать. Для Coca-Cola тоже делали подобный буклет.

Андрей Коновалов: Вы упоминали, что начинаете работать с новыми медийными форматами, с интернет-проектами. Но ниша корпоративных порталов уже очень плотно заполнена разными разработчиками, вам придется играть на чужом для себя поле.

Елена Брандт: Мы не занимаемся корпоративными порталами и принципиально не будем ими заниматься, потому что заниматься надо тем, что ты умеешь делать хорошо. Те новые форматы, которые мы осваиваем, — это те же самые издания, но на веб-платформе. Тут важно понимать, что новые медиа — это не просто PDF на сайт выложить, там возникает такой симбиоз полимодальных контентов.

Суть в том, что как инструмент внутренних коммуникаций айпадовский журнал — со всеми примочками (а примочки — это когда ты видео можешь посмотреть, откомментировать, приколы посмотреть там всякие), в общем, есть ощущение, что для корпоративных коммуникаций все это день завтрашний. Но по сути тот продукт, который мы сейчас делаем, — это то же самое чтение с таким легким внедрением социальной функции. А на рынок контент-порталов мы и не планируем залезать.

Андрей Коновалов: Я так понимаю, что часть клиентов приходит к вам за «своей первой газетой». Как это происходит, что заставляет людей принять решение об издании газеты или журнала? У меня есть предположение, что далеко не всегда это решение рациональное.

Елена Брандт: По нашему опыту, так и есть. «А что, у конкурентов выходит журнал, а у нас — нет?!» — классический пример иррационального решения. Иногда это бывает связано со «свежим ветром» в управлении компанией. Может быть, руководство не понимает еще, что нужно заниматься именно внутренними коммуникациями, но берет нового человека, а он уже приходит с пониманием того, что есть разные каналы, есть разные способы каскадирования. И что, наверное, правильным решением будет: а) интернет-портал; б) издание; в) рассылки; г) мероприятие. И он уже инициирует эти работы.

Андрей Коновалов: У меня длинный такой вопрос, а ответ, наверное, будет очень короткий. Иногда выпуск корпоративного издания может иметь негативные последствия для компании. Например, компания большая и не очень благополучная, люди работают в плохих условиях за небольшую зарплату. И вот новый менеджмент говорит: «Ребята, у нас проблемы с горизонтальной коммуникацией, с корпоративной культурой проблемы, давайте, чтобы это поправить, сделаем журнал, где будем рассказывать, как у нас круто». Журнал издается, распространяется среди сотрудников и вызывает закономерную волну гнева: «Вместо того чтобы дать нам всем по 100 рублей денег к зарплате, вы их на макулатуру потратили!» Были ли в вашей практике такие случаи, когда клиент начал делать такой проект и все плохо кончилось?

Илона Невинская: Нет, у нас такого не было. Но вообще формат корпоративного издания надо выбирать исходя из потребностей и особенностей целевой аудитории. Вот перед вами на столе лежат два издания «Почты России»: газета для сотрудников, и b2b-журнал для органов власти, бизнес-сообщества — это две совершенно разные истории. Если начать выпускать для почтальонов по всей России такой глянцевый журнал, никакого эффекта от него, кроме раздражения у аудитории, действительно не будет. Поэтому для них выбран формат, напоминающий «Комсомолку», где помимо директив руководства большое внимание уделено людям, их жизни и подвигам на работе: они регулярно спасают от грабителей огромные суммы денег, детей из полыньи, пенсионеров из огня. Обо всем об этом мы рассказываем на страницах газеты, они ее любят, они ее читают — это и есть то, что называется попаданием в целевую аудиторию.

Мы всегда, когда встречаемся с новым заказчиком, очень нудно и долго выспрашиваем, для кого и зачем он собирается делать издание. А он говорит: «Да понимаете, в общем-то для всех! У нас компания большая, все должны читать. Вот у нас есть офис в Москве — нужно для офисных сотрудников. А еще у нас пять цементных заводов по регионам, там рабочие совершенно разобщены, совершенно не воспринимают себя частью единой компании, вот и для них тоже. А еще мы ходим к нашим партнерам заключать договоры, мы им тоже хотим давать наши издания. А еще у нас есть клиенты, вот хорошо бы, что б они тоже читали».

То есть, можете ли сшить семь шапок из одной шкурки? Запросто, можем и тридцать! Просто в результате мы получим издание, которое не будет читать вообще никто. Это будут выброшенные деньги, и никаких функций своих издание выполнять не сможет, потому что получится лоскутное одеяло, абсолютно чужеродное для любой аудитории. Люди его просто не возьмут.

Нам на это часто возражают: «Что значит – не возьмут, там будут такие важные вещи! Мы там будем писать статьи про корпоративные ценности, при цели и задачи нашей компании». «А как вы собираетесь заставить людей это читать? Вы будете зарплату выдавать после того, как сотрудник издание близко к тексту перескажет? Как собираетесь контролировать?» — «Ну как? На проходной на стойках разложим...»

Поэтому все время приходится объяснять, что вместо того чтобы публиковать на разворот интервью очередного начальника с общими фразами, можно сделать колонку в каждом номере, где руководитель будет просто рассказывать, что он сейчас думает, чувствует, как он там видит сейчас бизнес, компанию, и так далее. И это будет гораздо эффективнее, чем общие слова, написанные пиарщиком и заверенные генеральным, которые со второго абзаца никто не будет читать.

Елена Брандт: У нас проблема отрасли еще и в том заключается, что в большой прессе уже давным-давно есть борьба за внимание читателей, а у нас ее нет. Считается, что у корпоративного издания нет конкурентов — мы же одни в нашей компании. И упускается то, что у каждого человека это издание конкурирует с той же «Комсомольской правдой», например. Надо стать для читателя интереснее «Комсомолки», телевизора, «Фейсбука», «В контакте», чтобы он в какой-то момент переключился с них на издание своей компании.

Мы над этим бьемся постоянно. Мы пытаемся самые скучные формальные вещи — те, что обычно называются стратегическими в компании, — подавать как-то интересно, как-то очеловечивать, привлекать к ним внимание. Как можно в издании обыграть тему корпоративных ценностей, которые и так уже в компании на каждом заборе висят? Еще раз их там напечатать? Вот у меня разворот журнала для Coca-Cola Hellenic. Мы там пошли по другому пути. Мы попросили шестерых топ-менеджеров рассказать какую-то житейскую историю, которая иллюстрировала бы одну из шести ценностей компании. Кто-то рассказывал про свою первую учительницу, кто-то про любимую спортивную команду, кто-то про восхождение в горы, когда он сначала отстал от других, а потом всех обогнал, и т.д. Каждый вспомнил что-то личное, какой-то свой опыт... И ценности уже перестали восприниматься только как отвлеченные лозунги.

Андрей Коновалов: Очень понравилась эта история, потому что корпоративные ценности — это, наверное, одна из самых мрачных страниц современной корпоративной истории.

Елена Брандт: Да-а-а-а-а-а!

Илона Невинская: Да уж.

Елена Брандт: Вообще, к сожалению, издания очень этим грешат. Но мы, поскольку мы буддисты, считаем, что все нормально. Большая пресса существует уже сотни лет, мы существуем мало, и это путь, который нам нужно пройти. Путь до понимания того, что просто слова не меняют ничего, что меняют все эмоции других людей, а уже через эмоции меняется поведение. И это цель корпоративной прессы. А писать «наши ценности самые ценные» бесполезно, этим никого не убедишь. Я однажды работала с неким банком, так у них было 20 страниц «наших ценностей»! И хоть бы один сотрудник определился с тем, почему это для него — ценность.

Илона Невинская: Надо сказать, что у нас достаточно оптимистические взгляды на этот вопрос. Все меньше и меньше заказчиков хотят общих «рассуждений на тему» в своем корпоративном журнале или газете. Они хотят конкретных вещей.

Большинство корпоративных изданий еще недавнего прошлого — нечто абсолютно аморфное, там вообще про формат говорить было глупо. Сейчас заказчики требуют деловой журнал, хотят массовую развлекательную газету, замахиваются на глянец, то есть они свои желания уже конкретизируют, поднимают планку. Это очень здорово, потому что хуже нет, когда говорят: «Ой, ну вы нам что-нибудь сделайте. Ну что-нибудь, чтобы хорошо было».

Мы спрашиваем: «А что вам самим нравится в массовой прессе?», чтобы хоть какие-то ориентиры нащупать. «Ой, ну мне многое нравится, но вообще я почти ничего не читаю. Еще иногда смотрю телевизор, но вообще, знаете, стараюсь его не смотреть». Вот это самый тяжелый случай. Тут можно человеку предоставить сто миллионов вариантов и совершенно не попасть в то, что он хочет. Потому что он сам не знает, чего он хочет. Заказчик, который не знает, чего он хочет, — самый ужасный заказчик. Он начинает браковать все подряд, потому что он думал, что здесь будет не синий цвет, а зеленый, а здесь — не интервью, а кроссворд, но он, к сожалению, ничего не сформулировал, поэтому это все приходится методом тыка подбирать.

Была у нас заказчица, которой все никак не нравилась обложка номера — вариант за вариантом. Наконец на очередной вопрос, что же конкретно не нравится, она сказала «Сейчас!» и убежала. А потом вернулась с сумкой из простеганной золотой клеенки. На золотых цепях. С сиреневыми вставками. Потрясая этой сумкой, она закричала: «Вот обложка! Вы можете мне сделать точно такую же?!» Наш арт-директор даже слегка испугался, хотя многое в своей жизни повидал. «Но это же сумка...» — тихо сказал он. «Да, именно! А вы можете сделать мне такую обложку?!» Занавес.

Андрей Коновалов: У меня в этой связи есть к вам обидный вопрос, но вы как буддисты обижаться не должны ;) С точки зрения большой прессы корпоративная пресса — нонсенс. Абсолютно зависимое издание. Какая может быть журналистика, если журналист максимально зависим? Откуда тут возьмутся острые темы? Получается что-то вроде советской газеты, когда есть генеральная линия партии, от которой нельзя отойти, и в рамках этой линии позволено только клеймить капиталистов. Не обидно вам?

Илона Невинская: Ну мы же все большие девочки и мальчики и прекрасно понимаем, что не существует никакой независимой прессы. И та же самая большая пресса, о которой мы говорим, она тоже выполняет роль некоего корпоративного издания. Просто эта корпорация гораздо больше и заказчик не стремится выйти вперед.

Я в свое время поработала в общественно-политической газете, в семейном еженедельнике, в глянцевом журнале интерьерном, в телегиде. И я могу сказать, что рамки формата везде достаточно жесткие. К нам приходят журналисты и говорят: «Я, может быть, и хочу пойти к вам на работу, но это же так неинтересно — писать про электростанции или про производство пива». Тут все очень тонко, это вопрос интереса и журналистского мастерства. Потому что нельзя сказать, что само по себе безумно интересно писать именно о звездах. Гоняться за ними в ожидании окна в графике, на бегу задавать вопросы и записывать стандартные ответы, терпеть, мягко говоря, не самые ангельские проявления их характера, получать завизированное интервью, откуда звезда вычеркнула все самое интересное... Почему это лучше, чем про пиво?

Елена Брандт: В этом же во всем и разбираться интересно! Это сильно расширяет сознание. Я бы, например, в большую прессу работать не пошла.

Илона Невинская: Или, например, фотографы. Со стороны многим кажется: если ты фотограф, ты должен снимать что-то невообразимо прекрасное — девушек-моделей в россыпи цветов и ничего больше. Тем не менее, мы видим фотографов, которые лезут всеми правдами и неправдами на какие-то заводы и снимают там производственные линии — снимают так, что у тебя падает челюсть от восторга. И ты понимаешь, что для них это вопрос профессионального мастерства. Им интересно снять это и сделать из этого произведение искусства.

Елена Брандт: Добавлю про корпоративную несвободу и острые темы. У нас есть примеры, когда в корпоративном издании поднимаются острые темы. Например, у корпоративного издания одной из компаний именно такой стиль, и генеральный директор — даже если не очень согласен — ничего не может сделать. Девушка, которая руководит изданием, намеренно ставит вопросы неудобные. Тут очень важно объяснить руководству, что мы задаем неудобные вопросы не потому, что нам хочется поприкалываться или поиздеваться. А потому, что для людей это лучший способ снять напряжение. То есть если ты сформулируешь вопрос, который может возникнуть у людей или уже назревает давно, и если ответит на него руководитель в издании прямо и честно, будет намного лучше, чем если вопрос будет зреть, а напряжение — нарастать. Это о том же самом, о вакууме и о том, чем его заполнять. Можно испугаться и этого не делать, но в итоге контроль полностью будет потерян. А на самом деле это способ контролировать ситуацию.

Андрей Коновалов: Давайте поговорим немного о процессе работы над изданием. Какое количество людей со стороны заказчика обычно участвует? Это один человек или там свой целый штат?

Илона Невинская: По-разному. Это зависит прежде всего от того, в ведении какого подразделения находится издание. Это может быть HR-служба, PR-служба, специальный отдел внутренних коммуникаций. Вопрос еще и в том, как «главный редактор» — человек, который отвечает в компании за издание, — чувствует себя здесь. Если он новичок или просто не очень уверен в своих силах, он будет стремиться собрать редакционный совет из ключевых сотрудников, которые могут сказать, нравится-не нравится, и таким образом взять на себя часть ответственности. И чаще всего это довольно тяжелая история — многочасовые редколлегии, где один говорит, что он считает нужным увидеть в журнале, другой ему тут же возражает — и так по кругу. На согласование каждой запятой и каждой фотографии уходит масса времени, причем совершенно непродуктивно.

Бывает, что человек пользуется достаточным авторитетом в компании, разбирается во всех нюансах бизнеса, хорошо представляет свою целевую аудиторию — и полностью курирует издание. Это наилучший вариант.

Андрей Коновалов: Зачем компании обращаться за услугами внешнего издательства, ведь можно создать редакцию внутри компании?

Илона Невинская: Чтобы регулярно выпускать продукт предсказуемо высокого качества своими силами, компании придется обзаводиться достаточно большим количеством сотрудников. При этом загружены эти люди будут не всегда, если это только не толстый ежемесячный журнал, формат в компаниях достаточно редкий. А если вы выпускаете журнал один раз в квартал, держать под это дело редактора, обозревателя, дизайнера с навыками цветокоррекции и препресс не всегда функционально. Если же нанять людей, которые будут в свободное от журнала время верстать визитки и писать релизы, скорее всего, это будут плохие дизайнеры и плохие журналисты. В итоге получится скучный и некрасивый продукт.

Кроме того, у людей, которые работают внутри компании, на мой взгляд, меньше стимулов бодаться за качество. Если вы сотрудник компании и вам говорят: «Ставим на разворот интервью генерального директора с официальным фото в кабинете!», есть большой соблазн ответить: «Господи, да, пожалуйста!»

Мы — издательство, если мы выпустим хороший журнал для этого клиента, есть большая вероятность, что, посмотрев на это издание, к нам придут три новых. Если мы выпустим какую-нибудь муру и будем потом показывать: «А вот что мы выпустили!», они к нам не придут.

Опять же, если люди работают над несколькими изданиями для разных заказчиков, у них есть возможность посмотреть, как к одной теме подходят в разных компаниях, попробовать какие-то варианты дизайна, подачи. Кругозор расширяется, опыт копится колоссальный. А у тех, кто по одному макету шарашит одно и то же, есть большой риск замылить глаз — и тогда издание становится все более и более однообразным, теряет аудиторию.

Елена Брандт: Можно даже и профессиональных людей нанять в редакцию, просто рынок-то движется, а они так и застрянут в своем развитии на уровне этого издания.

Илона Невинская: Да и потом, представьте себе дизайнера, который год за годом делает журнал о стекловате. Это должен быть достаточно своеобразный человек, чтобы он на такое согласился. Если же помимо журнала о стекловате он делает журнал о премиальном алкоголе, экономическую газету и газету для домохозяек, это совершенно другая работа.

Елена Брандт: Хотя замечу, что у нас есть такие примеры. Мы проводили конкурс в прошлом году в Петербурге, и там выиграла как раз газета, которую внутренняя редакция делала. Это была не только редакция внутренняя, они даже отдельное юрлицо сделали под эту редакцию. Просто часто нанять нас дешевле, чем создать свою редакцию.

Андрей Коновалов: Как специалисты в области корпоративных изданий какие советы вы могли бы дать тем, кто только подумывает о создании корпоративного СМИ в своей компании?

Илона Невинская: Первое — я бы пожелала им быть смелыми, не бояться сделать что-то такое, чего еще нигде не было. Или чего они сами нигде не видели. Второе — больше общаться с людьми у себя в компании, чтобы понимать, что этим людям действительно интересно. И общаться достаточно неформально, видеть в них не только сотрудников и обладателей тех или иных должностей. Третье — налаживать диалог с руководством, и диалог тоже неформальный, живой. Человек, который занимается прессой, пусть он даже работает в компании, все равно немножечко журналист. А журналисту позволено то, что не позволено представителям многих других профессий. И он как раз тот, кто может сподвигнуть руководителя отойти от своего костюмного образа и начать общаться с сотрудниками как-то по-другому, создать в компании более человечную атмосферу, в том числе и за счет выпуска корпоративного издания. Ну и четвертый совет — слушать профессионалов, не считать, что их цель — только бы поменьше работать да побольше содрать денег с клиента. Потому что, уважая собственную работу, HR-специалисты, PR-специалисты очень часто забывают, что подрядчики — такие же специалисты в своем деле, и если они что-то предлагают, то делают это не голословно, а основываясь на своем опыте.

Еще, конечно, учиться друг у друга. Учиться можно много чему: мы учимся у наших заказчиков, наши заказчики учатся у нас, мы становимся компетентнее в бизнес-вопросах, в вопросах управленческих, они — в вопросах редактуры текста, в дизайне, начинают видеть подачу информации в другом ключе. Это абсолютно взаимный процесс, и если такой вот профессиональный человеческий контакт удастся наладить, и продукт получится отличный, и люди друг другу очень много смогут принести пользы.

Елена Брандт: Я бы еще посоветовала не обижаться на финансовую службу, если в начале работы над изданием она вдруг спросит: «А почему мы должны тратить деньги и что мы с этого получим?» Понятно, что корпоративные издания как-то влияют на прибыль компании, но пока не очень понятно, как это посчитать. И обоснование, которое требует финансовая служба, — это сложно и даже неприятно, это тормозит процесс, но это очень важно, потому что в итоге помогает определиться с целями издания, о которых мы говорили в самом начале.

Поэтому нужно ставить четкие задачи, нужно изначально определить критерии измерения эффективности — снижаем ли мы текучку, хотим ли мы провести опрос в начале и опрос через год, сколько будет действовать наше издание, в общем, стратегически планировать.

Андрей Коновалов: Что же, на этом, пожалуй, можно поставить точку. Илона, Елена, большое спасибо за неформальную беседу! И больших успехов вам и ИД «МедиаЛайн»!

условия копирования

Дорогой HR-Journal, потрудись сообщать мне о новых статьях ;)

Комментарии

Ранее в рубрике «Интервью»

Новое в рубрике

Комментарии

Ваш баннер на этом месте