HR-Journal.ru :: Максим Чернин: «До сих пор я не видел эйчаров,<br /> которые были бы такими, какими хочу их видеть…»
закрыть Х
Мы в соцсетях

Во всех наших группах мы делимся интересными постами, шутим и раздаём прочие вкусности ;)

Добро пожаловать!!!

Логин:

Пароль:

Регистрация
Забыли пароль?

Максим Чернин: «До сих пор я не видел эйчаров,
которые были бы такими, какими хочу их видеть…»

© 22.04.2014
беседовал Андрей Коновалов, HR-Journal.ru

Как сделать, чтобы эмоциональное вовлечение не заканчивалось эмоциональным выгоранием? Зачем Сбербанк переводит руководителей в разные города и подразделения? Какие функции директор компании не готов отдать HR-специалистам, и почему? Чему сотрудники могут обучить друг друга? Как энергетика стартапа сочетается с Трудовым кодексом? Вторая часть интервью с Максимом Черниным, генеральным директором СК «Сбербанк страхование». Первая часть здесь.

Об авторе

Максим Чернин. Родился в 1979 году. В 2000 году закончил обучение в Национальном исследовательском университете «Высшая школа экономики» (НИУ ВШЭ) по направлению «Общий менеджмент» (бакалавриат, диплом с отличием). Входит в список ста лучших выпускников экономических вузов и факультетов страны за 2002 год, составленный издательским домом «Коммерсантъ». В 2002 году окончил магистратуру НИУ ВШЭ по направлению «Стратегическое управление» (диплом с отличием). С 2001 года работал в страховой компании РОСНО (ныне СК «Альянс»), где прошёл путь от ведущего специалиста отдела маркетинговых исследований до заместителя генерального директора и члена правления компании. В 2008 году назначен генеральным директором СК «Альянс РОСНО Жизнь». С 2010 года — председатель комитета во Всероссийском союзе страховщиков, занимающегося развитием страхования жизни. С апреля 2012 года — генеральный директор ООО СК «Сбербанк страхование».

Об эмоциональной вовлечённости

— Возвратимся к продажам непосредственно продуктов. Люди, которые продают страховки, — это сотрудники Сбербанка, и они занимаются не только этими продажами?

— Конечно, это один из огромного количества продуктов.

— Почему такая схема у вас введена — понятно, вы получаете сразу огромное количество агентов.

— Не агентов, а точек контактов с клиентами.

— С другой стороны, вы не можете влиять напрямую на каждого продавца, каждого человека, работающего с клиентом.

— Почему не можем? Человек, не прошедший обучение, не продаёт продукт. Мы обязательно взаимодействуем с каждым. Конечно, у нас нет власти над ним, но власть — это же не единственный элемент влияния. Продавец может показать человеку, почему сделает его жизнь лучше. У него есть мотивация продавать эти продукты, у него есть клиенты, которые будут довольны или недовольны.

— Это понятно. Но внедрение ценностей, трансляция ценностей как раз будет буксовать на этапе столкновения с человеком, для которого ваш продукт лишь один из множества.

— Недавно у нас был тренинг. Его вёл один из ведущих мировых тренеров, канадец Джеймс Хайдема. То есть он вёл для наших коучей тренинг страхования жизни. Это настолько эмоционально затрагивает... Я знаю этот эффект. Когда ты слушаешь Джеймса, ты понимаешь, для чего это всё. Потом наши коучи транслировали это сотрудникам банка. Настолько эмоционально это было, иногда вплоть до слёз. Я уверен, что не только официальными указаниями, но и подобными неформальными вещами можно обеспечивать продвижение ценностей. Страхование жизни — это особенный продукт. И я хочу, чтобы к нему относились по-особенному. Мой знакомый, один из лучших продавцов страхования жизни в России, говорил: если клиент ушёл от меня, а сделку мы не закрыли, я чувствую себя виноватым. Я не нашёл тех самых слов, чтобы убедить его, что это действительно нужно. Если с ним что-то случится, корить я буду себя. Представляете, какую это ответственность накладывает на человека? Да, ты ему плохо рассказал, плохо эту идею преподнёс, а потом коллекторы приходят к его родственникам, чтобы получить долги.

— С другой стороны, подобная эмоциональная вовлечённость бок о бок идёт с такой проблемой, как эмоциональное выгорание, когда человек увлекается раз, другой, третий, а потом ломается. Профессиональный цинизм у врачей или сотрудников полиции — это своего рода защитный механизм. То есть вы, получается, за то, чтобы люди, которые транслируют ваши ценности, горели на работе.

— Здесь как раз помогает то, что наш продукт — не единственный, а один из нескольких. И, условно говоря, если каждый клиентский менеджер будет делать 3–4 продажи в месяц, это норма. Он, естественно, каждый день должен продавать депозиты, кредиты, прочие банковские услуги. А наш продукт дополнительный. Пусть он будет дополнительным, но особенным. Что касается именно профессиональных агентов по страхованию жизни, спасает ещё то, что это всё-таки вид страхования, по которому из 100 застрахованных 98 получают итоговые выплаты собственноручно, то есть с ними ничего плохого не происходит. Поэтому страховщик — всё-таки не врач, не приходится сталкиваться с угрозой жизни так часто и так близко, не каждый день. А эмоционально выгореть можно на любой работе.

Читал одну заметку интересную о том, что руководитель на одном месте не должен более пяти лет задерживаться, его надо переводить куда-то. И в самом Сбербанке, кстати, великолепно работает система географической актации, я нигде такого не видел. Сегодня руководитель работает здесь, завтра его через всю страну перекидывают в другое место, на другую позицию. Он работает там, потом переводят сюда или куда-то ещё, и люди таким образом растут профессионально. Здесь никто не растёт просто по вертикали, скорее растут по диагонали. Это суперская модель, мы пока до неё не доросли, потому что «Сбербанк страхование» только начал свой бизнес. Важно, что уже существуют механизмы, которые предотвращают выгорание человека. Но есть, конечно, отдельные люди, которые на одном месте постоянно, и им от этого круто, нравится, и трудно представить, что они когда-то перегорят. И всё же это исключение. Вообще, я считаю, что человека нужно перебрасывать с места на место, даже если он об этом не просит. У меня много таких случаев в практике, потому что я видел, чем застой заканчивается, а сотрудник этого пока не осознаёт. Поэтому даже если не очень хочет, ты убеждаешь, что он нужнее там. Либо можно предложить человеку дополнительный функционал, либо вообще смену функционала. Это элементы, которые предотвращают выгорание.

— Понятно. Отойдём чуть в сторону от позиционирования, донесения мыслей. Вопрос о стандартных коммуникациях. Перед нашей встречей я зашёл на ваш сайт, он выполнен в традиционной цветовой гамме Сбербанка. Точнее, сходно не только цветовое решение, сайт практически идентичен по своей структуре и навигации другим сбербанковским. Мне показалось, что ваша презентация через сайт не отражает...

— Да, я даже прерву Вас. Абсолютно не отражает. Это, скорее, заглушка, которую мы сделали, просто чтобы клиенты, которые проверяют, есть ли такая компания, хоть что-то видели. А работу над собственным сайтом мы ведём сейчас. Мы его должны запустить до середины этого года. Это будет сайт, выполненный в соответствии с нашим позиционированием. Он будет кардинально отличаться от того, о чём Вы говорили.

Об идеальных HR-специалистах

— У меня сейчас конкретных вопросов нет. Впрочем, всегда есть открытый: о чём я не спросил?

— До сих пор я не видел эйчаров, которые были бы такими, какими хочу их видеть. Но один из моих бывших руководителей, мой главный наставник, известный человек на рынке, говорил, что эйчар — это генеральный директор, и каждый линейный руководитель — это эйчар. И что никто не будет сотрудникам ближе, чем их непосредственный руководитель. Поэтому у меня в компании HR-функции разделены. Например, рекрутинг в одном блоке, а кадровое администрирование — в другом, а внутренними коммуникациями занимается отдельный специалист. Да, функции у меня разделены, а вот корпоративная культура, ценности — это моё, то, что никому не отдам. Может быть, такая позиция не во всём верна, однако я очень надеюсь, что когда-нибудь она изменится. Однако для этого мне нужно увидеть примеры, когда это можно полностью делегировать, не только на уровне «а давайте проведём оценку по методу 360 градусов», «а давайте внедрим новые принципы оценки сотрудников» и так далее. Это не самые главные вещи, которые эйчар приносит. Эйчар должен приносить ту душу, о которой мы вначале говорили.

— Я, честно говоря, думаю, что это во многом правильная позиция. Мы общаемся с разными компаниями, регулярно сталкиваемся с ситуацией, когда эйчар используется как прикрытие для генерального директора, из которого именно управленец — не ахти. То есть стратегию он, может быть, и определяет, но вот оперативное управление знает слабо, и поэтому берёт специального человека, который его прикрывает. И это часто приводит к диссонансу, внутреннему конфликту коллектива, когда есть ценности, транслируемые эйчаром — например, написанная на бумаге открытость, а генеральный директор запёрся за тремя дверьми с двумя секретаршами. А вы, господин эйчар, следите там за открытостью, пожалуйста.

— Я надеюсь, что когда-нибудь моё мнение об HR изменится. Потому что я много уделяю внимания этим вещам — корпоративной культуре, ценностям. Но вот сколько я могу отдать им времени? Ну, 20 %, может быть, даже 30 %. А если появится человек, который сможет этому уделять 100 % времени, и восприятие у него будет совпадать с моим, это великая помощь и огромная часть работы. Мне кажется, это было бы неплохо. Посмотрим, сейчас мы только начинаем путь. Я верю, что впереди у нас много всего хорошего. Поэтому надо сохранять гибкость, не опираться на устоявшиеся мысли, не давать им костенеть, нужно, чтобы они тоже видоизменялись.

О внутренней академии и самообразовании сотрудников

Мы ещё очень интересный проект запустили по обучению персонала. Это внутренняя корпоративная академия, где преподавателями выступают наши сотрудники, которые особенно хороши в чём-то. Темы разнообразные: инвестиционные финансовые инструменты, искусство презентации, лидерство, финансы, страхование, юридические аспекты... У нас много людей, которые действительно талантливы, они знают очень хорошо какой-то элемент, и они обучают других. Все с удовольствием посещают эти мероприятия. Мне нравятся компании, в которых даже формально прописано, что три дня в квартал, условно говоря, ты должен посвящать учёбе. То есть ты не работаешь в эти дни, занимаешься самообразованием. У нас такой формализации пока нет, но когда бывают тренинги, они идут целый день. Люди приходят на них с отрывом от производства. Да, это создаёт сложности в операционной работе, но мне кажется, это вклад в будущее компании.

Вообще, уйму всего хорошего можно сделать. Жаль, что какие-то вещи остаются только в голове в силу нехватки самого главного ресурса — времени. Но мне кажется, что на фоне массы компаний, которые есть на рынке, в том числе и на страховом, у нас есть что-то особенное. Это нужно холить, лелеять и развивать. Чем мы и занимаемся. И я уверен, что в итоге это выразится в довольных клиентах. Это главный критерий успешности в бизнесе — доволен ли клиент.

— Тогда про внутреннего клиента вопрос. О сотрудниках, у которых есть время на самообразование. Не секрет, что очень часто попытки внедрить корпоративное обучение наталкиваются на сопротивление сотрудников, которые говорят: у нас столько дел, а тут ещё тренинг. Сложности в операционной деятельности, которые в итоге возникают — как вы решаете эту проблему?

— И такое есть. Но у нас довольно плоская система управления: я и мои заместители, управленцы — сотрудники в основном очень оперативные, тут я не стратег, я бегаю по улицам. Замы мои знают, что если они не отпустили сотрудников на обучение, им предстоит серьёзный разговор со мной.

— Но потом они же будут с сотрудников требовать, спрашивать, почему не заполнены бумаги, почему вовремя не совершены звонки и так далее?

— Будут, потому что клиенты прежде всего. Если клиенты могут от этого пострадать, то да, будут требовать. Может быть, сотруднику нужно будет задержаться потом и поработать. Или попросить рядом сидящего коллегу подменить себя, если ты уходишь на обучение. Взаимозаменяемость тоже всегда должна быть. Конечно, это не остаётся каким-то провалом. Деятельность надо планировать. Да, пока мы на стартовом этапе, планировать тяжело. У нас нет такого, что все в плане, все в графике, и все всё успевают. Нет, у нас «вчера всё надо сделать». По-другому не может быть на том этапе жизненного цикла компании, когда энергетика работает как фактор успеха. Такого, чтобы компания была как дом для пенсионеров, — у нас такого нет.

Об энергетике стартапа и энтузиазме

— Тогда у меня вопрос концептуального плана — об энергетике стартапа. Понятно, что когда компания только начинает работу, воспринимает и ведёт себя как стартап, двигатель этого процесса — люди с горящими глазами. И для таких людей не вопрос задержаться, прийти попозже или пораньше, посидеть на выходных и т. д. А с другой стороны, если руководствоваться кондовым подходом, то есть проблема социальной защищённости, соблюдения Трудового кодекса; переработки должны фиксироваться, оплачиваться... Понятно, что с точки зрения процессов в стартапе всё иначе: если мы человеку, который на энтузиазме в выходные работает, говорим: ты молодец, ты переработал столько-то часов, мы тебе за это выпишем деньги, то мы его мотивацию переводим в другую плоскость. Тогда он уже работает не на энтузиазме, а потому что ему за это платят. С другой стороны, никак не поощрять, это ещё и с точки зрения закона не совсем верно. Как вы решаете эту проблему?

— Нет такого бинарного восприятия, что если ему платят за переработку, то он перестаёт это делать на энтузиазме. Если люди работают на выходных, мы либо предоставляем им отгулы, либо доплачиваем в соответствии с Трудовым кодексом, в выходные — в двойном размере. Но мы стараемся не делать так, чтобы люди в выходные работали. Это неправильно. Мне самому знакома эта проблема, когда трудно найти баланс между личным временем и рабочим, это у меня ещё со времён школы и института, из-за перфекционизма. Я не хочу видеть это в других. Поэтому стараемся не поощрять такой уровень переработок, то есть не могу сказать, что люди в выходные регулярно работают. Это только тогда происходит, когда у нас финансовое закрытие, очень жёсткие сроки — соблюдать которые требуют акционеры, регулятор, или какие-то пиковые нагрузки, например, новый год. Было так, что люди выходили на работу и в новогоднюю ночь, и в новогодние праздники; они чередовались друг с другом. Естественно, за всё это доплачивалось. Как же иначе?! Чтобы человек вышел в новогодние каникулы — такого без энтузиазма точно не бывает.

Последние лет 10 я занимался управлением, стартап этот у меня первый, до этого выводил компании из кризиса. Я не уверен, что могу в спокойной обстановке руководить компанией. У каждого своя стихия, своя специализация. Я не считаю себя страховщиком. Я считаю себя менеджером. И пока мне лучше всего удавалось именно управление в кризисных ситуациях. В каком плане кризисных? Как раз таких, где энергетика — фактор успеха. Когда компания, так было в моей карьере, выходит на некий новый уровень, более высокий, сам я чувствую, что мне не очень комфортно становится, начинаю искусственно создавать пожары, чтобы их потушить и получить удовольствие. Пока это моя зона роста. Очевидно, что и сотрудники разные нужны: кто-то может адаптироваться к более спокойной атмосфере, которая чужда стартапу, а кто-то нет. Посмотрим, мы только в начале пути. И люди пока у нас именно те, которые нужны для начала пути.

— Отлично. Спасибо за ответы. На этом у меня всё.

— Спасибо, приятно было пообщаться. Интересно получилось, благодаря Вам, Вашим вопросам.

— Благодаря Вашим ответам :) Спасибо.

условия копирования

Дорогой HR-Journal, потрудись сообщать мне о новых статьях ;)

Комментарии

Новые обсуждения

03.12 00:59 publicmd
Подарок шефу на Новый Год (7)

30.11 20:52 Raket
Анкета при приеме на работу (1)

30.11 18:49 EKG1987
Помощь новичку (0)

28.11 17:46 Степан
помощь новичку (7)

Все

Комментарии

Владимир · 24 апр 2014 в 07:55
Вот Максим Чернин пишет, что не встречал ещё таких HR-менеджеров, которые бы соответствовали его пониманию и требованиям, а я, являясь HR-менеджером, никогда вживую не встречал руководителя, который имеет и осознанно продвигает такие ценности, как клиентоориентированность, профессионализм, порядочность и т. д. Жаль как-то, что мы, имея схожие ценности и видение, не можем никак встретиться. Почему всегда приходиться работать с такими руководителями, которые по сути являются манипуляторами как для своих подчинённых, так и для клиентов? А хочется работать честно, открыто, клиентоориентированно, по-новому что ли работать, так чтобы все стороны получали удовольствие. Почему такие как Максим Чернин попадаются только в статьях, а не в жизни? Где найти таких руководителей?
Карьерист Макс · 21 май 2014 в 16:02
Нередко HR-ы не могут работать так как следует по вине тех же генеральных.
Ваш баннер на этом месте