HR-Journal.ru :: Обратите внимание на сердце и душу
закрыть Х
Мы в соцсетях

Во всех наших группах мы делимся интересными постами, шутим и раздаём прочие вкусности ;)

Добро пожаловать!!!

Логин:

Пароль:

Регистрация
Забыли пароль?

Обратите внимание на сердце и душу

© 20.03.2007
Дженнифер Кох (Jennifer Koch), www.workforce.com, перевод - Елена Калинская, HR-Journal.ru

Специалисты по человеческим ресурсам начали смешивать лучшие HR-стратегии прошлого и настоящего. Они хотят разработать совершенно новое представление об HR. Идея проста – HR как сердце и душа организации.

Что бы вы перестали думать, что в новом направлении слишком уж много внимания уделяется межличностной стороне, поразмышляйте над словами одного специалиста, которые приведены ниже. Они иллюстрируют, что происходит, когда в сердце компании, которая зависит от результатов работников, нет HR. Постепенно это начинает отражаться на прибыли.

Вице-президент по маркетингу (пожелавшая остаться неназванной) рассказала о низком уровне морали и спаде производительности в компании, где она работает: «Вот уже 16 лет я работаю на крупную международную компанию. Когда я начинала, сотрудники испытывали чувство гордости за свою компанию, было ощущение настоящей семьи, и везде витал дух традиций. Топ-менеджеры считали, что их работники – важнейший актив компании, и это не могло не сказываться на росте производительности. Теперь представления компании на счет работников полностью поменялись. Из-за трудностей в достижении требуемых производственных результатов, топ-менеджеры считают, что в первую очередь должны получить эти результаты, и уж тогда-то у работников появится чувство гордости за компании. Но в последние годы они стали гораздо меньше ею гордиться. Оглядываясь назад, с трудом верится, что все стало настолько плохо. Была попытка обеспечить позитивные бизнес-результаты: но старшие менеджеры установили многочисленные проверки, которые поставили под вопрос честность работников и их способность хоть что-то делать. Работники начали чувствовать себя чуть ли не детьми. Отсутствует позитивное стимулирование премиями. Нет моделирования «пути» или того, чтобы привлекало людские сердца. И хотя сотрудники работают по-прежнему усердно, они делают это не от всего сердца. По-моему, в конечном счете, все это отрицательно сказывается на производительности. Многие уволились, посчитав, что теперь это не самое лучшее место для работы. Они хотели найти такую рабочую атмосферу, где есть поддержка. Многие из высшего руководства, включая HR, пытались убедить трех самых главных топ-менеджеров, что это серьезная проблема. И хотя они согласились, что что-то не так, но не были уверены, что нужно делать, хотя мы предложили решение: Компании нужно привлечь не только умы работников, но и их сердца. К сожалению, сейчас уже не так безоговорочно доверяют HR-специалистам. Меня это очень беспокоит. Я считаю, HR должен быть сердцем организации».

Управлению персоналом требуется новый образ

Вышеприведенная критика напомнила о том, что до сих пор многие HR-специалисты, в последнее время упорно пытавшиеся добиться статуса бизнес-партнера, так и не получили его. Особенно сложно стать бизнес-партнером в условиях, когда высшее руководство (предполагается, что HR должен быть его частью) отрицает ценность работников и проблемы, связанные с управлением ими.

Но прежде, чем обвинять исполнительных директоров, президентов и остальную команду топ-менеджеров в отсутствии способностей проникнуть в суть связанных с работниками проблем, HR-менеджеры сперва должны проверить свою собственную роль. Они должны убедиться, что сами придерживаются правильного направления – и, следуя ему, продвигают HR-образ.

Честно говоря, еще недавно многие HR-специалисты были настолько увлечены технической стороной HR – вникали в суть бизнес-проблем, измеряли влияния HR-функции и становились бизнес-партнерами – что, возможно, просто упустили, насколько важна межличностная сторона HR – относиться к работникам по-человечески, а не считать их только ресурсом или активом. Наверное, они просто забыли о необходимости постоянно напоминать всей организации, в особенности высшему руководству, об этой доброй половине HR-обязанностей.

Недостаток внимания к межличностным проблемам, на что так кстати указала приведенная выше история, становится причиной увольнений работников и ведет к снижению прибыли. Когда забывают о доброте, поощрении и ценности человека, то в среде работников усиливается тревога, преданность и мораль снижаются, не говоря уже об увеличении количества судебных исков.

«У нас все регламентировано. Мы боимся судебных исков и расходов. Отчасти стать сторожевыми псами нас заставили как обстоятельства, так и наши работники», - говорит Брюс Фелдман (Bruce Feldman), старший управляющий по HR в BREED Technologies Inc. из города Лэйкленд, штат Флорида. «По-моему, сейчас HR возвращается к тому, чем он должен заниматься: быть сторожевым псом, управляющим и защитником работников».

В последнее время именно от этой третьей стороны HR-деятельности – быть защитником работников и по-человечески налаживать с ними отношения – отказались многие компании. Это было вызвано не столько увеличением количества судебных исков от работников, сколько новым трудовым контрактом – где гарантируется скорее краткосрочная занятость, а не долгосрочная работа. Деловое мышление изменилось: зачем налаживать отношения с работниками, которые сегодня здесь, а завтра уйдут?

Но продолжительность работы на компанию перестает много значить, когда фирма считает своим самым ценным активом людей. Значение имеет только то, что служащие могут сделать, пока они здесь работают – невзирая на то, насколько это долго продолжается.

Необходимо, чтобы поменялся весь образ мыслей, несмотря даже на то, что у HR-менеджеров есть много возможностей повлиять на срок пребывания работника. Как сказал один HR-менеджер компании Motorola Inc. из Шомберга, штат Иллинойс: «Мы достигли вершин качества, из-за конкуренции у нас схожие технологии и каждый инвестирует в крупные исследования и разработки. Но в HR мы двигаемся в разных направлениях, что может стать огромным конкурентным преимуществом. Это важный дифференцирующий элемент нашей отрасли».

Как говорит президент Livelihood Inc. из Санта-Фе, штат Нью-Мексико и соавтор книги «Chicken Soup for the Soul at Work» Мартин Рютте (Martin Rutte): «После всех сокращений штатов и временных увольнений остались только усталые и подавленные работники, которые, как правильно, нелояльны и непреданны. Значит, нужно вновь их вдохновить – потому что новаторство и креативность вызовут следующую волну прибыли». Он добавляет: «Компаниям нужно заботиться о том, чтобы служащим всегда хотелось выполнять работу с душой. Фирма должна следить за особым духом, который должен питать рабочую атмосферу и помогать компании процветать». Но самопроизвольно без чьей-либо помощи это не произойдет. Нужна помощь HR-менеджеров.

Конечно, HR-менеджеры знают, что для работников важно, насколько компания успешна – но другие менеджеры иногда забывают об этом. Очень важно, чтобы для специалистов в области HR имело значение, ценятся ли люди в компании – вне зависимости от того, как долго они там работают.

Работники (люди) – это кровь, источник жизненной силы. HR-отдел – это орган, который как насос качает эту кровь по всей организации. Кстати, в недавнем опросе, проводившемся Personnel Journal, у читателей спросили: Считаете ли вы HR-отдел душой вашей организации? Утвердительно ответили 57 процентов респондентов. Хотя всегда можно оспорить этот результат, в любом случае есть хороший повод поверить в то, что представления об HR как о сердце и душе организации могут оказаться эффективными.

А теперь представьте себя больше чем просто специалистом по HR. Представьте себя архитектором. И у вас в руках есть проект, как стать сердцем организации.

Непризнанная роль HR в качестве сердца компании

«Служащие HR-отдела – это сердце любой организации. Однако HR-функция редко характеризуется как сердце или просто даже как его часть», - говорит старший консультант по менеджменту и преподаватель в Q-Inter Group Х. Брок Водден (H. Brock Vodden) из города Маркэм, штат Онтарио. «Причина такого противоречия кроется в том, что процесс HR-управления разбит на такие мелкие части, что сложно говорить о стратегическом направлении всей функции».

По мнению Х. Брок Воддена, HR-отдел слишком подробно делит функцию на специализации: вознаграждение, льготы, наем, помощь в отборе и т.д. «Зачастую объединяющий принцип или как таковой образ HR-функции отсутствуют. Но HR-специалисты сами делают все, чтобы им отказали в исполнении стратегической роли, обращая внимание только на микро-проблемы и игнорируя отношения между людьми и предприятием. Любая организация с описанным мной сердцем – кандидат на серьезную операцию на нем», - говорит Х. Брок Водден, добавляя: «В большей степени от работающих в HR-отделе людей и доверия к ним зависит, какого подхода придерживается весь отдел».

Необходимо жить в этом образе, а не только говорить о нем. Именно это пытается сделать HR-лидер в Northwestern Publishing House – церковного издательства в Милуоки, где работают 126 человек. По словам директора по HR Тодда Ребиллота (Todd Rebillot), в сердце его издательства местечко для HR определенно есть. И HR-отдел играет там далеко не случайную роль. Тодд Ребиллот говорит, что старается руководить HR-отделом исходя из идеала HR как сердца, не пытаясь официально информировать об этом образе всю организацию. «Это отчасти закулисный процесс», - говорит Ребиллот. «Наверное, HR-отдел больше чем любой другой отдел нашей организации является центральной точкой. Так как это единственный отдел, который, так или иначе, работает со всеми другими отделами». Тодд Ребиллот считает HR больше чем просто обслуживающей структурой. Для работников это лидер, структура, анализирующая потребности и помогающая их удовлетворить.

Брюс Фелдман из компании BREED Technologies, которая разрабатывает, производит и продает системы безопасности для пассажиров, согласен с таким видением HR. В этой компании работают 9 тысяч человек по всему миру, из которых 2 тысячи в США. «Но я сомневаюсь, что в действительности у HR-отдела есть авторитет или способность по-настоящему быть тем, чем он хочет быть», - говорит Брюс Фелдман: «Между прочим, меня нисколько не смущает такое положение вещей. А просто заставляет преследовать более оптимистичные цели».

Эта же роль вполне устраивает Джуди Лилс (Judy Lyles), HR-менеджера в DET Distributing Co., Нэшвилл, штат Теннеси, дистрибьютора напитков для Adolph Coors Co. и Miller Brewing Co.. Когда Лилс только взяли на работу, ее босс сказал ей: «”Любой хороший менеджер подтвердит, что самый важный актив компании – это ее работники, но в отчете о прибылях и убытках они отражаются как обязательство. Еще один наш актив – это грузовики. Итак, у нас есть все эти механики для работы в депо, но у нас нет никого, кто бы работал с нашим самым важным активом – нашими работниками”. Именно этим я и занимаюсь», - говорит Джуди Лилс, которая предоставляет HR-услуги для 200 работников в двух отделениях. «Я механик, обслуживающий людей. HR-отдел – это центр компании, потому что мы хранители норм и правил».

Но это техническая сторона вопроса. По словам Джуди Лилс, ее также знают как самую главную заводилу: «Вы обязаны быть не только хранителем правил, но также хранителем сердец работников – хранителем того, что заставляет их приходить ежедневно на работу».

Быть сердцем значит привносить сердечность

Президент и исполнительный директор Edison Source, калифорнийского филиала компании Edison International, Алекс Миллер (Alex Miller) считает, что HR-отделу незачем быть сердцем его организации. Хотя, по его мнению, несомненно, HR может и должен привносить «сердечность» в организационную культуру. Кстати, в недавнем опросе, проведенном Personnel Journal, 64 процента респондентов считают HR-отдел «хранителем культуры». И, следовательно, могущественной силой, помогающей их организации достигать целей.

«Несмотря на то, что у HR-отдела есть собственные цели и задачи, на нем лежит ответственность убедиться, что сердце организации бьется – то есть, что не только компания получает от работников все необходимое, но и интересы работников не ущемляются», - говорит Алекс Миллер. «Часто компании просят слишком много от своих сотрудников, ничего не предлагая взамен: например, возможность самореализоваться или стать лучше, профессиональнее или работоспособнее», - добавляет он. «Так что HR-отдел может помочь компании обозначить «сердечный подход» – не только в правилах и процедурах, но и в ежедневных действиях и культуре».

По словам Кэтрин Кроу (Catherine Crow), директора по HR компании Edison Source, для исполнения своих основных обязанностей (вознаграждение, льготы или тренинги) HR-отделу совсем не обязательно существовать автономно. «В HR-отделе может происходить нечто волшебное», - говорит Кэтрин Кроу. Это «волшебное нечто» помогает поддерживать командный дух. Создать такое командное единство с самого начала было очень важно для этой небольшой, но растущей компании. В чем причина? Это была совершенно новая команда, половина из 48 работников которой пришли из Edison International. Они ушли из старой компании, чтобы начать все сначала в новой фирме с огромным потенциалом. «Мы сильно рисковали, ведь наша компания создалась без четкого представления о том, чем мы будем заниматься», - объясняет Кэтрин Кроу. Вскоре компания выработала представления о направлении деятельности. «Вы, конечно, понимаете, что наши сотрудники не чувствовали себя в безопасности. Появились признаки, того, что мы потом назвали синдром бункера – все были настолько поглощены своей работой, что не знали, как работать вместе», - поясняет она.

В последующие месяцы, пока фирма более подробно разрабатывала свое направление деятельности, сотрудников одолевали раздражение, разочарование, неудовлетворенность и коммуникационный кризис. Всего этого стоило ожидать. Все работники были лучшими в своем деле. Они пришли в компанию, чтобы работать. Но даже у такой молодой компании появились проблемы с моралью, производительностью и всеобъемлющее ощущение, что все «не так». Настало время спасать людей. Тогда, собравшись вместе, сотрудники компании приступили к открытому обсуждению чувств и ценностей. «Мы предпочли этот подход, потому что у нас были только технические навыки, но не было знаний, как сделать так, чтобы люди почувствовали себя хорошо и рабочие отношения стали комфортны для них».

«Оказалось, все очень сильно рисковали, помогая открыть новую компанию, и теперь просто хотят чувствовать, что их по-настоящему ценят», - говорит Кэтрин Кроу - «Чувствуя свою ненужность, работники становятся ненадежными. Они начинают защищаться, злиться и вести себя особняком».

Можно было объяснить эти проблемы просто как растущие неудобства, от которых со временем можно избавиться. Но если бы не вмешался HR-отдел, эта молодая фирма с огромным потенциалом могла прекратить свое существование задолго до того, как завершился бы ее первый этап развития. Ей был нужен тот, кто бы держал руку на пульсе организации. И таким кандидатом был HR-отдел.

Даже существующие на рынке несколько десятков лет компании считают необходимым постоянно быть в курсе меняющейся мотивации работников. Брюс Фелдман из компания BREED Technologies уже несколько месяцев вплотную работает с одной переработанной программой служебных наград. По его мнению, новая программа лучше реагирует на тот тип признания, который ожидают работники. Несмотря на то, что они привыкли каждые пять лет получать такие награды, теперь по прошествии 90 дней они получают сертификат, потом награду после одного года работы, трех лет, пяти лет и так далее. Таким образом, компания существенно увеличила ценность самих служебных наград.

«Также был сделан акцент на индивидуальной природе наград», - говорит Фелдман, подразумевая, что был изменен процесс ее вручения. Теперь это более частная процедура, которая происходит в отделе – информируются в основном менеджеры и члены команды, хотя вся компания также узнает о награде. Это скорее личная благодарность и похвала, чем просто значок десятилетней давности и стандартное письмо от президента кампании. «Теперь мы гораздо ближе к работникам по уровню морали и лояльности, что редко теперь встретишь в других компаниях», - объясняет Фелдман.

Это те особенности, которых не хватает современным организациям. «Недавно мы начали вручать так называемые награды за оперативность», - говорит Фелдман. Если команда усердно и долго работала над завершением специального проекта, то ее лидер организует импровизированную вечеринку, например – вечеринку с пиццей. Девиз Фелдмана: «меньше, ближе, чаще».

Безусловно, такие значимые вещи, как заработная плата и льготы, мотивируют людей. Но комбинирование их с мелочами просто окрыляет работников.

Отчасти быть сердцем означает быть совестью

Интересно, что в недавнем опросе Personnel Journal спросил у своих читателей: является ли HR-отдел моральным компасом – так как, как правило, он является хранителем нравственной политики, а так же уравновешивает то, что хорошо для работников и что хорошо для компании. Более 86 процентов ответили утвердительно. А когда у HR-менеджеров спросили, часто ли они ощущают себя единственным голосом разума в своей фирме, то 75 процентов согласились с этим утверждением. Довольно сильное HR-утверждение. И очень серьезный вызов.

Недостаток морали, ценностей и голоса разума – это основная проблема многих современных организаций. Согласно опросу работников, проведенному Институтом этики им. Джозефсона (Josephson Institute of Ethics) в Марина дель Рей, Калифорния, ровно 30 процентов работников признались в том, что за последний год лгали контролеру или обманывали его. Они делали это для того, чтобы соответствовать производственной цели, чтобы контролер хорошо выглядел или просто потому, что проще было соврать, чем сказать правду.

«Как принять разумное бизнес-решение, когда нет информации?», - вопрошает Джим Лихтман (Jim Lichtman), специалист по этике из калифорнийского города Пам-Дезет, а также автор приключенческого рассказа «The Lone Ranger"s Code of the West», в котором повествуется об этических ценностях, олицетворением которых является Одинокий ковбой. «Тем или иным образом, все влияет на практические результаты». По его словам, за последние пять лет было больше этических скандалов, чем за пять прошлых десятилетий вместе взятых. Но все мы начали понимать, что не можем жертвовать долгосрочными ценностями ради краткосрочных целей.

«Менеджеры и владельцы компаний видят в HR-менеджерах некий моральный компас, который указывает компании направление движения и благодаря которому она не свернет с пути истинного», - прибавляет он.

Колин Бентли (Coleen Bentley), директор по HR в Dade International"s Paramax Chemistry, товарной линии в Ирвине, Калифорния, полностью согласна с Джимом Лихтманом: «Перестав быть полицейским, HR-отдел стал совестью организации». По ее мнению, работа HR-отдела заключается в том, чтобы делать то, что нужно компании, акционерам, инвесторам и работникам. Например, компания заявляет о своих ценностях следующее: «Наша компания отличается высоким уровнем взаимодействия, ясной коммуникацией, ответственностью и быстротой обратной реакции со стороны всех работников, поскольку они постоянно трудятся над созданием ценности для инвесторов, клиентов и самих себя». Это утверждение относится не столько к выполнению того, что правильно с юридической точки зрения, но к честному отношению компании по отношению к своим работникам. Кстати, одна из ключевых компетенций компании – это насколько хорошо работники удовлетворяют следующим критериям: честности, надежности и другим ценностям компании.

По словам Колин Бентли, ее организация смогла выполнить свою часть этической сделки, даже когда компания закрыла предприятие, где работает она и другие 280 сотрудников. Еще в начале февраля работники знали, что компания закрывает предприятие, о чем она честно им сообщила, кроме того, предусмотрев привлекательные выходные пособия и план удержания.

Но главной заботой HR-отдела было достойное и уважительное отношение к людям. С того момента, как всех уведомили, уволилось только 10 человек (0,3 процента всех работников). «Люди знали, чего от них ждут, но они также знали, что компания хорошо к ним относилась и заботилась о них. Так что почти все остались», - говорит Колин Бентли. Такие мелочи, как вечеринки с попкорном помогли снизить напряжение. «Но при схожей ситуации попкорн сам по себе не поможет удержать людей. Удерживает то, как к ним относятся».

Грег Чартье (Greg Chartier), директор по HR в Family Service Society of Yonkers города Йонкерс, штат Нью-Йорк, согласен, что именно HR-отдел должен помогать советом и продвигать ценности организации, а так же обратить внимание руководства на те сферы, где у организации что-то не получается.

Хотя в первую очередь, как считает Чартье, это обязанность главного управляющего, а HR-отдел должен обеспечивать, чтобы компания была последовательной по отношению к своим собственным ценностям. Это довольно сложно, потому что до сих пор HR-отдел вынужден исполнять двойственную роль: полицейского и изобретателя.

Но будущие успехи бизнеса зависят от умения HR-отдела исполнять двойственную роль так, чтобы это стало образцом для подражания для обеих сторон, даже когда это не самое популярное управление.

Пусть линия жизни вашей компании проходит через сердце

«Думаю, у специалистов в области HR есть много возможностей стать сердцем организации, но считаю, что они не всегда пользуются ими», - говорит Энн Басс Перле (Ann Bass Perle), директор по человеческим ресурсам в одном из подразделений Leica Inc. в городе Торренс, Калифорния. С точки зрения Энн Басс Перле, сейчас бизнес находится в такой ситуации, что может стать смотрителем за культурой, каким была церковь в Западной Европе на протяжении более тысячи лет. Она была опорой существования, устанавливала все правила, нормы. По существу вся общественная жизнь вращалась вокруг церкви. Но в то же время, она была центром морали и нравственности.

«Сегодня у бизнеса есть такая возможность, потому что он, как никогда раньше, влияет на жизнь каждого», - добавляет она. «Я имею в виду, что слишком многие перерабатывают, все больше людей «сгорают на работе». Во многом наш коллективный стресс вызван бизнес-проблемами. Так что думаю, у бизнеса есть эта потрясающая возможность стать опорой культуры, а в компании та же самая возможность есть у HR-отдела».

Но, по ее мнению, большинству организаций потребуется многое изменить в образе мыслей, чтобы понять, что это их роль. «Дух соперничества мешает миру бизнеса больше, чем что бы то ни было», - говорит Перле. «У всех глубоко укоренилось убеждение, что соперничество – это хорошо, и оно служит делу». Не поддерживая соревнование, мы освобождаемся от него. По мнению Перле, в репертуар каждой компании необходимо добавить сотрудничество и взаимодействие.

Почему? «Преуспеют те компании, которые поймут, как прекратить соперничество внутри компании», - говорит Перле. «Если специалисты в области HR станут образцами такого поведения, тогда они определенно станут лидерами». Но если им не удастся быть понятыми и услышанными, и они начнут соперничать с другими менеджерами за внимание и потеряют возможность стать образцами для подражания. Они просто будут навязывать себя другим людям. Но это мешает развитию бизнеса».

Перле советует «уменьшить свое эго» организациям, начав с HR-отдела. «Мы должны уменьшить наши эго до того уровня, где сможем начать взаимодействовать и делиться поддержкой. Это сложно сделать, потому что нас учили этого не делать. Таким образом, если HR-отдел сумеет смоделировать хоть какое-то из этих поведений (например – работу команды), мы всех опередим», - говорит она.

Например, если вместо старой иерархической структуры организация принимает структуру, ориентированную на команды, между людьми складываются более дружелюбные отношения, которые помогают компании двигаться вперед. В более дружелюбной среде, бизнес быстрее развивается, потому что люди и отделы больше не стремятся быть первыми в обход других коллег. Главными становятся организационные, а не индивидуальные цели.

«Можно формировать из людей какие угодно команды, но сначала вы должны в корне изменить поведение тех людей, которые хотят взять ответственность и быть понятыми», - говорит она. «Если изменить поведение, тогда можно использовать освободившуюся энергию для чего-то нового, и прекратить постоянно беспокоиться смотрит ли начальство, важны ли вы и доверяют ли вам в компании. Такой тип мышления высасывает жизнь из бизнеса».

По словам Перле, HR-отдел – это естественное место, где можно положить начало идее сотрудничества и взаимодействия. «Но думаю, сложность будет заключаться в том, что слишком долго HR не хотели признавать частью бизнеса, и теперь он стал самим собой и может сказать: “Я партнер в бизнесе”». Но будут ли готовы HR-специалисты так быстро от этого отказаться? Готовы ли они демонстрировать новое поведение – сотрудничество?

Дело в том, что специалистам по HR ни от чего не нужно отказываться. Они все еще могут – и должны – быть бизнес-партнером. Просто они должны набраться мужества не почивать на лаврах. HR-специалистам еще многое нужно сделать.

HR необходимо вернуться к истокам

Несмотря на то, что 75 лет назад HR начался с постижения межличностной стороны, в последнее время он больше уделял внимание технической стороне – оценивая важность и влияние HR. Но ради благополучия организации, пришло время вернуться к тому, что работники тоже влияют на организацию.

«Мы постоянно говорим о наших технических проблемах, и молчим о нетехнической или межличностной стороне. Причина этого в том, что мы чувствуем себя в безопасности, когда рассуждаем о технических вопросах, но не о поведении. Требуется немало мужества, чтобы HR-специалисты захотели сказать: «Мы собираемся говорить о поведении, и говорить непосредственно с людьми»», - говорит Перле.

Шэрон Амалфитано (Sharon Amalfitano), директор по управлению персоналом компании-производителя кулеров Sunroc Corp., Дувр, штат Делавер, не боится своей новой роли – открытого и честного налаживания отношений с работниками, как советует Перле. Возможно, это клише, но, по мнению Шэрон Амалфитано, важно не забывать об «управлении через разговоры». Только так можно понять, каковы проблемы компании. «В общении с работниками мы открыты и честны. Они знают, что всегда могут прийти в HR-отдел», - говорит Амалфитано. Это позволяет минимизировать проблемы, связанные с работниками и с другими менеджерами. Но так же у обеих сторон появляются образцы для подражания.

По ее словам, с самого первого своего рабочего дня в этой компании, она пытается изменить особенности работы организации, помогая начальникам понять, какова их роль в организации: «Я не хочу, чтобы новичок хотел стать героем или богом в глазах своих подчиненных. Я хочу, чтобы он стал опорой для работников, их наставником, чтобы помогал им преуспеть в работе. Я хочу, чтобы начальники проявляли участие, помогали карьерному росту работников и удовлетворяли каждую трудовую потребность, какую смогут», - говорит Амалфитано. «Давным-давно начальникам приходилось быть жесткими. Они были вынуждены быть людьми с характером». По словам Шэрон Амалфитано, она всегда готова помочь менеджерам в решении любой проблемы, начиная с проблем с дисциплиной и заканчивая отношениями с профсоюзом. «Мы стоим за спинами менеджеров. Нас сложно заметить. Мы невидимая рука», - добавляет она.

«Все идет к тому, чтобы мы стали опорой и наставником. Мы на передовой: учимся сами и мотивируем работников, в особенности руководство. Некоторые начальники до сих пор боятся HR. Они думают, мы полицейские и осуждаем их. Это не очень хорошо. Мы должны помогать выходить из сложного положения, стать советчиком», - говорит Амалфитано.

Важно научить менеджеров разбираться в проблемах, связанных с работниками, но так же не забывать информировать работников и способствовать дальнейшему взаимопониманию. «Именно наш HR-отдел помог измениться этой компании», - убеждена Амалфитано. Доказательством этого может послужить то, что сейчас текучка кадров составляет только 5 процентов. Тогда как еще недавно она составляла около 40 процентов. Вот как Шэрон Амалфитано сделала это: она помогает начальникам, которые руководят в большинстве своем неквалифицированными рабочими, понять, как относиться к людям по-человечески. Шэрон учит менеджеров, что важно дать знать работникам: каждый совершает ошибки, и показывает, как справедливо наказывать.

Такое отношение привело к улучшению деятельности. Например, характеристик фирмы относительно техники безопасности. «Шесть лет назад коэффициент отказа оборудования был 89 процентов», - говорит Алмалфитано. Сейчас только 11 процентов. Мы вывели руководство из комиссии по технике безопасности и пригласили туда заинтересованных работников. Под руководством HR они поменяли культуру производства».

Снизилось количество увольнений. Раньше бывало до 60 увольнений в год. Теперь меньше 20. Как компании удалось это сделать? Благодаря системе прогрессивной дисциплины. «Ее суть в том, что мы справедливы и последовательны. Система работает. Люди, которым нужно уйти, уходят до того, как будут уволены», - говорит она. Все дело в том, насколько хорошо отслеживается реакция работников.

В заключении хочется сказать - «что посеешь, то и пожнешь». Поскольку жизнь организации проходит через HR-отдел, после него все должно становиться только лучше, в противном случае вы плохо работаете. Если об HR-отделе судят по производительности работников, тогда со временем качество этих работников (и их продуктов) должно становиться только лучше, по вашему замыслу. Вы архитектор сердца. Какую организацию вы помогаете строить?

условия копирования

Дорогой HR-Journal, потрудись сообщать мне о новых статьях ;)

Комментарии

Новые обсуждения

03.12 00:59 publicmd
Подарок шефу на Новый Год (7)

30.11 20:52 Raket
Анкета при приеме на работу (1)

30.11 18:49 EKG1987
Помощь новичку (0)

28.11 17:46 Степан
помощь новичку (7)

Все

Комментарии

Ваш баннер на этом месте