HR-Journal.ru :: Что мешает развитию HR-менеджмента в России?
закрыть Х
Мы в соцсетях

Во всех наших группах мы делимся интересными постами, шутим и раздаём прочие вкусности ;)

Добро пожаловать!!!

Логин:

Пароль:

Регистрация
Забыли пароль?

Что мешает развитию HR-менеджмента в России?

© 18.09.2012
Алексей Родионов, бизнес-тренер

От автора: В сфере управления персоналом работаю более 7 лет. Начинал менеджером по подбору, руководил отделом, а последние 3 года являюсь практикующим бизнес-тренером. Работал с такими компаниями, как ECCO, SAVAGE, CASIO, TOSCHIBA, BOSCH и многими другими. Стараюсь не зацикливаться исключительно на профессиональном развитии, а просто занимаюсь тем, что люблю больше всего. В работе для меня главное – «поймать кураж» и донести до участников идею о том, что без любви к ближнему не сработает ни одна технология, ни одна методика, и напротив – тот, кто находит удовлетворение в живой коммуникации, применив фундаментальные знания, сможет достигнуть небывалых высот, не превратившись при этом в робота-продажника.

Что не так с российским HR-менеджментом? Что мешает развитию HR-отрасли в России? Отсутствие развитой методологии, несистемность подхода, плохая профессиональная подготовка HR-специалистов – так формулирует ключевыми проблемы российского HRM Алексей Родионов. Итак, слово автору.

Сегодня словосочетание «Управление персоналом» все больше привлекает к себе внимание работодателей, озабоченных низкой эффективностью производств. Прошло два десятилетия, прежде чем топ-менеджеры осознали огромное значение HR-менеджмента и его роль в формировании адекватной кадровой политики, которая отвечала бы современным требованиям рыночной экономики. В последнее время в бизнес-кругах существует мода на всевозможные инструменты повышение качественных и количественных показателей эффективности: это и разнообразные тренинги, семинары и прочие мероприятия, призванные укрепить в сотрудниках командный дух и укоренить в их сознании психологию личного успеха. Причиной столь радикального перелома в политике руководства компаний стало понимание все возрастающей роли человеческого фактора в производственном процессе.

Несмотря на заметные позитивные изменения в умах руководства, существует множество сложностей, обусловленных, прежде всего, неумением или нежеланием российских компаний учитывать глубинные особенности менталитета россиянина, а также отсутствием системного подхода к формированию самих HR-концепций. Ведь согласитесь, что невозможно правильно выстроить работу кадровой службы без наличия хоть какой-то мало-мальски приемлемой методологической основы. Итак, отсутствие методологии в работе, несистемность подхода, отсутствие профессиональных знаний у специалистов являются ключевыми причинами недееспособности российского HR – менеджмента.

К сожалению, на сегодняшний день, российские менеджеры по персоналу, не получившие западного бизнес-образования, могут рассчитывать лишь на статус кадровиков-самоучек, ибо в России полноценной школы HR-менеджмента до сих пор не существует. Вот и приходится нашему брату довольствоваться наработками директивно-планового периода или, в лучшем случае, интерпретировать опыт HR-ов западников. В тоже время, незрелость экономической основы российского рынка препятствует развитию отдельных направлений HR-менеджмента и генерации методологии в профессиональном сообществе, которого к тому же, в привычном понимании это слова, попросту нет.

Достаточно поверхностного прочтения учебной программы высшего образования по специальности «Управление персоналом», чтобы понять, насколько низким будет уровень будущего специалиста. Из всего перечня дисциплин, только две имеют отношение непосредственно к HR-менеджменту: «психология управления», и, собственно, «управление персоналом». На изучение предметов выделено по 92 часа, итого – по 20 часов на каждое направление. Возникает справедливый вопрос: как можно научиться, например, осуществлять грамотный подбор персонала за такой короткий срок? Для освоения лишь одного из методов потребуется не одна неделя, а то и месяцы кропотливой теоретической и практической работы. Однако отечественная система высшего образования до сих пор при выборе методов и программ обучения ставит знак равенства между профессиями, ориентирующимися на модель взаимодействия человек-человек и человек – машина. В результате чего наши инженеры и «айтишники» поют авторские песни, сидя у костра под ночным небом, с успехом выступают в КВН и иными способами помогают зарождению корпоративных культур, а HR-ры, непосредственной работой которых является общение с людьми, вынуждены пялить глаза в безжизненный и достаточно скупой на эмоции, экран монитора.

Еще одним препятствием на пути развития HR-менеджмента в России является невозможность руководителей, в первую очередь, определяющих направления кадровой политики, перестраиваться в соответствие с голосом времени. На первый взгляд все выглядит вполне себе приемлемо: есть департамент по работе с персоналом, обучающие программы и, казалось бы, продуманная система мотивации. Но на поверку оказывается, что все это существует лишь на бумаге. Кадровая служба присутствует не потому, что роль ее весьма велика в получении прибыли на выходе, а потому, что «так должно быть» – ведь у всех западных компаний есть HR –отдел, следовательно, и у нас должен быть, и точка!

Зачастую даже внутри компаний персонал условно делится на так называемый продающий, то есть имеющий прямое отношение к получению прибыли, и административный, явно претендующий на статус корпоративного иждивенца. Ни для кого не секрет сегодня, что к мнению кадровика, будь то рядовой менеджер по персоналу или директор департамента, прислушиваются редко, да и то – лишь в том случае, если сотрудник обладает личным авторитетом. Более того, за спиной приходится слышать не очень лестные речи в адрес кадровой службы, смысл которых можно резюмировать приблизительно так: пашешь, пашешь без выходных, обеспечиваешь родную компанию реальными барышами, а эти тунеядцы – мало того, занимают собой треть офисного пространства, еще и мой хлеб забирают. А отсюда возникает внутрикорпоративный дисбаланс, выливающийся в открытое или, что еще опаснее, скрытое противодействие. Оно становится очевидным, когда продающие подразделения и департамент управления персоналом не могут прийти к консенсусу по поводу набора компетенций, профиля вакансий, или оценки кандидатов. При этом страдает не одно из соперничающих подразделений, а компания в целом.

Но даже если в данной ситуации, твердая рука генерального директора и пресечет все внутрикорпоративные распри, проблемы на этом не закончатся. Самым сложным направлением в сфере HR-менеджмента, и небезосновательно, является подбор, и непросто подбор, а качественный подбор с высокой долей приживаемости вновь принятых кандидатов. Выше я упомянул о недопонимании между производственными подразделениями и кадровой службой, но оно возникает не само по себе, а обусловлено разными взглядами на профессиональный образ одного и того же претендента. На самом деле все очень просто: «эйчар» оценивает кандидата, применяя теоретический багаж знаний, полученных в университете, в то время как «продажник», или любой другой специалист узкого профиля – с позиции практика, знающего, как должен выглядеть, говорить и даже отдыхать именно такой специалист. К сожалению, в данной ситуации ошибутся, скорее всего, оба. «Эйчару» трудно представить потенциального работника в роли действующего, а начальнику подразделения практически невозможно адекватно оценить психологические свойства личности кандидата и его мотивационные предпочтения. Возникает вопрос: кому же из этих двух специалистов проще перевоплотиться, примерить на себя роль профессионала – универсала? Думаю, что менеджеру по персоналу было бы проще, да и интереснее. В то время, пока начальник подразделения несет бремя руководства, «эйчару» представляется полная свобода творчества. Некоторое время назад, в бытность свою «эйчаром», я спросил у одного искушенного в данном вопросе руководителя, как подобрать хорошего андеррайтера? Не долго думая он снял телефонную трубку, позвонил в отдел андеррайтинга и сказал: через пять минут к вам подойдет новый андеррайтер, покажите ему, что к чему, и сегодня же отправьте на оценку рисков. Я был в полном замешательстве, а он ответил, что подобрать того или иного специалиста можно, только став на некоторое время его коллегой. Тогда я понял, насколько прав этот человек: ведь как можно найти, если не знаешь, кого ищешь.

Таким образом, можно сказать что трудности, возникающие на пути HR-прогресса, лежат в двух плоскостях – локальной или корпоративной, и федеральной. В первом случае это то, что можно преодолеть, имея соответствующую цель и ресурсы, даже в рамках отдельной компании, во втором – сложности, обусловленные состоянием государственных институтов, отвечающих за интеграцию в российскую рыночную систему адекватных ей элементов. Пока уровень HR- образования не будет доведен до международных стандартов, пока государство не обеспечит благоприятную экономическую почву, позволяющую корпорациям отказаться от экономии на собственном человеческом ресурсе, говорить о каком то удовлетворительном состоянии сферы HR не приходится. Но следует также отметить и наличие положительной динамики: огромное влияние европейских либеральных и гуманистических идей на фоне интенсивной интеграции России в европейское экономическое пространство требуют от руководителей отечественных компаний прогрессивного взгляда, новых «персонал-ориентированных» подходов к ведению бизнеса. Остается надеяться, что в обозримом будущем расхожая фраза «Персонал – наша главная ценность», часто встречающаяся в корпоративной литературе компаний, наконец уйдет из разряда дежурных и станет реальным девизом кадровой политики.

Использованная литература:

1. Н.Николенко «Менеджмент человеческих ресурсов»

2. Ольга Бодрова, руководитель программы «Управление человеческими ресурсами» МБА бизнес школы «МИРБИС», г. Москва  

4. "Разные роли: HR в России и за рубежом". СУП 11/2010.

5. http://hr-ru.com/2010/03/novaya-rol-hr-menedzhera/ - новая роль HR-менеджмента

6. "Портрет" российского кадровика. Проблемы подготовки HR-менеджеров в России Ю. Одегов, д.э.н., профессор,  заслуженный деятель науки РФ, заведующий кафедрой управления человеческими ресурсами Российской экономической академии им. Г.В. Плеханова "Кадровик. Кадровый менеджмент", N 9, сентябрь 2008 г.

условия копирования

Дорогой HR-Journal, потрудись сообщать мне о новых статьях ;)

Комментарии

Комментарии

xunyamajesty1C · 21 сен 2012 в 16:53
трудности и отсутствие развития разные понятия. вам наверное стоит сферу сменить. HR нормально развивается. Я это наглядно вижу. Какая экономика, такой и HR.
еКатерина · 15 апр 2013 в 18:14
Согласна с предыдущим высказыванием в части развития. Да, действительно, развитие есть, но оно, может быть, не настолько интенсивное и явное как хотелось бы. Заканчивая университет по специальности "Экономика труда" и выбрав себе специализацию "Управление персоналом", я и подумать не могла, что так все продвинется. Надеялась - да, но верилось слабо. Кстати, откуда у вас столь неверные сведения о подготовке специалистов в сфере управления персоналом? В моей учебной программе было хоть отбавляй предметов по специальности (с 3-го курса ничего иного и не изучали как психологию в разных аспектах (в т.ч. психофизиологию человека и его трудовой деятельности), управление персоналом под разными соусами в общем и в частности - набор-отбор-оценка, адаптация, аттестация и т.д., и т.п.) и в теории, и в практике - благодаря преподавателям, которые делились своим профессиональным опытом (да-да, были и такие, которые не только теоретики, но и практики).
Лилия · 09 апр 2016 в 22:54
Алексей Родионов, чтобы писать статьи подобного содержания, надо иметь образование, а не опыт метода "проб и ошибок". В этом случае ляпов в работе не было бы! Учиться надо и выбирать соответсвующие программы подготовки, об этом написала еКатерина. Специалист по управлению персоналом должен иметь кросс-функциональные компетенции, а не только компетенции психолога. HR-Jornal.ru- повышайте качество своих материалов, проверяйте статьи и приглашайте экспертов для принятия решения перед размещением на сайте.
Ваш баннер на этом месте