HR-Journal.ru :: Заказчики и Поставщики обучения. Союзники или противники?
закрыть Х
Мы в соцсетях

Во всех наших группах мы делимся интересными постами, шутим и раздаём прочие вкусности ;)

Добро пожаловать!!!

Логин:

Пароль:

Регистрация
Забыли пароль?

Заказчики и Поставщики обучения. Союзники или противники?

© 16.09.2011
Марина Лукина, бизнес-тренер, консультант

Мы привыкли считать взаимодействие бизнес-организаций и тренинговых компаний естественным партнерским сотрудничеством в пределах одного и того же рынка: одна сторона стремится повысить эффективность, компетентность персонала и готовы вкладывать в это средства, другая работает над тем, чтобы предложить своим партнерам качественные услуги и решения. Однако при более пристальном рассмотрении оказывается, что отношения не всегда партнерские, а нередко напоминают военное противостояние.

Как же выглядит этот театр военных действий?

Провайдеры ведут наступление по всему фронту:

  • тренинговые компании появляются как грибы после дождя, а отсутствие профессиональных рейтингов и стандартов качества позволяет одерживать победу компаниям не всегда достаточно компетентным;

  • все программы тренингов на одно лицо, не учитывают специфику бизнеса;

  • тренеры далеко не всегда обладают опытом оперативной работы и могут предложить скорее теоретическую подготовку или отработку общих навыков;

  • нередки невыполнимые обещания сделать для заказчика «все и немного больше».

Заказчики отвечают яростными контратаками:

  • заказывают тренинги, которые подходят по цене, а не по качеству обучения;

  • сокращают до минимума бюджет, а вместе с ним большинство предлагаемых программ, в том числе критически важных для их бизнеса;

  • HR-менеджеры не всегда тщательно знакомятся с рынком, и, бывает, что готовы работать с любым провайдером или тренером по знакомству или с использованием «бонусных схем»;

  • требуют мгновенного результата от тренинга, но никто не пытается анализировать, почему его нет, и что надо сделать, чтобы он был.

Кто же проигрывает, а кто побеждает в этой войне? И может ли вообще здесь быть победитель? Каким образом заказчику и провайдеру тренинговых услуг договориться и стать союзниками в обеспечении профессиональной эволюции сотрудников?

Мой значительный опыт работы, с одной стороны, более 16 лет руководителем в оперативном бизнесе, с другой, в качестве бизнес-тренера позволяет мне непредвзято посмотреть на проблемы тренингового рынка одновременно с обеих «боевых позиций» и предложить некоторые ответы на эти вопросы.

Стратегия № 1. Выбор армии союзника

Государство ведет затяжную войну, и, устав в одиночку справляться с врагом, ищет себе надежного союзника. Перед руководством страны стоит непростая задача объективно оценить все сильные и слабые стороны, военный потенциал стран, предлагающих свою помощь. Кого из профессионалов целесообразно привлечь для того чтобы выбрать наиболее боеспособную армию и с ее помощью успешно продолжать военные действия? Совершенно очевидно, что эта работа должна быть поручена военным экспертам, которые смогут досконально проанализировать численность армий, состав их вооружения, опыт боевых действий и навыки командного состава, количество одержанных побед.

А как вам, к примеру, такое решение данной проблемы: отдать подбор союзной армии целиком в руки...интенданта-казначея, который будет озабочен единственной проблемой, чтобы помощь союзников обошлась государству как можно дешевле. Не имеет никакого значения, что армия «эконом-класса» вполне может оказаться толпой необстрелянных, необученных новобранцев или туземцев с луками и стрелами. И разве так уж важно, что отцы-командиры армии, которая предлагает себя по сходной цене, демонстрируя безудержное стремление разгромить врага, не имеют ни малейшего понятия о том, как это сделать, с чего начать и чем кончить? Что ж — и такая армия, проиграв десятка три сражений, рано или поздно способна научиться воевать эффективно. Вот только во что это, в конечном счете, обойдется государственной казне?

Проводя презентации тренингов заказчику, мне, в большинстве случаев, приходится вести переговоры исключительно с HR-менеджерами, руководителями учебных центров или отделов развития персонала.. Вызывает сожаление тот факт, что на встрече редко присутствуют «основные боевые единицы» организации: руководители отделов продаж, фронт-офисов, сервисных служб, осуществляющие непосредственные коммуникации с клиентами и являющиеся центром прибыли любой компании. Как показывает практика, руководители оперативного бизнеса, для персонала которых собственно и организуется обучение, не участвуют

  • ни в формировании тендерного запроса (наличие у провайдера определенных компетенций и нужных для компании программ),

  • ни в постановке задач предлагаемого тренинга (какие знания и навыки каких категорий сотрудников необходимо развить).

Дело как раз в том, что участие экспертов бизнеса позволит провести оценку профессиональной компетентности программы, тренера и соответствия его опыта планируемой аудитории тренинга. Специалист же по обучению и развитию сможет оценить профессиональный тренерский инструментарий.

Какие еще объективные критерии помогут найти подходящего именно данной компании «союзника» по профессиональному развитию персонала?

В условиях большой неопределенности рынка для заказчика должна быть чрезвычайно важна возможность «попробовать» услугу до того, как она началась. Это пилотный проект – показ части тренинга. Технически организация демо-версии тренинга – это процедура, не занимающая много времени. Как правило, тренинги состоят из 4-х логических блоков, разделенных паузами. Можно просить каждую компанию-претендента показать один блок на 1-1,5 часа, и, таким образом, в день посмотреть демо-версии не менее 4-х компаний, участвующих в тендере. Когда в итоге у руководителя возникнет понимание, что тренер – профессионал, а тема тренинга отвечает задачам развития сотрудников, ему не сложно будет сделать правильный выбор.

Помимо презентаций, материалов, демо-версий, стоит обратить внимание на стоимость услуги, понимая принцип ценообразования в тренинговом бизнесе. Если компания не снимает дорогой офис и не держит с десяток персональных водителей (немыслимая роскошь для организаций нашего профиля), основная затратная часть – это ставка тренера. Закономерно пожелание заказчика, чтобы тренинг, к примеру, для торгового персонала проводил настоящий профессионал своего дела. Кто может считаться таковым? Вероятно, тот, кто управлял продажами на стороне клиента – и делал это успешно в течение ряда лет. К сведению, зарплата руководителя отдела продаж дилерского центра в Москве – в среднем 150 000 руб. В том случае, если этот профессионал впоследствии уходит в тренинговый бизнес, то он рассчитывает на то, что его доход как минимум не будет снижен. Не сложно подсчитать, какая у него должна быть ставка, если нагрузка составляет 10-12 тренинговых дней в месяц (достаточно высокая нагрузка на тренера)? Ставка будет еще выше в том случае, когда специалист проводит тренинг для руководителей и директоров предприятий. Как выглядит при этом прибыль компании? Подсчитано, что при стоимости услуги в 45 000 рублей за тренинговый день, компания получает прибыль всего 5000 руб. А теперь, если вы – заказчик, попробуйте ответить себе на простой вопрос: какова квалификация тренера и статус компании, если вам предлагается тренинг по цене, скажем, 30 000 руб.?

Если цена услуги является приоритетным критерием выбора, то для чего в таком случае проводятся тренинги – ради галочки или для результата?

Стратегия №2. Напутствие перед боем

Как известно, бойца делает непобедимым стойкая убежденность в собственной непобедимости. Помня об этом, опытные военачальники перед сражением никогда не забывали торжественно напомнить своим солдатам, во имя каких идеалов они идут в бой, поставить им боевую задачу, ободрить и должным образом настроить воинов на победу.

Попробуйте догадаться, что произошло бы с боевым духом солдат, которых полководец «воодушевил» бы к бою вот таким, к примеру, странным «напутствием»: «Славные воины! Наконец-то настал час, который решит...э-э-э.. да ничего он на самом деле не решит — и в вашей жизни ничего не изменит. Скажу честно, результат предстоящего сражения для нас с вами не особенно важен. Это лишь один из этапов подготовки. Главное не победить – главное участвовать. Поэтому ставлю боевую задачу: сбегать на поле боя, по-быстрому там повоевать, если уж так вышло – и скорее назад. И помните: здесь в обозе у вас осталась куча недоделанных и более важных дел.... Вперед!»

Примерно такую картину можно увидеть в организации перед тренингом: «Иванов, нужно съездить завтра на обучение, организация деньги заплатила!» При этом сотрудник отчаянно сопротивляется: «Да почему именно я должен туда ехать? У меня на завтра запланировано много встреч с клиентами, да и домашние проблемы надо решать. А потом от этой учебы все равно никакого толку: все время говорят об одном и том же. Надоело». И лишь после очень серьезного нажима начальника «боец» все же отправляется в стан «вражеской армии».

Поскольку представление многих сотрудников о собственной профессиональной компетентности, как правило, неадекватно, необходимость тратить рабочее или свободное время на обучение очевидна далеко не всем. У кого-то уже был негативный опыт краткосрочного обучения, оказавшегося безрезультатным. Поэтому не удивительно, что самый распространенный ответ на вопрос тренера, обращенный к участнику, с какой целью он приехал на тренинг: «Меня прислало руководство».

Если сотрудник не имеет ни малейшей мотивации к обучению, совершенно не представляет себе, зачем он здесь, что ему нужно делать, с каким результатом должен вернуться, будет ли он эффективно работать на тренинге? «Бесполезное» обучение окажется для заказчика деньгами, выброшенными на ветер, а компания, проводившая его, станет если не врагом, то уж точно не союзником.

Замотивировать сотрудников на тренинг можно, если, отправляя сотрудника на учебу, руководитель потратит всего лишь несколько минут на такое, к примеру, напутствие: «Наша компания поощряет своих лучших сотрудников, организовав для них тренинг по навыкам продаж. Тренер – практик в нашем бизнесе, профессионал своего дела. Мы оба с тобой знаем, что ты испытываешь определенные трудности в установлении контакта с клиентом, и ты должен обратить на это особое внимание. На тренинге пойдет речь как раз об этом, и кроме того ты получишь много дополнительных инструментов, которые помогут тебе повысить продажи и соответственно увеличить свой доход. Очень важно, что полученные там знания и навыки станут частью твоего актива, чем бы ты впоследствии не занимался, они останутся с тобой на всю жизнь. После мероприятия я попрошу тебя подготовить небольшую презентацию, которая расскажет другим сотрудникам о тех методах, которым ты обучился». Для этого линейный руководитель должен быть хорошо осведомлен о программе тренинга, что возможно при тесных связях заказчика и провайдера.

Общей цели достигнуть будет намного проще, если сотрудники смогут осознать, что тренинг — это вовсе не проявление насилия со стороны начальства, а престижное и нужное им мероприятие — не наказание в виде лишения свободного времени, а часть системы мотивации. Престижность обучения и мотивированность, как Вы прекрасно понимаете, формируется качеством, который обеспечивает поставщик.

Стратегия № 3. Удержание взятой высоты

Знатоки военного дела утверждают, что наиболее ответственный этап боевых действий – вовсе не завоевание высоты, а именно ее удержание. Подчас успех или неудача сражений и военных кампаний решалась потерей или удержанием с трудом завоеванных позиций.

Для того, чтобы понять, какое отношение эта военная мудрость имеет к нашей теме попробуем разобраться с тем, что представляет собой такой инструмент как навык. Читаю коммерческие анонсы некоторых тренинговых компаний: «В течение двух тренингов у сотрудников будет сформирован навык...». Стоп! Что это — некомпетентность или прямой обман заказчика? Согласно точному значению термина, навык — это автоматизированный способ выполнения действия без участия произвольного внимания. Формирование одних навыков предполагает порядка трех недель тренировок, других – нескольких месяцев или даже лет. Именно поэтому в течение 2-х-дневного тренинга нельзя сформировать навык (привычку), поскольку невозможно добиться автоматизации действий. При обучении возможно формирование умения сотрудников, когда то или иное действие выполняется осознанно и целенаправленно, но никак не автоматизировано. Приемы правильного общения с клиентом, сформированные на тренинге, станут навыком (привычкой) только в том случае, если сотрудник будет применять эти приемы на практике. Однако только у 20% участников, по статистике, самопроизвольно возникает такая потребность.

Позвольте спросить: многие ли тренинговые компании объясняют такие «незначительные» нюансы своим заказчикам? Между тем, топ-менеджмент надеется на качественный скачок в работе персонала немедленно после их возвращения с тренинга. В итоге наступает жестокое разочарование в корпоративном обучении. Столько денег потрачено, а где, спрашивается, бурный рост продаж, толпы новых клиентов и обещанные 60% прибыли? В вопросе «Кто виноват — сотрудники или тренер?» выбор часто делается в пользу последнего. Ложные ожидания немедленного эффекта от обучения превращают заказчика и поставщика тренинговых услуг в противоборствующие стороны.

Для того чтобы обеспечить действенный эффект от внедрения полученных при обучении навыков, необходимо проведение совместных боевых операций обеих союзных армий. Заказчику – сразу после тренинга проверить знания и навыки, полученные на тренинге, поставить дальнейшие задачи, проводить регулярный контроль использования компетенций сотрудников, предоставлять все необходимые ресурсы для поощрения перевода этих знаний в устоявшуюся практику Провайдеру — организовать полевой посттренинговый контроль тех знаний, которые были даны сотрудникам на тренинге и обеспечивать оперативных руководителей инструментом для самостоятельного контроля и сопровождения.

Итак, подведем некоторые итоги. Совершенно очевидно, что Заказчикам и Поставщикам тренинговых услуг пора, наконец, прекратить невыгодное для обеих сторон противостояние, и направить свои усилия на победу в эволюционном развитии персонала, используя правильные стратегии и методы.

условия копирования

Дорогой HR-Journal, потрудись сообщать мне о новых статьях ;)

Комментарии

Комментарии

Ваш баннер на этом месте