HR-Journal.ru :: Защитные барьеры
закрыть Х
Мы в соцсетях

Во всех наших группах мы делимся интересными постами, шутим и раздаём прочие вкусности ;)

Добро пожаловать!!!

Логин:

Пароль:

Регистрация
Забыли пароль?

Защитные барьеры

© 26.09.2005
Андрей Вырковский

Избавляться от уже работающего трудного сотрудника – дорого и хлопотно. Гораздо проще не допустить его появления в компании. Специалисты сходятся во мнении, что отсеивать потенциально опасных работников нужно еще на этапе подбора. Этой цели служит целый ряд HR-технологий.

«Одна из причин появления в штате плохих сотрудников – ошибки в подборе», – утверждает Ольга Кныш, менеджер по кадрам компании Oracle. Конечно, даже отлично действующая HR-служба допускает промахи, да и «плохим» сотрудник может стать уже будучи в штате компании. Тем не менее основной барьер, способный остановить сложных сотрудников, находится как раз в офисе корпоративного

интервьюера.

«Сложно делить сотрудников на плохих и хороших, – замечает Анна Коновалова, директор по персоналу издательства ЭКСМО. – С корпоративной точки зрения нам привычнее говорить о «подходящих» и «неподходящих» специалистах с учетом конкретного времени, этапа организационного развития и потребностей бизнеса». Поэтому решающим для специалистов по управлению персоналом становится вопрос о соответствии кандидата корпоративной культуре компании.

Все осложняется тем, что корпоративная культура – вещь настолько неосязаемая, что полно-

стью зафиксировать ее признаки в форме списка требований к соискателям практически невозможно. Поэтому даже профессиональные рекрутеры иногда попадают в тупик, отыскивая формальную причину отказа тому или иному кандидату. «Часто ее просто не удается вербализовать», – утверждают специалисты. В этом случае остается полагаться на интуицию.

«Подбирая менеджера по работе с клиентами в известное рекламное агентство, мы представили кандидата, который полностью соответствовал заявленным требованиям заказчика. Последнему он понравился и с личностной точки зрения. Однако причиной отказа кандидату стало ощущение представителей агентства, что он «не в стиле бренда нашего клиента», – вспоминает Светлана Иванова, консультант компании «БЛМ-Консорт».

Иногда интуиции может помочь знание рынка и профиля работы компании. «Практика «внешнего соответствия» компании и кандидата широко распространена, – добавляет Светлана Некрасова, консультант компании Penny Lane Consulting. – Например, мне кажется, что компании, занимающейся спортивной одеждой, стоит брать на работу человека активного, увлеченного спортом. В моей практике был случай, когда в одной из таких компаний не взяли на работу девушку лишь потому, что она была совершенно неспортивной. Самое интересное то, что вакансия была в отделе управления персоналом». Более того, во многих организациях, работающих в одном и том же сегменте рынка, приняты совершенно разные корпоративные правила – человек, «прошедший школу» в одной из них, вполне может не ужиться в другой. Эксперты это знают и нередко отказывают кандидатам из конкурирующих структур. В качестве примера специалисты приводят BAT и Philip Morris, Bella и Procter&Gamble. Наверное, поэтому рекрутерам часто поступают заказы на поиск кандидатов совсем в другой сфере. «Например, одна из страховых компаний, для которой мы выполняли заказ, просила искать подходящего кандидата в фармацевтике, – рассказывает Светлана Некрасова. – Представители заказчика считали, что стиль работы специалистов из фармкомпаний подходит им больше всего».

Поэтому для грамотной организации отсева некоторые компании начинают с поиска соответствующего рекрутера. «Очень хорошо, когда рекрутер соответствует духу компании и ее корпоративной культуре. Это дает кандидатам возможность более точно понять, чего ожидать от будущего работодателя. Фактор значимости «Корпоративная культура и отношения в компании» повышает ее привлекательность в момент выбора профессионалом места работы», – объясняет Анна Коновалова.

Если не удалось найти внешнего рекрутера, соответствующего таким требованиям, фильтрация должна проходить через внутреннюю HR-службу. Ее специалисты разрабатывают сложные технологии, предназначенные для отсева проблемных сотрудников.

Первая рекомендация HR-менеджерам: несмотря на то что корпоративная культура нематериальна, большинство требований, традиций и обычаев необходимо формализовать.

То есть представить если не в виде официального кодекса, то хотя бы в условном списке, который рекрутер может держать в уме и пользоваться во время интервью при подборе персонала. Чтобы кандидат соответствовал корпоративному духу, HR-менеджер должен сам четко представлять правила, по которым живет компания, и быть способным донести их до будущих сотрудников.

Второй шаг – первичное тестирование, которое помогает отбросить самые неподходящие варианты: отсеять кандидатов с неподходящими характеристиками. Это первый, самый грубый инструмент отбора.

«Тонкие настройки» начинаются с анализа правил игры в подразделении, в которое попадает сотрудник, а также параметров, задаваемых самой профессией. Чем больше соответствий, тем больше шансов у кандидата почувствовать себя в своей тарелке и не мешать коллегам. «Надо ответить на два вопроса – говорит Екатерина Тютюникова, директор по персоналу группы компаний «Рамзай». – Первый – какая культура существует в подразделении. Второй – какая мотивационная схема в нем реализуется».

Выявить характеристики кандидата и степень соответствия их желаемым помогает структурированное (углубленное) интервью. «Желателен вариант, когда кандидата интервьюируют и принимают решение о зачислении в штат несколько специалистов – например, менеджер по персоналу и руководитель подразделения», – отмечает Леонид Кроль, генеральный директор Центра обучения персонала «Класс». Еще одна цель интервью – выявить доминантную мотивацию кандидата, чтобы определить, насколько она подходит под правила подразделения или даже целой компании.

«Например, если во время интервью человек начинает торговаться за фиксированную часть заработной платы, – комментирует Екатерина Тютюникова, – то он не мотивирован на то, чтобы заработать бонус или премию, ему интереснее их получать. Значит, он вряд ли найдет себя в отделе продаж. В то же время креативный сотрудник, для которого главное – самовыражение, самореализация, находка для отдела маркетинга».

«Очень важно определить, нацелен человек на процесс или на результат», – добавляет Анна Коновалова. Определение мотивационных доминант не заканчивается на интервью «на входе». Факторы мотивации постепенно меняются, и их мониторинг позволит в будущем избежать появления еще одного «трудного сотрудника».

Рекрутеры, ищущие кандидата для конкретной компании, обращают особое внимание на сходства или различия корпоративной культуры данной компании и «правил игры», характерных для предыдущих мест работы соискателя. Помимо интервью все большее значение приобретает работа с рекомендациями. «В западных компаниях берут рекомендации даже у супругов кандидатов», – говорит Ульяна Климова, специалист компании «Империя кадров».

Особое внимание эксперты в области подбора персонала советуют обратить на то, с каким руководителем придется работать новому сотруднику. «Каждый хочет видеть в подчиненном человека, похожего на себя, – утверждают они. – Если рекрутеру удается найти сотрудника, подходящего руководителю, то подбор удался».

Мнение специалиста

Вера Александрова, консультант-психолог компании АНКОР:

– Как правило, переходя в новый коллектив, человек сохраняет свой статус. Лидер едва ли станет аутсайдером на другом месте работы. То же можно сказать и про стиль поведения – например, конфликтность. Поэтому можно и нужно выделять поведенческий стиль кандидата, желающего

попасть в компанию. Самый простой способ отсева – тщательно проверять рекомендации (например, на предмет наличия в прошлом конфликтных ситуаций). С большой степенью вероятности человек проявит себя точно так же и на новом месте. Еще один тревожный показатель – частая смена мест работы.

Кроме анализа рекомендаций необходимо провести интервью – проверку поведенческих характеристик кандидата. Главный принцип такого интервью – просить кандидата при ответе приводить реальные примеры. Если человек затрудняется сделать это, то он должен насторожить HR-менеджера. Например:

  • Расскажите, доводилось ли вам работать в команде?

  • Как вы это делали?

  • Какую роль в команде играли?

Для верификации полученных данных можно разработать следующую схему интервьюирования:

  • Провести цикл интервью

  • Удлинить время их проведения

  • Сопоставить поведение разных кандидатов

  • При финальном собеседовании пригласить на интервью всех заинтересованных лиц

После интервью полезно дать кандидату обратную связь.

Еще одна методика – тестирование, которое помогает выявить людей с крайними (акцентуированными) характеристиками. Надо помнить, что в структурированных компаниях сотрудников с крайне выраженными свойствами характера (тревожность, лидерство) должно быть немного. Построить процесс отсева намного проще, если основные признаки корпоративной культуры компании описаны и представлены в корпоративном кодексе. Причем все это должно быть реализовано с помощью «языка человеческих проявлений» – то есть человек должен ясно понимать, чего от него ждут.

Светлана Некрасова, консультант компании Penny Lane Consulting:

– Для того чтобы приступить к подбору сотрудников на ту или иную позицию, нужно знать не только принципы корпоративной культуры в целом, но и перечень личностных данных, которые необходимы для конкретной позиции. К тому же следует помнить о разнице между официально заявленными ценностями и корпоративной культурой компании и реальными качествами сотрудников и, конечно же, руководителя подразделения, в котором появилась вакансия. Полезно проанализировать, почему должность оказалась вакантна. Если предыдущий сотрудник не смог работать в коллективе – понять, какие качества ему помешали. Если он ушел из-за того, что не видел перспектив роста, – значит, не следует выбирать кандидата со слишком высокими амбициями. Вообще избыток профессионализма, опыта и квалификации кандидата – это тоже несоответствие должности. Данная ситуация, вероятно, вызовет психологическую напряженность в коллективе, сотрудник будет не удовлетворен содержанием своей работы. Для того чтобы в команде оставался положительный психологический настрой, каждому члену должно быть интересно занимать свою позицию – следовательно, задачи должны быть достаточно сложными. Существует даже теория, согласно которой следует выбирать «самого слабого кандидата из подходящих», чтобы ему было к чему стремиться. Конечно, не следует впадать в крайности, но иногда действительно имеет смысл обратить внимание на менее опытного, но более заинтересованного человека.

Как правило, в компаниях существует профиль для каждой должности, описывающий необходимые профессиональные и личностные качества. На мой взгляд, не стоит четко разграничивать эти сферы во время интервью: сначала я оцениваю профессиональный уровень, а затем провожу тест на определение личностных качеств. Если задавать умному кандидату исключительно «психологические» вопросы – у него «включается» защита, называемая социальной желательностью. Он подстраивается под вопросы и старается дать тот ответ, который от него ждут. Напротив, если предлагать человеку кейсы из профессиональной сферы, он, в первую очередь, думает о доказательстве квалификации. В свою очередь, по описанию того, как он решил бы ту или иную проблему, можно сделать выводы о моральных ценностях и мотивации кандидата.

Применение кейсов кажется мне наиболее приемлемым и эффективным способом выявления качеств соискателя. И, конечно, следует спросить, из какой компании пришел человек, как он оценивает ее культуру, что казалось ему неприемлемым. Доверительная атмосфера интервью при этом способствует большей искренности при ответах, чем тестирование или создание стрессовых ситуаций. Окончательное же решение о соответствии может быть принято только при личном контакте кандидата с его будущим руководителем.

условия копирования

Дорогой HR-Journal, потрудись сообщать мне о новых статьях ;)

Комментарии

Комментарии

Ваш баннер на этом месте