HR-Journal.ru :: Шлюз для продажника
закрыть Х
Мы в соцсетях

Во всех наших группах мы делимся интересными постами, шутим и раздаём прочие вкусности ;)

Добро пожаловать!!!

Логин:

Пароль:

Регистрация
Забыли пароль?

Шлюз для продажника

© 14.11.2005
Леонид Жульев, HR-Journal.ru

Довольно распространенная ситуация — компания приглашает перспективного специалиста по продажам с другого товарного рынка. Но кандидат колеблется — смена рынка для него автоматически влечет к резкому снижению дохода. Впрочем, решается эта задача довольно просто...

Постановка проблемы

Подавляющее большинство торговых компаний в том или ином виде используют для оплаты труда своих менеджеров по активным продажам комбинированную схему — оклад + % от личных продаж. Достоинства этой схемы очевидны — «старожилы» мотивируются процентами к бОльшим трудовым усилиям, а оклад обеспечивает гарантированный минимум стабильности вновь нанятым сотрудникам. Но такая схема дает очевидный сбой при приглашении успешного «продажника» с другого товарного рынка.

Все дело в том, что при смене товарной группы успешный менеджер на некоторое время превращается в новичка и стажера. Отсутствие наработок по данному рынку гарантированно снижает его доход до уровня, определяемого окладной частью. Такая ситуация может возникнуть на срок от одного до трех-четырех месяцев, а то и более, в зависимости от специфики рынка. Разумеется, квалифицированный специалист постепенно наработает свою базу клиентов и вернет, а то и превзойдет имевшийся уровень дохода, но потерянные «на старте» деньги ему уже не компенсирует никто.

Именно на возможность «наработать клиентов» и упирают чаще всего работодатели в такой ситуации. Дескать, раз вы такой классный профи, то легко наработаете базу, и все у вас будет хорошо. На что соискатель резонно возражает, что хорошо у него уже сейчас, а вот падать с полутора-двух тысяч долларов до пятисот на неопределенный срок — плохо.

Часто на этом переговоры и заканчиваются. Компания не видит возможности менять из-за одного человека существующие условия (тем более что нельзя быть уверенным точно — действительно ли так хорош будет этот кандидат), а человек не считает допустимым нести такие потери, причем, часто по объективным обстоятельствам — семья, дети, выплаты по кредиту и пр.

Разумеется, такой вариант никак не может считаться конструктивным, ведь проигрывают обе стороны. Компания теряет возможность пригласить опытного специалиста, специалист лишается привлекательного для себя места работы. Каким может быть компромисс?

Решение

Ответ лежит на поверхности. Необходимо обеспечить плавность перехода для сотрудника, в котором компания заинтересована. А это значит, что в определенных пределах следует компенсировать финансовые потери нового сотрудника. Рассмотрим моменты, которые при этом следует учесть.

1. Форма компенсации

Очень часто соискатель высказывает пожелания об увеличении базового оклада. Чтобы не 500, как по стандарту, а 800, для того чтобы не очень больно было переходить. Поскольку все равно в первый месяц продаж, скорее всего, не будет. По совершенно очевидным причинам такая форма не устраивает работодателя — смягчения смягчениями, но все работают за 500! Плюс, когда продажи, наконец, пойдут, с таким окладом сотрудник сразу станет самым высокооплачиваемым работником в отделе.

Компромисс находится в назначении компенсационной окладной схемы. Суть ее в том, что работнику на оговоренный срок назначается фиксированный оклад, без дополнительных выплат. Это значит, что нет продаж или они есть — процентов не будет. Такая схема действует до определенного срока, но может быть пересмотрена раньше по просьбе работника.

В качестве разновидности можно привести пример с регрессивной окладной схемой (цифры условные): первый месяц — 1000 без процентов, второй месяц — 800+5%, третий месяц — 600+10%, четвертый месяц — 500+15% (общие условия).

Становится ясно, что применение подобных схем уменьшает финансовые риски работника, меняющего товарную группу.

2. Размер компенсации

Соискатель обычно склонен несколько преувеличивать уровень своего дохода на последнем месте работы. Завышение на 15-20 процентов довольно обыденно. Причем в случае с «продажниками» тут может даже не быть прямого обмана, так, небольшое лукавство — в качестве среднего уровня назвать свой рекордный месяц. Но меняя работу, соискатели рассматривают и возможность временного понижения дохода, поскольку экономия на испытательном сроке в российских компаниях — обычное дело. Поэтому, определяя уровень компенсации, нужно исходить из следующего.

Обычно размер компенсации не должен совпадать с декларируемым уровнем дохода, а назначаться несколько ниже. С другой стороны, уровень компенсации не должен быть ниже субъективного уровня, определенного соискателем. То есть, если вы назначаете 800, а кандидата менее 1000 не устраивает, толку от вашего предложения не будет. Задача HR-специалиста заключается в том, чтобы точно выяснить границу, за которой конструктивное предложение о компенсации превращается в фикцию.

Подведем итоги

Таким образом, можно сделать вывод, что в целях повышения заинтересованности в вакансии, для особо интересных кандидатов с других товарных рынков может предлагаться схема выплат с назначением временного компенсационного оклада, «сглаживающая» болезненность переходного периода.

условия копирования

Дорогой HR-Journal, потрудись сообщать мне о новых статьях ;)

Комментарии

Комментарии

Ваш баннер на этом месте