HR-Journal.ru :: Типичные ошибки при подборе продавцов-консультантов
закрыть Х
Мы в соцсетях

Во всех наших группах мы делимся интересными постами, шутим и раздаём прочие вкусности ;)

Добро пожаловать!!!

Логин:

Пароль:

Регистрация
Забыли пароль?

Типичные ошибки при подборе продавцов-консультантов

© 16.12.2004
Наталья Лукашина, HR-Journal.ru

Не будем распространяться о том, кто такие продавцы-консультанты, зачем они нужны, какие их разновидности встречаются в природе, и какие серьезные проблемы бывают, если подбирать их неправильно.

Надеемся, что с этими вопросами уважаемая аудитория знакома. Перейдем сразу к наиболее типичным ошибкам при подборе «личного состава» розничной точки, залога её процветания, либо – упадка.

Ошибка первая. Преобладающий принцип подбора - подбор «по внешности»

В случае сознательного выбора обычно аргументируется тем, что «для такой работы и не нужно больше ничего, лишь бы выглядел более-менее аккуратно, уже по внешности всё понятно...» Эта ошибка – «двусторонняя». То есть, возможны два варианта перекоса при подборе.

Первый вариант: «Ой, такая миленькая!..» В итоге человек берется на работу (либо идет на следующий тур отбора), без тщательной проверки остальных рабочих и личностных качеств, навыков, мотивации. То есть, почему-то предполагается, что аккуратно одетый и имеющий приятную внешность кандидат (кандидатка) не может иметь других «противопоказаний» для работы консультантом.

Практика же показывает, что прямой корреляции между внешним видом продавца и результативностью его профессиональной деятельности не наблюдается, поскольку сфера продаж весьма многофакторна, а этап взаимодействия консультанта и потенциального клиента – довольно сложен. Аккуратная одежда, приятное лицо, приветливость – могут добавить изрядное количество «баллов» продавцу, если сочетаются с хорошим знанием товарной группы, правильной стратегией и тактикой переговоров. Но «презентабельный» внешний вид теряет свое значение, после того, как становится видно, что консультант:

а). «плавает» по ассортименту;

б). не может внятно объяснить, чем отличаются друг от друга различные модели товара;

в). не может внятно ответить на вопросы о составе, материалах, компонентах изделия, демонстрируя умения на уровне «первый класс, вторая четверть» - то есть, способность на глазах клиента прочитать ему вслух этикетку, с которой тот уже успел ознакомиться самостоятельно, и т.п.

Второй вариант: «Какой-то он... Одет как-то...» Вариант, противоположный предыдущему. Когда какие-то реальные, либо мнимые дефекты внешности кандидата (кандидатки) рассматриваются как достаточные для однозначного отрицательного решения по кандидатуре. Здесь всё не так просто.

С одной стороны, есть сферы, где чувство стиля консультанта, его внешний вид сами по себе являются важным фактором пригодности либо непригодности. Это касается различных имиджевых товаров, дорогих, элитных товаров – будь то хоть эксклюзивная одежда, хоть – дорогая мебель. В случаях, когда внешний вид кандидата явно свидетельствует, что он «не врубается» в ситуацию, и не вписывается в искомый «формат» ни под каким видом – «сверхскорое» отрицательное решение понятно. При этом важно, чтобы вывод о внешнем виде исходил из сознательной оценки рекрутера, четко представляющего себе нужный «формат» внешнего вида, а не из его личных крайне субъективных представлений о том, «что есть красиво, дорого, дешево и т.п.»

Если неподходящий внешний вид дивно сочетается с личностной и профессиональной непригодностью на данную вакансию – ситуация ясна (но для этого надо дать кандидату возможность проявить себя в процессе интервью). Если же дело не столь однозначно, имеет смысл уточнить – какой стиль одежды и поведения поощрялся на предыдущем месте работы кандидата, какого стиля предпочитает придерживаться сам кандидат, сориентировать его о стилевых предпочтениях вашей компании, объяснив, с чем это связано, и посмотреть в процессе на его реакции.

Во-первых, «внешние особенности» могут уйти на второй план по сравнению с неплохим профессиональным уровнем и опытом кандидата.

Во-вторых, может оказаться, что «претензии к внешности» - это ваши личные претензии.

В-третьих, при наличии неплохого социального интеллекта, многое может быть скорректировано в течение буквально первого-второго месяцев работы кандидата – либо самостоятельно (после того, как он посмотрит на коллег), либо – с помощью руководителя.

Важно: «не перегибайте палку», выдвигая высокие требования к внешнему виду кандидата, если это действительно не диктуется насущной необходимостью (особенностями товарной группы, особенностями корпоративной политики фирмы и т.п.)

Обе ошибки подбора «по внешнему виду» являются одними из самых распространенных ошибок при подборе консультантов (да и не только их). Беда в том, что часто это тесно связано с невысоким уровнем профессиональной компетенции самого подборщика – особенно это относится к «юным» рекрутерам агентств, либо – к недавно пришедшим работать в компанию.

Глубоких знаний сферы в таких случаях еще нет, и опыт подбора – мал, и поэтому начинающий подборщик цепляется за любой критерий оценки. А внешний вид – разумеется, один из наиболее явных и простых для восприятия. Во всяком случае, «оценить» кандидата на основании его внешнего вида, манер и прочих явных проявлений кажется гораздо проще, чем реально и «с нюансами» оценить его профессиональный уровень, доминирующую мотивацию и прочие важные вещи.

Вот только порой до освоения профессиональных сфер у рекрутера руки так и не доходят, и из года в год, уже перестав «ходить в новичках», такой «специалист» ведет подбор на основании первого впечатления и оценки внешнего вида кандидата, упорно утверждая, что «и так всё прекрасно видно». Хотя как раз ему самому «не видно», что целый ряд важных для отбора критериев при таком подходе ускользают от его внимания, а профессиональный рост подборщика тормозится слабой ориентацией в нужных профессиональных сферах.

Ошибка вторая. Максимизация требований

Распространенный случай – когда подборщик, привыкший подбирать менеджеров по продажам, по инерции желает «навыков активного поиска клиентов». Иногда действительно срабатывает инерция (тогда – успевайте переключаться!), иногда – влияние оказывают «розовые мечты» руководителя сбытового подразделения (магазина, салона): «хочу таких, которые бы сложа руки не сидели, коли в магазине клиентов нет, а тащили бы этих клиентов в наш магазин, как мух на липкой ленте!..». Часто эти благие намерения вполне несостоятельны и не продуманы в плане реализации самого процесса поиска внутри розничной точки. Если это так, то усложнять себе процесс подбора консультантов дополнительными требованиями не стоит.

Опять же, «не перегибайте палку». «Активный поиск», как известно, стоит дороже. Либо вам придется «прогибать» стандартные финансовые условия под конкретного кандидата, либо, если вы этого не сделаете, но кандидат «с навыками активного поиска» все-таки устроится к вам работать обычным консультантом, то в его лице фирма получит дополнительный элемент нестабильности в розничной точке. Это в том случае, если его «активный поиск» был реально успешен (а не является «фигурой предвыборной речи») и кандидат не прочь этот опыт «повторить», пересидев некоторое время у вас в компании.

Могут быть неоправданно максимизированы и любые другие требования – от формальных, до образовательных и профессиональных. Начиная от требования «только постоянной регистрации» (иногда это происходит по инициативе самого подборщика), обязательного законченного высшего образования, до обязательного опыта работы не менее 3 (4, 5, 10) лет с конкретным видом продукции.

Разумеется, все эти (равно как и многие другие) требования без особой нужды выдвигать не следует. Последнее требование вообще имеет смысл лишь в том случае, если ваша товарная группа уж очень специфична, хотя требования длительного срока работы с конкретным товаром в большинстве объявлений по вакансиям продавцов-консультантов встречаются скорее «ради красного словца», чтобы показать, что «мы кого попало не берём, нам профи нужны!..»

То же касается требований к уровню знания иностранного языка. Не переусердствуйте, отсеивая кандидатов с «базовым» уровнем иностранного языка, если язык ему будет нужен исключительно на уровне «разобраться в каталоге продукции». 90% обозначений в большинстве каталогов (по тканям, мебели, авто и пр.) элементарно осваиваются и запоминаются в течение первой-второй недели работы консультанта.

В таких случаях нет смысла переплачивать кандидату «за знание языка», который как раз на такой работе благополучно «усохнет». Тем более, что неактивное использовании иностранного языка для человека, неплохо им владеющего, - дополнительный фактор для увольнения и поиска новой, более «языковой» работы.

Не стоит забывать, что именно подборщик должен соотносить «заказанные» качества кандидатов с их реальной рыночной стоимостью и реальной востребованностью. Мечты руководителя консультантов «взять такого, чтобы учить не пришлось, а в идеале – чтобы еще и в языке «шарил», и другим бы все переводил» - по-человечески понятны, но он – не султан, а вы – не лампа Аладдина, и исполнить все его прихоти вы не можете.

Итак, максимизация требований «выращиванию» сильного позитивного бренда работодателя способствует несильно, а вот попутно обеспечивает лишние проблемы в процессе подбора.

Разумеется, это не значит, что нужно «брать всех подряд», и проявлять «неразборчивость» при отборе кандидатов на позицию консультанта. Но не имеет смысла выдвигать требования, явно чрезмерные по сравнению с реальными потребностями. Отбор консультантов может и должен быть тщательным, но эта тщательность должна основываться на ваших внутренних четких критериях отбора, а не на максимуме категоричных и несообразных с ситуацией условиях в объявлении. Тем более, что кандидаты, как известно, все равно практически не соотносят заявленные ограничения и свой реальный опыт, полагаясь на «вдруг, это не так важно», и «авось, не обратят внимания».

Ошибка третья. Предварительное «обрезание» перспектив роста для консультанта

Имеются ввиду случаи, когда в процессе подбора заранее твердо заявляется: «Нам нужен консультант, еще раз консультант, и только консультант. Возможностей и перспектив роста у нас нет – все другие позиции прочно заняты. Поэтому нам нужен человек, который ориентирован именно на работу консультанта, и был бы ей полностью доволен».

Разумеется, кандидат, который чуть ли не с порога заявляет, что он «готов пару-тройку месяцев в магазине поработать, но его, конечно, в первую очередь перспективы интересуют», - кандидат не подходящий.

Но не надо предаваться иллюзиям, что есть достаточное количество кандидатов, действительно мотивированных исключительно на работу продавца-консультанта, абсолютно не заинтересованных в карьерном росте и сопутствующих финансовых перспективах. Кандидаты, утверждающие это, либо – врут, подыгрывая вам, говоря не то, что есть на самом деле, а то, что вам было бы приятно услышать, либо – с ними «не всё в порядке».

Консультанты, которых их работа полностью устраивает, и мотивированные исключительно на эту позицию, равнодушные к перспективам, и у которых при этом «все нормально», изредка встречаются. Но это – исключения из исключений, почти последователи Дао по духу. И, как правило, им уже за тридцать пять лет. Обычно это означает, что человеку удалось найти более-менее гармоничное равновесие между работой и остальной частью своей жизни, и работа для него – отнюдь не на первом месте, поскольку подлинная самореализация происходит у него, скорее всего, в другой сфере.

Для большинства кандидатов позиция консультанта – стартовый этап, ступень, которую необходимо пройти, и опыт, который нужно набрать, для последующего карьерного, профессионального и финансового развития. Как беготня в бейсболке со шваброй в макдональдсе (вроде бы, так там начинали даже многие нынешние «боссы»).

И, следовательно, молодые, энергичные, дельные и амбициозные, которым вы сразу твердо «обрежете» перспективы, пойдут искать счастья в другом месте. А вы в итоге будете выбирать из того, что осталось.

Еще важный момент: подумайте, а не лукавите ли вы, заявляя о полном отсутствии перспектив? Здесь действует тот же принцип, что и с обещанием роста. То есть, перспективы могут быть в принципе, но это не значит, что «вырастет» каждый работник. Также и здесь. В целом перспектив может и не предполагаться, но всегда бывают исключения из правил, связанные либо с профессиональными и личностными качествами работника, либо – с новой ситуацией внутри фирмы. Подборщик – не бог, знающий все наперед, и не может брать на себя ответственность за перспективы или их отсутствие. Покопайтесь в истории подразделения – если были случаи роста при якобы осутствующих перспективах, - проанализируйте их. Если там все «чисто» в смысле связей и протеже, про такие случаи вполне можно рассказать кандидату (без имен, разумеется).

А вообще – имеет смысл все-таки выстраивать последовательную схему перспектив для консультантов, вводить уровни, градации, устраивать аттестации для различных уровней. Безусловно, это неплохо мотивирует консультантов на профессиональное развитие. Да и сделать это не так уж и трудно.

Ошибка четвертая. Подбор «по возрасту»

Сводится к категоричным требованиям «строго до 30 (35, 40) лет».

Остановимся подробнее, вопрос неоднозначный.

С одной стороны, работа консультанта требует значительной гибкости, которую действительно легче проявляют представители младших возрастных групп – от 20 до 25, от 25 до 30 лет. В целом они проще относятся к различным негативным либо агрессивным «выпадам» со стороны клиента, менее склонны реагировать по принципу «я вам тут не мальчик на побегушках...» Молодой народ быстрее адаптируется к различным внутренним изменениям в компании, и «застроить» их, в случае чего, гораздо проще. У них еще живы атавизмы школьно-студенческой психологии, заставляющие смотреть «снизу вверх» на руководство и более-менее спокойно воспринимать регулярный контроль. И эти моменты, безусловно, очень важны.

Но есть и минусы, как и у любой возрастной группы. Это небольшой житейский и социальный опыт, недостаточная социальная зрелость, что позволяет устанавливать хороший контакт лишь с частью клиентов, упуская остальных, вполне реальных. Работа «молодежи» менее сознательна, часто меньше усилий и времени тратится на освоение информации по товарной группе, и больше – на общение друг с другом. Ситуация «краснеть, когда не знаешь» - неприятная для человека более зрелого, желающего чувствовать себя профи, а не школьником, не знающим урока, - для «молодежи» менее критична, и может повторяться из раза в раз, так и не заставив освоить нужную информацию. «Молодые» консультанты гораздо менее стабильны, активно «держат нос по ветру», порой склонны «увольняться за компанию» и имеют сравнительно низкую лояльность к компании.

Соответственно, кандидаты более старшей возрастной группы имеют противоположные достоинства и недостатки (подчеркнем, что речь идет об «усредненных» проявлениях, у конкретных личностей они могут сильно отличаться).

Часто доводится слышать заявления: «у нас в салоне (магазине) коллектив молодой, человеку постарше там самому некомфортно будет...» Эти проблемы можно предоставить решать самим консультантам – все-таки магазин – не пионерский лагерь с отрядами «по возрасту».

Возможно, итогом как раз будет более гармоничное взаимодействие в розничном подразделении, лишенное «перекоса», характерного для каждой из возрастных групп по отдельности (разумеется, если баланс сил примерно равный).

Верно и то, что порой кандидаты более старшего возраста не только менее гибки в общении, но и уже «успешно» не нашли себя нигде кроме, нигде не смогли проявиться и вырасти (хотя это тоже неоднозначно). Однако, это не значит, что из них не получится хорошего консультанта. В плане ответственности, изучения ассортимента, вникания в нюансы и технические характеристики, а, следовательно, - в плане возможности проконсультировать клиента более качественно, и более подробно и уверенно ответить на его вопросы, «молодежи» часто далеко до таких «зрелых» дяденек и тетенек.

Кроме того, стоит учесть, что в ряде товарных групп (если речь не идет о продаже маек и обуви для подростков), более зрелый консультант производит гораздо лучшее впечатление, и вызывает бОльшее доверие клиента (при соответствующей манере общения, конечно), чем «очень молодой» консультант. Особенно это относится к довольно дорогим товарам.

Важно и то, что стабильность консультантов старше тридцати существенно выше, чем у «молодежи». И эту стабильность можно еще повысить, правильно разработав систему мотивации для этой категории консультантов.

Таким образом, каждая из возрастных групп консультантов имеет свои плюсы и минусы, и «завоевывает» клиента разными средствами.

Резюмировать можно так: формальные ограничения по возрасту должны «назначаться» осознанно, исходя из четкого анализа ситуации, товарной группы и потребностей. Возрастные ограничения не должны быть результатом привычных стереотипов, как это бывает в подавляющем большинстве случаев, потому что в результате этих стереотипов теряете вы и компания.

Ошибка пятая. Коммуникативный критерий – во главу угла

Сводится к тому, что ведущим критерием подбора консультанта становится умение консультанта «хорошо общаться с клиентом, устанавливать контакт, расположить клиента к себе». Это важно, но не самодостаточно, о чем часто забывают.

В чем тут ошибка? Ошибка в том, что хорошо развитые коммуникативные навыки часто оцениваются отдельно от интеллекта, как социального, так и общего, а также – отдельно от ведущей мотивации. В итоге порой получаем консультантов, которые – «законченные коммуникаторы». И общаться с клиентами они могут чуть ли не часами, и удовлетворение от работы получают колоссальное. Вот только объемы личных продаж у них «почему-то» низкие.

Кстати, и «располагать клиента» консультант должен не только и не столько к самому себе, сколько к представляемой им продукции.

Такая проблема бывает как раз в тех случаях, когда главная мотивация – мотивация общения, а не мотивация продажи. То есть, консультант не в состоянии четко ставить для себя цель общения и плавно вести к ней клиента. Располагая клиента к себе, и тем самым решая (либо усугубляя) свои психологические проблемы, такой консультант сам товар держит в лучшем случае на втором плане. А то и может «ляпнуть» про него что-нибудь «этакое», в результате чего клиент будет в восторге – поскольку удержался от «неудачной» покупки. Как ни прискорбно, если не диагностировать таких «законченных коммуникаторов» на самом раннем этапе – этапе подбора, то в дальнейшем они «проявятся» лишь через пару-тройку месяцев, а то и позже, когда станет явным низкий уровень их личных продаж, несмотря на «активную работу с клиентами».

Другой случай – когда проблема не столько в чрезмерной «мотивации общения», сколько в недостаточности интеллектуальных качеств. Проще говоря, консультант приятен в общении, но глуп. Он и рад бы продать, но «не хватает ума» и скорости мышления, скорости реакций, которые привели бы общение к нужной цели.

В общем, хотя и утверждается, что «для работы в салоне (магазине) много ума не надо», но в реальности как раз на «ум» внимание стоит обращать. Особенно, если ваша товарная группа – сложная, а конкуренция – высокая. Высокий IQ навряд ли вам понадобится, но нормальный средний уровень IQ плюс хороший социальный интеллект – совершенная необходимость для консультанта.

Рассмотренный выше «список» ошибок при подборе консультантов, разумеется, неполный. Это – лишь самые распространенные. Желаем вам не делать их при подборе, и традиционных «проблем с консультантами», скорее всего, у вас станет меньше.

условия копирования

Дорогой HR-Journal, потрудись сообщать мне о новых статьях ;)

Комментарии

Комментарии

Ваш баннер на этом месте