HR-Journal.ru :: Подбор руководителей: какую информацию важно получить во время собеседования?
закрыть Х
Мы в соцсетях

Во всех наших группах мы делимся интересными постами, шутим и раздаём прочие вкусности ;)

Добро пожаловать!!!

Логин:

Пароль:

Регистрация
Забыли пароль?

Подбор руководителей: какую информацию важно получить во время собеседования?

© 22.07.2011
Джон Дербишир (John Derboshir), перевод - Анна Баковская

Вопросы, которые вы задаёте кандидату во время собеседования, и те ответы, которые вы получаете, играют ключевую роль в оценке знаний кандидата, его опыта и потенциала. Это знают все HR-специалисты. А ещё это даёт важную информацию о том, насколько органично этот кандидат сможет вписаться в культуру вашей организации. Верно оценить «пригодность» кандидата для вашей оргкультуры часто не менее важно, чем правильно оценить его профессиональный уровень.

Это особенно справедливо, если речь идёт о подборе руководителей различного уровня. В идеале вам потребуется кандидат, который, с одной стороны, владеет управленческими навыками, прекрасно знает ту предметную сферу, в которой ему предстоит руководить людьми, и в то же время близок вашей организации по своим управленческим установкам.

Имеет ли кандидат опыт работы в нужной профессиональной области, выяснить нетрудно. Для этого часто достаточно изучить его прежний опыт, образование, достижения, — сначала по резюме, заем – уточнив важные моменты очно. А вот управленческий опыт и навыки лишь отчасти можно оценить, изучая прошлый опыт кандидата. Основная часть оценки приходится именно на интервью, для чего нужно подобрать хорошие вопросы и правильно проанализировать ответы. Материал о содержании вопросов можно смотреть вот здесь: Нестандартные вопросы во время интервью: как и зачем? и здесь: Коммуникативные навыки кандидата: как он ведёт себя каждый день? Как получить нужную информацию во время интервью.)

Однако необходимость оценить управленческие навыки кандидата на руководящую позицию часто повергает начинающего специалиста по подбору в растерянность. Возможны самые разные трудности. Например, кандидат может давать отличные ответы на самые заковыристые вопросы, но оказаться, тем не менее, абсолютно неподходящим для вашей организации.

Вот более конкретный пример. Управленец, успешно работавший в организации с высокой вовлечённостью персонала, где поощрялись активность работников и их участие в принятии важных решений, может не подойти в организацию, где существует жёсткая иерархия и все решения принимаются «на самом верху» и затем спускаются вниз в виде директив.

Если вы считаете, что именно такого человека неплохо бы взять в вашу компанию, чтобы он помог постепенно изменить её управленческий стиль, — лучше сразу избавьтесь от таких иллюзий, они абсолютно неуместны. Исключением могут считаться только те случаи, когда именно такова установка, «спущенная» вам руководством для подбора на эту позицию. Новый руководитель с настолько отличающимися установками почти стопроцентно не впишется в вашу компанию. Он уволится при первой возможности, преисполнившись негатива в отношении организации и оставив после себя разброд и сумятицу.

Другой вариант — если во время интервью с кандидатом у вас закрадывается подозрение, что уже имеющиеся работники могут не принять его и будут саботировать его указания. Тогда это тоже не ваш выбор, лучше продолжить подбор. Особенно, если в подразделении будущего руководителя есть сотрудники, которые рассматривались как внутренние кандидаты на эту позицию в качестве альтернативы «пришлым» руководителям (или, по крайней мере, имели такие амбиции). Справиться с ними и заставить чётко выполнять распоряжения нового руководителя сможет только высококвалифицированный и опытный управленец.

Как вопросы нужно задать?

Когда вы анализируете и оцениваете ответы кандидата, обратите особое внимание на то, КАК он отвечает на ваши вопросы. Насколько ему/ей комфортно отвечать на вопросы, которые описывают какие-то управленческие проблемы, неоднозначные ситуации? Насколько велики паузы, как именно кандидат размышляет над предложенной проблемой? Если кандидат проявляет нервозность, или слишком напрягается, услышав эти вопросы, возможно, он недостаточно опытный управленец, и преувеличивает свои достижения в этой области.

Получить нужную информацию можно с помощью очень простых вопросов. Они не отличаются оригинальностью, но, тем не менее, дадут вам весьма ценную информацию о реальном опыте кандидата:

  • Насколько долго кандидат выполнял руководящие функции?

  • Сколько работников подчинялись и отчитывались непосредственно ему/ей?

  • Попросите кандидата подробно описать обязанности, функционал и деятельность каждого из его/её подчинённых.

  • После этого пусть кандидат объяснит, как деятельность каждого из его подчинённых сочеталась с задачами всего подразделения.

Анализируя ответы на эти вопросы, важно оценить не только управленческую компетентность кандидата, но и его установки, и сам подход к управлению. Вам нужно получить достоверные ответы, и убедиться, что управленческий стиль кандидата подходит для вашей оргкультуры.

Отнеситесь с большой осторожностью к кандидату, который на все ваши вопросы даёт вроде бы верные ответы, но не может подкрепить свои управленческие представления добротными примерами реальных действий, или же приводит скудные и слабые примеры, лишь условно относящиеся к теме.

Как оценить ответы руководителей?

Здесь мы остановимся на информации, которую нужно получить во время интервью с потенциальным руководителем. Оставим в стороне личностную информацию и знание предметной области, — предположим, что эту информацию интервьюер уже получил. Какая информация нам нужна об управленческих компетенциях? А такая, которая продемонстрирует владение следующими навыками:

  • Способность кандидата управлять людьми, способность мотивировать подчинённых, добиваясь выполнения его требований.

  • Способность обеспечить эффективное управление каким-либо бизнес-процессом, результат которого можно оценить объективно (т.е., показатели должны быть измеряемыми). Важно, чтобы кандидат сумел рассказать, как именно он сумел организовать работу своих подчинённых, чтобы она привела к нужному результату.

  • Способность постоянно давать обратную связь своим подчинённым и помогать им развиваться профессионально

  • Понимание того, насколько важно щедро делиться с работниками информацией, которая поможет им работать более результативно.

  • Способность оценить и признать заслуги работников, стремление вознаграждать и поощрять их усилия.

  • Способность действовать решительно, брать на себя ответственность и принимать нужные меры (даже непопулярные), если кто-то из подчинённых ведёт себя недопустимым образом.

  • Способность планировать, организовывать ресурсы (человеческие и материальные), делегировать полномочия, контролировать и проверять результаты деятельности подчинённых, чтобы достигнуть бизнес-целей компании.

Внимательно слушайте и анализируйте ответы соискателей, не забывайте, что кроме вербальной информации ещё есть и невербальная, — анализируйте и её тоже, и вы сможете выбрать потенциально успешного кандидата.

условия копирования

Дорогой HR-Journal, потрудись сообщать мне о новых статьях ;)

Комментарии

Комментарии

Ваш баннер на этом месте