HR-Journal.ru :: Обратная связь: три задачи рекрутера
закрыть Х
Мы в соцсетях

Во всех наших группах мы делимся интересными постами, шутим и раздаём прочие вкусности ;)

Добро пожаловать!!!

Логин:

Пароль:

Регистрация
Забыли пароль?

Обратная связь: три задачи рекрутера

© 02.10.2014
Ольга Горюнова, КА «Юнити»

Если вы проработали в рекрутинге хотя бы месяц, то ситуация вам знакома: каковы бы ни были объективные требования к кандидату, исход подбора всё равно зависит от мнения руководителя. Как с этим бороться, рассказывают эксперты.

Об авторе

Ольга Горюнова. В 1995 году окончила социологический факультет МГУ им. М. В. Ломоносова. Карьеру в рекрутинге начала в 1998 году — с позиции менеджера по подбору персонала. Возглавляла отделы подбора персонала в ООО «Группа Ренессанс Страхование» и ООО «ХК «Росгосстрах». С 2009 года — руководитель департамента по работе с клиентами кадрового агентства «Юнити».



Субъективизм — обычное дело при отыскивании объективных причин.

Лешек Кумор


Эффективность, результаты, опыт, образование — всё это озвучивают руководители, когда говорят о будущем сотруднике. Отбор начинается с руководителя, им же он и заканчивается. Только список заявленных компетенций заказчик теперь подменяет сакраментальным «нравится» или «не нравится». Игнорировать эту оценку HR-специалист не может, однако как работать с результатами — тоже не знает...

По опыту консультантов кадрового агентства «Юнити», субъективный взгляд руководителя становится последним фильтром, через который проходит соискатель. Или не проходит...

«У любого рекрутера есть свои истории. Мне запомнился подбор финансового директора в крупный российский холдинг. Из трёх финальных кандидатов выделялся один, чьи компетенции наиболее соответствовали требованиям. Он блестяще прошёл все этапы многоступенчатого отбора, кроме последнего интервью, после которого генеральный директор резюмировал коротко: “Он негибкий”. И кандидатуру сняли», — рассказывает Ирина Антоненко, руководитель группы подбора персонала в кадровом агентстве «Юнити».

Бизнес-интуиция действует как волшебный шар с ответами. Однако простой в использовании, этот инструмент имеет множество настроек. Многие из них скрыты даже от самого обладателя интуиции. Поэтому полагаться на неё в подборе персонала можно только при условии регулярной коммуникации HR-специалиста и руководителя.

«Начальники привыкли считать, что “разговором делу не поможешь”, но это тот самый случай, когда именно общение может решить проблему, — считает Ирина Антоненко. — Все участники процесса: HR-специалист, руководитель подразделения, генеральный директор (а при работе с кадровым агентством и сторонний рекрутер) — должны регулярно обсуждать ход подбора».

Почему обратная связь нужна HR-службе

Не получая обратной связи, HR-специалист рискует не понять, почему в действительности кандидаты не устраивают внутреннего заказчика. А значит, он продолжит и дальше направлять руководству «не тех». Чем это для него чревато? Как минимум — сомнением в собственной компетенции.

Зачем обратная связь руководителю

Без полноценной обратной связи бизнес-интуиция, на которую привык опираться опытный руководитель, бесполезна. HR-специалист не сможет скорректировать параметры поиска, не понимая, чем именно не понравился кандидат. А значит, не сможет повысить эффективность подбора. Результат — придётся тратить время на дополнительные собеседования, или менять внутренних рекрутеров, или КА... бесконечно :)

Три задачи обратной связи

1. Поймать эмоцию

«Я это называю верандным тестом», — делится собственным секретом оценки кандидатов Жанна Кирсанова, руководитель федеральной сети турагентств «Go! Touristic». — Помещаем человека мысленно на веранду, где все сотрудники сети сидят, пьют чай с печеньем. Если по ощущениям он вписывается в команду, то это наш кандидат».

Чтобы вернуться к объективным критериям оценки кандидата, руководителю необходимо восстановить в памяти момент появления эмоции. Надо учитывать, что она не мешает процессу, а несёт сигнальную функцию. «Эмоция полезна тогда, когда удаётся понять, что её вызывает — в поведении соискателя, его внешнем виде, манере общаться и т. д.», — говорит Артём Тихонов, тренер «Центра бизнес-технологий». При этом эксперт отмечает, что осознанная эмоция, причина возникновения которой ясна, перестаёт мешать подбору. А дальше, уже в более спокойном состоянии можно проводить оценку кандидата.

Однако руководители не всегда могут объяснить, как они выбирали и почему им не понравился кандидат. Порой, чтобы обосновать решение, они пытаются найти в резюме или ответах человека подтверждение своему шестому чувству. «В этот момент собеседник подаёт вербальные или невербальные сигналы неконгруэнтности, — даёт подсказку Артём. — HR-специалист по ним может определить, что руководитель пытается подогнать ситуацию под свои ощущения. Эти сигналы могут проявляться, например, в речи — рваный ритм. Или в поведении и жестах — постукивание ручкой, качание ногой, ёрзанье, раскачивание и т. д.».

Если руководитель при обсуждении результатов собеседования не смог ответить, на какие параметры оценки он опирался, когда принимал решение, то HR-специалисту впредь стоит присутствовать на собеседованиях. Задача — отследить невербальные реакции руководителя: по мимике, жестам и словам уловить, что в кандидате вызвало у него негативную оценку. Очень важны первые минуты общения. В это время у человека создаётся впечатление об оппоненте. И далее в ходе разговора он пытается найти факты, подтверждающие сложившееся мнение. Соответственно, само направление беседы, порядок вопросов и их связь, тоже могут дать подсказку.

2. Найти настройки

Эмоции выявлены, теперь нужно конкретизировать их внешние проявления. Тогда мы поймём, как действует интуиция руководителя, у нас появятся критерии, на которые мы сможем опираться в дальнейшем. Для этого и нужна обратная связь.

Есть в этом процессе свои сложности. «Большинство руководителей на этом этапе оперируют названием компетенций или качеств. К сожалению, ограниченность времени заставляет их обобщать, порой сверх меры, — поясняет Ирина Антоненко. — При этом часто происходит искажение реальности, которое надо исправить. Используются открытые вопросы, например: “Как вы поняли, что он негибкий? Что в его словах заставило сделать такую оценку? Какие факты из его биографии привели вас к такому выводу?” После этого HR-специалист должен внимательно оценить ответы, не примешивая к словам руководителя собственные установки».

Современные руководители часто не задумываются, сколько субъективных представлений вкладывают в название конкретной компетенции. «Наша служба однажды столкнулась с непростой ситуацией при подборе торгового представителя, — делится опытом Екатерина Мартынова, бизнес-тренер компании “Алмаз”. — Направляя кандидатов, рекрутеры получали от начальника отдела отказ за отказом. По его убеждению, все претенденты не отвечали одному требованию — коммуникабельность. Оказалось, что директор кадровой службы понимал это как умение установить контакт с любым человеком, а начальник отдела — как знание языка делового общения и торговой терминологии».

3. Скорректировать критерии оценки

Последний этап позволяет совершенствовать свою стратегию принятия решения. Главная задача — отбросить параметры оценки, которые не соответствуют целям поиска.

По статистике «Юнити», если руководитель компании принимает участие в подборе, то в 90 % случаев его мнение о кандидате является решающим. И далеко не всегда управленец сфокусирован на тех требованиях, что предъявляют к кандидату будущие непосредственные руководители. Например, управляющий PR-агентства видит в менеджере отдела мониторинга — потенциального креативщика, а руководитель отдела «просил» усидчивого, готового к рутинной работе человека, потому как творческая личность на этой позиции хорошо работать не сможет.

«Чтобы провести корректировку, необходимо согласовать цели, которые будут стоять перед новым сотрудником, и его непосредственный функционал. И при подборе использовать уже комплексный портрет», — советует Ирина Антоненко. Эксперт замечает, что даже при поиске личного помощника порой важно учитывать мнение третьих лиц. Как доказательство она вспоминает проект, в котором на эту позицию претендовали две кандидатки. Первая понравилась как HR-специалисту, так и руководителям подразделений, с которыми, возьми её на работу, и должна была бы взаимодействовать. Однако генеральный директор, просмотрев её аккаунт в соцсетях, посчитал, что девушка «слишком открытая», и утвердил другую претендентку. Через неделю испытательного срока оказалось, что она не справляется. На совместной встрече руководителям удалось убедить генерального — и взять первую претендентку; она успешно прошла испытательный срок.

Помимо смещённого фокуса внимания, обратная связь позволяет скорректировать и некоторые субъективные установки. «Обсуждая итоги собеседования клиента с нашим кандидатом, консультант “Юнити” получил комментарий: “Он недостаточно интеллигентен”. На вопрос о том, как, по его мнению, выглядит интеллигентный человек, руководитель заявил, что тот должен быть в очках, — приводит пример Ирина Антоненко. — Подобным образом в ответах проявляются так называемые иллюзорные связи. “Этот кандидат не может быть эффективным управленцем — он на все этапы собеседования приходил в одной и той же рубашке”, — с таким убеждением мы как-то столкнулись при подборе руководителя отдела продаж».

В такой ситуации задача рекрутера — помочь руководителю понять, что он необъективен, и подтолкнуть к осознанию своих мотивов. Цель — составить скорректированный портрет потенциального претендента. При этом лучше опираться на задачи будущего сотрудника, задавать вопросы о том, что должен уметь кандидат, как он должен выполнять свои функции.


Психологи утверждают, что интуиция — это не волшебство, а способность человека быстро, подсознательно проводить оценку и выносить решение. Как и в любом другом случае, тут тоже анализируется определённый набор параметров. Какие именно — выявить можно, когда обсуждаются итоги собеседования. Однако опытные рекрутеры утверждают, что не стоит дожидаться сигналов — ситуаций, когда руководитель оценивает кандидатов не по тем критериям, что указаны в заявке, а по «пунктикам», ведомым лишь ему, или когда претендентов на вакансию не могут согласовать длительное время. Чтобы поиск был эффективен, необходимо изначально качественно прорабатывать заявку — выяснять, что стоит за каждым требованием, как оно понимается каждой из сторон.

условия копирования

Дорогой HR-Journal, потрудись сообщать мне о новых статьях ;)

Комментарии

Новые обсуждения

03.12 00:59 publicmd
Подарок шефу на Новый Год (7)

30.11 20:52 Raket
Анкета при приеме на работу (1)

30.11 18:49 EKG1987
Помощь новичку (0)

28.11 17:46 Степан
помощь новичку (7)

Все

Комментарии

Ваш баннер на этом месте