HR-Journal.ru :: Менеджер по продажам: как снять вакансию
закрыть Х
Мы в соцсетях

Во всех наших группах мы делимся интересными постами, шутим и раздаём прочие вкусности ;)

Добро пожаловать!!!

Логин:

Пароль:

Регистрация
Забыли пароль?

Менеджер по продажам: как снять вакансию

© 24.09.2015
Дмитрий Русаков

Менеджеры по продажам — самая популярная вакансия, но найти хорошего непросто. Ошибки подстерегают эйчара уже на старте, когда он только снимает вакансию. Как сделать это правильно, рассказывает Дмитрий Русаков — на примере дивизионального менеджера по продажам.

Об авторе

Дмитрий Русаков, эксперт в области подбора, обучения и развития персонала. Ведёт блог.

Вакансии менеджеров по продажам, как и прежде, наиболее востребованы на рынке труда. По данным hh. ru, в I квартале 2015 года вакансии этой сферы занимали 40,7 % рынка.

Специалисты по подбору персонала и руководители структурных подразделений сталкиваются с серьёзной проблемой при подборе сейлзов. Вроде бы и заслуги у кандидата были, и набором необходимых компетенций он обладает, и с нашего рынка, но вот незадача — нет результата: объём продаж — самый низкий в подразделении. Мы ждём месяц... три... полгода — и расстаёмся с человеком. При этом несём огромные потери: упущенная прибыль, ФОТ, средства на обучение и развитие сотрудника, а самое главное — время.

Так что же мы делаем не так, упускаем при подборе менеджеров по продажам? Причём упускают как HR‑специалисты, так и руководители структурных подразделений. Какие скелеты в кандидатском шкафу нам нужно искать? Как определить, впишется ли кандидат в наши бизнес‑процессы? И, наконец, как найти звёзд продаж для нашей компании?

Чтобы ответить на эти вопросы, мы детально проанализируем два этапа подбора: как мы снимаем заявку и как оцениваем кандидатов.

Снятие заявки, определение необходимого набора компетенций

Как грамотно снимать заявку, я рассказывал в статье о региональном подборе. Опираясь на неё, постараемся определить ключевые требования к кандидату.

Этот этап очень важен, а главная ошибка состоит в том, что рекрутер, а зачастую и руководитель подразделения, не понимают, что же за человек им нужен.

Разберём на примере поиска и подбора дивизионального менеджера по продажам в крупную российскую FMCG‑компанию. Этот менеджер отвечает за продажи на территории одного из федеральных округов, курирует все каналы сбыта на этой территории.

Условия:

  • работа в офисе с 09:00 до 18:00 (окраина города),

  • две‑три командировки в месяц (около восьми рабочих дней в месяц сотрудник проводит в региональных командировках),

  • серая зарплата (средний уровень на рынке).

Функциональность:

  • оперативное и стратегическое управление продажами в федеральном округе;

  • разработка стратегии по продажам в регионах округа;

  • управление шестью региональными менеджерами на местах (находятся в областных центрах, работают в режиме «дом/офис»);

  • проведение переговоров с дистрибьюторами, региональными/локальными сетями и другими ключевыми клиентами (цель переговоров — улучшить показатели количественной и качественной дистрибуции в ФО);

  • формирование пула дистрибьюторов;

  • ежедневная, еженедельная и ежемесячная отчётность.

Причина появления вакансии:

Это новая штатная единица, которая вводится из‑за расширения отдела (т. е. территория «живая»).

Чем осложнён поиск такого сотрудника?

Зарплата серая и всего лишь средняя на рынке. Поэтому невозможен прямой поиск кандидатов. (Для многих кандидатов размер зарплаты является основополагающим фактором при выборе работодателя, а вот на серость зарплаты многие сегодня закрывают глаза.)

Требования к кандидату — их уровень высок: важны как управленческие компетенции, так и компетенции менеджера по продажам.

Расположение офиса. Это весомый плюс только тогда, когда сильный кандидат живёт неподалёку. Однако хороший продажник нацелен, прежде всего, на зарабатывание денег, а длительность поездок от офиса до дома и обратно для него второстепенна. И всё же дорога не должна занимать более полутора часов в одну сторону: как показывает практика, если за день сотрудник тратит более четырёх часов на дорогу, его хватает всего на четыре‑пять месяцев работы.

Требования к кандидату

  • Профессиональный опыт. Нам необходим кандидат с опытом работы на схожей позиции в FMCG‑компании, с опытом управления удалёнными сотрудниками. (Если компания занимается продуктами питания, то и кандидатов нужно рассматривать из компаний, занимающихся продажами продуктов питания. Наиболее сильные кандидаты — с алкогольного рынка, с рынка скоропортящейся продукции — мясной и молочной.)

  • Ключевые компетенции. Они соответствуют основным компетенциям менеджера по продажам и руководителя, это:

    • ориентированность на результат,

    • клиентоориентированность,

    • способность продавать,

    • коммуникабельность,

    • стрессоустойчивость,

    • самоорганизованность,

    • обучаемость,

    • высокая работоспособность,

    • инициативность,

    • лидерские качества,

    • организаторские способности,

    • способность принимать решения,

    • системность/структурность мышления.

  • Должностные обязанности. HR‑менеджер и заказчик должны обозначить их предельно чётко. У каждой компании бизнес‑процессы устроены определённым, особенным образом. В одних компаниях основная задача — самостоятельно проводить переговоры с ключевыми клиентами в регионе, в других акцент на эффективном управлении удалённым персоналом (т. е. переговоры будут проводить регионалы на местах), в третьих — от дивизиональных менеджеров ждут активного трейд‑маркетинга (на практике этот вариант встречается реже прочих).

    Поняв, какие цели ставит перед собой компания, в какие бизнес‑процессы должна вписаться работа дивизионального менеджера, мы точнее определим его должностные обязанности, а именно — расставим функциональность по приоритетам, закрыв глаза на некоторые пробелы в профессиональных навыках кандидатов.

  • Уровень предполагаемого дохода (оклад, переменная часть) + социальный пакет. Я часто сталкиваюсь с тем, что заказчики указывают доход заведомо ниже рыночного, либо доход не соответствует целям и задачам, что ставят перед специалистом, либо ниже стоимости его профессиональных навыков.

    Эйчарам стоит помнить, что они в состоянии повлиять на уровень предполагаемого дохода. Коммерсанты понимают язык цифр, на них действуют статистические отчёты по среднему ожидаемому уровню дохода потенциальных кандидатов, анализ предложений непосредственных конкурентов или компаний со смежных рынков. Это — наши аргументы.

    Чем интереснее ваше предложение, тем из более качественных специалистов вы сможете выбирать.

  • Пожелания по полу и возрасту кандидатов. Сложный юридический момент, ведь статья 3 ТК РФ запрещает ограничивать трудовые права или предоставлять преимущества в зависимости от пола и возраста. Однако во многих компаниях такие пожелания всё‑таки есть.

    Многие руководители считают, что к 40 годам сейлзы начинают искать некую зону комфорта, однако я считаю это предубеждением. Все кандидаты разные, самое главное — определить истинную мотивацию сотрудников; порой молодые менеджеры по продажам стремятся к комфорту и стабильности в разы сильнее, чем зрелые кандидаты. У меня есть множество примеров, когда зрелые сотрудники показывали лучшие результаты в компании, причём стабильно, многие годы.

    С требованиями к полу кандидата тоже иногда возникают сложности... Например, помню случай, когда требования к полу дивизионального менеджера выдвинул основной партнёр работодателя (обеспечивающий самые высокие объёмы продаж) — поскольку у него был неудачный опыт работы с менеджером, который он списывал на пол специалиста. Такое, к сожалению, встречалось не раз.

  • Образование. Высшее образование, незавершённое высшее, среднее образование. Не основополагающий фактор при подборе кандидатов на эту позицию. Но если человек не закончил вуз, то это повод задуматься над мотивацией кандидата: стремится ли он к саморазвитию (как профессиональному, так и личностному), способен ли он доводить начатое до конца, обучаем ли, не остановился ли в росте?

  • Продолжительность командировок. Важный фактор при подборе специалистов. Помню несколько случаев, когда работодатель был нечестен по отношению к кандидату либо кандидат переоценивал собственные возможности. Это необходимо обсудить с заказчиком, выяснить насколько длительные и частые предполагаются командировки.

    Забегая вперёд: чтобы понять, соответствует ли кандидат требованиям компании к командировкам, выясните у него:

    1) сколько командировок за месяц было на последнем месте работы;

    2) как относятся члены семьи к частым отлучкам по работе;

    3) есть ли маленькие дети, а также родственники, нуждающиеся в постоянном присмотре;

    4) как человек относится к перелётам (если территория, за которую должен отвечать специалист, отдалена от головного офиса).

  • Знание рынка. Чтобы понять, насколько кандидат ориентируется в рынке, рекрутеру необходимо самому знать специфику регионов или хотя бы объёмообразующей территории. Для этого нужно получить от заказчика следующие сведения:

    • основные дистрибьюторы в регионе;

    • по каждому дистрибьютору — два‑три принимающих решения лица (например, директор по закупкам, генеральный и коммерческий);

    • основные сети в регионе (сколько торговых точек, кто категорийный менеджер — полезно, если кандидат с нашего рынка);

    • плата за вход;

    • количество SKU нашей компании на полке (англ. Stock Keeping Unit — товарная единица, единица складского учёта. — Ред. HR‑Journal) и т. д.;

    • специфику продаж в этом регионе.

    Если мы знаем специфику бизнеса компании, то нам легче уточнить и дополнить требования к кандидату. А общаясь с соискателем на одном языке и уверенно отвечая на его вопросы, мы располагаем специалиста к себе, к своей компании, к заказчику.

Как оценить менеджера по продажам, читайте моей в следующей статье.

условия копирования

Дорогой HR-Journal, потрудись сообщать мне о новых статьях ;)

Комментарии

Комментарии

Ваш баннер на этом месте