HR-Journal.ru :: Вы ещё проверяете рекомендации? Тогда мы идём к вам!
закрыть Х
Мы в соцсетях

Во всех наших группах мы делимся интересными постами, шутим и раздаём прочие вкусности ;)

Добро пожаловать!!!

Логин:

Пароль:

Регистрация
Забыли пароль?

Вы ещё проверяете рекомендации? Тогда мы идём к вам!

© 27.01.2015
Татьяна Иваненко

Идём-идём, до всех не успеваем ;) А если серьёзно: недавно мы упомянули, как проверять рекомендации самым вредительским образом, а сегодня предлагаем взглянуть на этот вопрос с другой неожиданной стороны: почему собирать рекомендации не нужно вообще, почему это вредит самому подбору? Рассказывает Татьяна Иваненко.

Автопортрет

Татьяна Иваненко, независимый HR-эксперт, консультант, бизнес-тренер. В HR-отрасли более двенадцати лет. Специализация: автоматизация HRM, корпоративные коммуникации.

Начинала с позиции рекрутера в кадровом агентстве. С марта 2011 года по ноябрь 2014-го — HR-директор консалтинговой компании AKC System. Совместно с коллегами выполнила более 20 проектов в области управленческого консалтинга для крупных отечественных и зарубежных компаний.

Родилась в Санкт-Петербурге, с декабря 2014 года живу в Стокгольме. Инноватор в профессии, ретроград в привычках: не пользуюсь соцсетями, люблю бумажные книги, аналоговые фото и чёрно-белые фильмы. Любимые писатели: Бунин, Толстой и Воннегут; художники: Врубель и Ван Гог; любимый город — Санкт-Петербург ;)

Недавно я прочла статью о проверке рекомендаций: автор рассказала о «фишке», предложенной неким бизнес-тренером, и заодно поделилась мыслями по этому поводу. Я полностью согласна с выводами коллеги и разделяю её негодование: таким «фишкам» нечего делать в арсенале HR-менеджеров и рекрутеров, если те придерживаются этических норм. Экологичная работа, не вредящая кандидатам (а потом и сотрудникам) — основа HR-менеджмента с человеческим лицом.

И вот сегодня я предлагаю вам взгля­­нуть на эту проблему с ещё одной — возможно, неожиданной — стороны.

По моему глубокому убеждению, рекомендации проверять не нужно вообще. Просьба не кидать в автора сей мысли тяжёлую обувь — этот подход радикален лишь на первый взгляд. Давайте подумаем вместе — и, быть может, вы со мной согласитесь. Сразу отмечу, что мысль эта посетила меня не сегодня и не вчера, а ещё в те далёкие времена, когда я работала рекрутером в довольно крупном кадровом агентстве Питера. С тех пор у меня не было причин, чтобы изменить мнение — напротив, последующий опыт и профессиональная рефлексия укрепили эту точку зрения.

* * *

Для начала зададимся вопросом: какова цель проверки рекомендаций? Зачем мы это делаем?

Скорее всего, ответ будет таким: чтобы узнать о кандидате то, чего мы ещё не знаем. Проще говоря — подстелить соломки: увидеть, каков он (она) в ежедневной рабочей жизни, а не только на собеседовании. Каких ожидать сюрпризов от будущего работника: не конфликтен ли, трудолюбив ли, хорошо ли работал, уж не склонен ли к аферам, чистоплотен ли морально, уживчив ли с коллегами... Как видим, сплошные «ли».

Да, пожалуй, это важно. Но вся эта информация полезна только в том случае, если она надёжна и достоверна. Иначе — грош ей цена. И даже грош какой-то неполноценный: ещё ведь и время потратить пришлось на все эти разговоры с бывшими коллегами кандидата.

В чём, собственно, проблема? А в том, что у вас нет никакой возможности определить, правду ли вам рассказали. Ведь вы ничего не знаете о рекомендателе. Кто он — друг кандидата или недруг? Не было ли у них конфликта интересов? Адекватен ли этот человек? Не завистлив ли? Или — зайдём с другой стороны — не договорились ли они с кандидатом заранее о том, что нужно рассказывать? Бывает ведь и такое. Одним словом, вы знаете об этом вашем собеседнике ещё меньше, чем о самом кандидате! Того вы хотя бы видели вживую, беседовали с ним полчаса-час — раз уж дело дошло до проверки рекомендаций. А рекомендатель — совсем уж тёмная лошадка. Кандидат ли на него указал или «жертву» выбрали вы сами — светлее лошадка не становится. Вы по-прежнему ничего не знаете об этом человеке.

Так почему же мнению незнакомца, которого вы даже не видели, нужно доверять больше, чем вашим впечатлениям от кандидата, результатам оценки и интервью, проведённых ЛИЧНО ВАМИ?! Это же принцип случайности в чистом виде! Но почему-то предполагается, что допущение такой случайности в подбор повысит надёжность последнего. Как минимум это нелогично. Увеличение неопределённости повышает вероятность случайного результата.

Есть и ещё один сложный момент. Допустим, что рекомендатель добросовестен и неглуп, говорит «правду и только правду», а в его отношении к бывшему коллеге нет и тени предвзятости. Но в предыдущей компании вашего кандидата наверняка окружала совсем другая корпоративная культура, стиль работы и управления могли быть иными, к тому же человек занимался другими задачами — хотя бы отчасти. Тогда получается, что собранная информация вам мало чем поможет — о самих-то различиях вы ничего достоверно не знаете. У вас в компании всё может быть совсем иначе — причём как в худшую, так и в лучшую сторону. Поэтому вы не можете приложить почти ничего из этой информации к вашей рабочей ситуации.

У кандидата были отличные отношения с коллегами? А вы их видели, этих коллег? Ваши такие же?! Идеально вписался в их оргкультуру? Так ведь не факт, что так же легко впишется в вашу. Конфликтовал с начальником? Чтобы понять, кто виноват, неплохо бы посмотреть и на начальника — может быть, вы бы тоже с ним «конфликтовали». И так далее.

Приходилось слышать возражения: дескать, результаты проверки рекомендаций не обязательно абсолютизировать, это просто дополнительная информация, которую имеет смысл принять к сведению — так... на всякий случай. Но как вести себя в этом самом «всяком случае» — совершенно непонятно. И ещё, простите, при таком уровне достоверности и субъективизма это уже и не проверка никакая вовсе, а почти что сбор сплетен из непонятного источника. Стоит ли тогда тратить время рекрутера на то, что даже для принятия решения толком использовать нельзя?!

* * *

А теперь уйдём чуть в сторону. Вообще-то, проверка рекомендаций может давать более надёжный результат. Вот только технология вам вряд ли понравится, она из арсенала социологии малых групп: надо опрашивать не одного человека, а нескольких. Два человека — тоже не вариант, два — это ещё не статистика. Нужно как минимум четверых или пятерых. Вдумайтесь: четыре-пять мини-интервью — при подборе одного сотрудника!

Конечно, надёжность будет выше: у вас уже не единичное субъективное мнение, а немножко статистики. Но тут снова под вопросом экологичность работы: вы обзвонили пяток бывших коллег вашего кандидата. Не будем забывать, что они, скорее всего, до сих пор работают в одной компании. После их краткого обмена мнениями в курилке, только ленивый не вообразит, что если уж бывший коллега вызывает столь пристальный интерес, то не иначе как он попался как минимум на крючок Интерполу ;)

Вердикт: опрос четверых или пятерых бывших коллег кандидата даёт более надёжную информацию, но такой подход слишком неэкономичен и трудоёмок. И опять-таки не снимает вопросов к экологичности работы.

* * *

А что же делать?! Как собирать информацию о кандидате? Как не ошибиться с выбором?

Ответ одновременно прост и сложен: как можно лучше осваивайте технологии подбора. Опирайтесь на них — им можно доверять; если овладеть этими инструментами хорошо, они помогут получить более достоверную информацию, её прогностическая ценность будет выше, чем мнение незнакомого дяди или тёти.

Не проводите интервью формально, на глазок. Оставьте начинающим малоинформативные вопросы-подпорки: почему вы уволились с прошлого места работы?.. А с позапрошлого? Какие обязанности вы там исполняли? Каковы ваши достижения?.. А почему вы хотите работать у нас? Расскажите о своих слабых и сильных сторонах... о вашем образовании... Эти вопросы годятся лишь для заполнения пауз — на них кандидаты дают уже привычные готовые ответы (конечно, ещё есть невербалика — но и она в этом случае помогает слабо). Вместо этого стандартного арсенала осваивайте качественные и надёжные методы оценки кандидатов, в том числе — экспресс-методы. Читайте книги и статьи о подборе, экспериментируйте, старайтесь отследить результат.

И ещё один простенький рецепт. Ум, конечно, хорошо, но два — лучше. Раз о голове рекомендателя, как выяснилось, мы ничего не знаем, значит, нужна другая! Пригласите на собеседование кого-то из ваших коллег по HR-отделу, мнению кого вы можете доверять. Или одного из линейных руководителей: он тоже для вас не тёмная лошадка; в любом случае вы знаете о нём хоть что-то — чего не сказать об абсолютно незнакомом рекомендателе. Сравните впечатления — свои и коллег, обсудите их, сопоставьте с результатами собеседования и оценки кандидата.

И помните, что иногда ошибаются все: компании порой выбирают неподходящих кандидатов, а те вновь и вновь приходят не к своему работодателю. Да, право на ошибку есть у каждого — с этим ничего не поделать. Но ещё большей ошибкой было бы думать, что некое случайное мнение позволит вам принять безупречное решение о найме.

условия копирования

Дорогой HR-Journal, потрудись сообщать мне о новых статьях ;)

Комментарии

Комментарии

Маргарита · 05 фев 2015 в 11:57
Отличная статья, спасибо, полностью согласна с автором. Я, по своему опыту, могу сказать и задать одновременно вопрос, на который я не могу найти ответ уже долгое время, надеюсь, вы мне поможете. Я прошла и прохожу много собеседований и вот, что я заметила, если собеседование вначале проводит HR менеджер, на следующий этап я не прохожу или это случается очень редко, в том случае, если HR менеджер был достаточно взрослый и опытный профессионал. В случае, если собеседование идет напрямую с руководителем отдела, меня утверждают на позицию сразу. О чем это говорит и в чем функция менеджера по подбору персонала, какие критерии отбора, понимают ли он, какой кандидат требуется на позицию, каким опытом и качествами потенциальный кандидат должен обладать? и как должна поступать я, как кандидат, когда я знаю, что у меня есть требуемый опыт работы и качества, но HR видят другое и пытаются и меня переубедить, что я не подхожу, а руководители видят во мне идеального кандидата? Буду очень благодарна за ответ.
Елена · 24 фев 2015 в 21:21
Маргарита, HR оценивает как правила не профессиональные качества, а личностные (если грубо сказать: понравилась-не понравилась). Безусловно, собеседование лучше проводить с непосредственным руководителем.
Анна · 23 апр 2015 в 09:37
Работаю в крупной ритейл компании, у наших эйчаров не принято запрашивать рекомендации, итог - несколько раз принимали людей, уволенных по собственному желанию, а по факту за воровство или некомпетентность. Приняли сотрудника, который вообще не занимался подобной работой и лишь теоретически был знаком с ней (название должности не отражало реальной сути работы кандидата на предыдущем месте). Можно было бы этого избежать, получив рекомендации? Однозначно да!
Евгения · 05 июн 2015 в 12:31
Вообще не "однозначно да". Сейчас очень часто работодатель не рассказывают о таких вещах, тем более по телефону незнакомым людям. Могут и за клевету привлечь, особенно если не поймали за руку и не уволили по статье, а просто знали и, надавив на сотрудника, выжили его. А в крупных ритейл-компаниях полиграф можно организовать, хотя и он не даст 100% гарантии, что не возьмете нечистого на руку..
Ольга · 29 апр 2015 в 15:54
Коллеги, всем добрый день! Я работаю в кадровой компании 7 лет, занимаюсь массовым подбором рабочего персонала в том числе. Я и мои коллеги обязательно проверяем рекомендации, прежде чем представить кандидатов Заказчику, какой бы бешеный не был объем! Более того, по молодости и не опытности, я пренебрегала таким способом оценки, считала, что работягу на заводе или на складе никто и не вспомнит, да и что про него дельного могут сказать... А сейчас понимаю, что какое бы качественное собеседование не было, лучше подстраховаться и сделать пару звонков, с простыми вопросами о причинах увольнения и девиантном поведении. Очень часто специалисты по кадровому администрированию увольняют не благополучных и проблемных сотрудников "по собственному", согласитесь так проще, бумажной волокиты меньше, а вот наша с вами задача добраться до истины. Пусть с применением и такого, считаю действенного способа оценки, как проверка рекомендаций.
Евгения · 05 июн 2015 в 12:36
А я, в общем-то, согласна с автором статьи. Бывает так, что работает в компании неугодный по каким-то причинам работник. Все мечтают от него избавиться. Он это тоже понимает и начинает искать работу. Звонят мне и спрашивают о нем рекомендацию, на что я с азартом рассказываю, какой он замечательный и как жаль, что решил нас покинуть.

И если бы я рассказала о нем правду, мы бы никогда от него не избавились! Бывает и так. Поэтому можно, конечно, собирать рекомендации, но это ни в коем случае не должно быть поводом для принятия решения о приеме.
Сухроб · 08 июн 2015 в 17:10
Где профессиональная этика и солидарность управленца ?
Коллеги,я встречаю подобное в нашей сфере уже не первый раз ! Почему не поднимается вопрос о профессиональной этике руководителя, который должен соблюдать не писанные законы порядочности и солидарности руководителя. Если мы сейчас будем поддерживать подобное явление ,мы вычеркнем самое важное,это мнение руководителя о сотруднике и станем попросту чёрствыми бюрократами, которым чуждо мнение предыдущего руководителя ! Что значить не читаю рек.писем ?! Это значить что и вы вскоре, дадите вашему персоналу фальшивое письмо и отправите его дальше. Фальш,обман начинается с верхов. Где профессиональная этика и солидарность управленца ?
Наталия · 08 июн 2015 в 18:44
Сухроб, с каких это пор и для кого мнение бывшего руководителя о сотруднике - это "самое важное"? Какая бюрократия? Бюрократия - это как раз когда без мнения предыдущего руководителя шагу ступить себе не даешь. А зачем? У вас что своей головы нет? Вы принимаете на работу человека, и работать у вас будет этот живой человек, а не образ, живущий в мозгах его бывшего руководителя. «дадите вашему персоналу фальшивое письмо и отправите его дальше» - это паранойя, нет? Вы вообще статью прочитали?
Автору респект!
Ваш баннер на этом месте