HR-Journal.ru :: Выход за рубеж
закрыть Х
Мы в соцсетях

Во всех наших группах мы делимся интересными постами, шутим и раздаём прочие вкусности ;)

Добро пожаловать!!!

Логин:

Пароль:

Регистрация
Забыли пароль?

Выход за рубеж

© 10.10.2006
Источник: "Ведомости"

Открывая представительства и покупая предприятия за рубежом, российские компании столкнулись с тем, что отработанные на родине технологии управления не работают. Приходится в каждой стране изобретать свои менеджерские технологии.

«Рост присутствия отечественных компаний на иностранных рынках – это тенденция последних 5-6 лет, – утверждает Павел Кружилин, партнер консалтинговой компании «Стратегика». – Это связано не столько с экспансией российского бизнеса за рубеж, сколько с появлением нового поколения менеджеров, предпочитающих приобретение готового зарубежного бизнеса строительству филиалов с нуля». Принципы строительства зарубежных филиалов россияне обычно заимствуют из общепринятой международной практики, согласно которой обычно экспаты занимают руководящие посты, при этом большинство сотрудников – местные жители. По словам Виктории Петровой, директора по персоналу компании «Русал», сотрудников-россиян на зарубежных предприятиях компании 4-7%. По словам Владимира Симакова, заместителя руководителя пресс-службы «Лукойла», в филиалах его компании соотношение россиян и местных жителей обычно 30/70, реже – 20/80. «Мы предпочитаем опираться в основном на местные кадры», – говорит он. У «Русала» за рубежом 12 производств и представительств. У «Лукойла» – 30.

По словам Петровой, в «Русале» предусмотрена «повышенная зарплата» для людей, работающих в странах со сложными климатическими условиями. Схожие принципы в «Лукойле». «В каждом конкретном случае зарплата зависит и от особенностей проживания в каждой конкретной стране, – отмечает Симаков. – Но для привлечения сотрудников в зарубежные филиалы материальные стимулы не единственные. У нас принята система карьерного роста, которая сочетает горизонтальное и вертикальное продвижение».

Но набрать российских начальников – полдела. Еще нужно научить их приспосабливать корпоративные принципы для каждой отдельно взятой страны. «Нужно крайне осторожно переносить мотивацию персонала и не переусердствовать с механическим перенесением практик из одной страны в другую, – говорит Петрова. – Например, на глиноземном заводе в Гвинее была необходимость отслеживать дефекты на железнодорожных путях, по которым проезжал состав с глиноземом. Состав стоил очень дорого, и перед руководством стояла задача отслеживать состояние железнодорожных путей для того, чтобы избежать его повреждения. Исходя из российской практики родилась идея премировать гвинейцев, которые работают обходчиками путей, за каждый выявленный дефект. Каково же было наше удивление от способа решения задачи местными жителями: они тайком подкладывали на рельсы большую иглу, и при прохождении состава игла ее деформировала. Затем обходчики вызывали мастера, который констатировал этот дефект. Обходчик получал за это премию. Возник риск выхода из строя рельсов. Пришлось искать другие пути мотивации».

По опыту «Русала» в мусульманских странах материальные и карьерные стимулы вообще не работали. «Наши российские специалисты должны были найти иные пути мотивации для рабочих завода, – говорит Петрова. – Стимулирует там то, что человек является уважаемым в своем обществе. Тогда мы попытались донести до персонала идею того, что трудовые достижения и честное выполнение своих обязанностей сделают человека уважаемым в своем обществе». Оказалось, что в Китае даже публичное осуждение и повышение тона на подчиненного не работает.

У cтраховой компании «Ингосстрах» более десятка представительств в ближнем и дальнем зарубежье и еще приблизительно столько же дочерних предприятий. «Ингосстрах» при подборе кандидатов на позицию главы зарубежного офиса отдает предпочтение проверенным кадрам, говорит Илья Соломатин, вице-президент компании. Перед выходом в ту или иную страну «Ингосстрах», разумеется, изучает ее особенности – законодательство, ситуацию на страховом рынке, взаимоотношения с госорганами и проч., отмечает он. Для европейского государства предварительный этап составляет как минимум год, добавляет он. Детально изучаются не только правовые нормы, но и бизнес-традиции.

Случаются и ошибки. Несколько лет назад «Ингосстрах» был вынужден закрыть подразделение в Лондоне. Не были учтены тонкости прецедентного законодательства Великобритании, говорит Соломатин. Подразделение «Ингосстраха» заключило договор страхования здоровья на год. И здоровье страхователя ухудшилось – открылись последствия его работы с асбестовыми материалами. Британский клиент «Ингосстраха» подал в суд и выиграл процесс – заболевание было признано страховым случаем. По судебному решению страховая компания должна была выплатить этому человеку определенную денежную сумму в течение 20 лет. Подробнее рассказывать об инциденте Соломатин отказался.

условия копирования

Дорогой HR-Journal, потрудись сообщать мне о новых статьях ;)

Комментарии

Новые обсуждения

04.12 15:14 Лана72
Повестка в суд (0)

03.12 00:59 publicmd
Подарок шефу на Новый Год (7)

30.11 20:52 Raket
Анкета при приеме на работу (1)

30.11 18:49 EKG1987
Помощь новичку (0)

Все

Комментарии

Ваш баннер на этом месте