| ||||
|
Трансформация HR-системы: как добиться успеха
Компании меняют HR-систему, чтобы работалось лучше. Но не всегда эти надежды сбываются. В чём дело? Почему проверенные практикой подходы не приживаются на новом месте? Рассказывает Олег Чистяков. ![]() Об автореОлег Чистяков, пивоваренная компания «Балтика» (часть Carlsberg Group), LeanTPM директор региона Восточная Европа. Внутренний тренер по направлениям «Управление изменениями» и «Раскрытие личностного потенциала».
А теперь поговорим об HR-системе. Исходя из собственного опыта организационных изменений и внедрения улучшений (бережливое производство, Total Productive Management), поделюсь идеями об изменениях в системе управления персоналом. Многие примеры, которые мне довелось увидеть вживую или в виде описаний, представляют собой построение комплексной системы HRM на основе лучших практик (чаще — транснациональных компаний) и последующее (или параллельное) встраивание в эту систему других бизнес-функций. В результате получается система, которая не оправдывает ожиданий бизнеса. Все в недоумении. Основные причины несбывшихся надежд:
Стоит отметить, что сперва такой подход к построению HR-системы удобен клиентам: их не отвлекают вопросами о существующих проблемах, в то же время обещают, что система поможет их решить. И вот уже заказчики уверены, что кудесники от HRM всё сделают за них. Когда же начинается применение новых подходов и что-то не получается, всегда можно сказать: «Это ваши HR-инструменты плохие или вы уделяете нам недостаточно времени». Что делать? 1. HR-специалист вместе с другими специалистами определяет критичные зоны, требующие немедленных действий, например: закрытие вакансий, обучение, разрешение конфликтов. Обсуждение может строиться в рабочих группах. 2. На основе приведённой ниже модели (см. схему) совместно отвечаем на вопросы:
Отвечая на вопросы, попробуйте представить ситуацию через год, пять, в идеале — десять лет. Нужно это, чтобы видеть риски, которые, оставшись без внимания, грозят большими проблемами в будущем (например, демографические факторы или деградация системы образования). Если компания состоит из группы предприятий, то при построении комплексной HRM-стратегии нужно провести анализ ситуации и выработать решения с каждой из команд, а затем учесть специфические потребности каждого предприятия, чтобы система получилась единой, но гибкой к региональным особенностям. 3. Объединяем полученные картины, выделяя задачи, относящиеся к системообразующей функции HRM, и проекты, которые будут выполняться при активном участии клиентов. На выходе имеем HRM-стратегию, учитывающую реальные потребности бизнеса и набор проектов, в которых функции играют главную роль, а эйчар выступает координатором и консультантом. Модель (количество факторов можно увеличить): В начале статьи я неслучайно вспомнил о машине. Эйчар в бизнесе похож на поставщика автомобиля: даёт подходящий именно вам авто и обеспечивает его надёжную работу на протяжении всего срока службы: заправляет, ремонтирует и модернизирует. Однако делаете выбор и управляете этим авто вы сами. Читайте нас в Фейсбуке и ВКонтакте. Самая быстрая HR-рассылка Ранее в рубрике «Стратегические вопросы»Новые обсуждения15.04 06:14 melabea 09.04 17:25 Alex212 30.03 11:13 Petr222 21.03 13:27 alex.nov1983@mail.ru |
HR-АФИША
06 марта, Online (вебинар)
31 марта, Online (вебинар)
|
Комментарии