HR-Journal.ru :: Равнение на успех
закрыть Х
Мы в соцсетях

Во всех наших группах мы делимся интересными постами, шутим и раздаём прочие вкусности ;)

Добро пожаловать!!!

Логин:

Пароль:

Регистрация
Забыли пароль?

Равнение на успех

© 04.09.2006
Владимир Правоторов, Журнал «Кадровый менеджмент»

Расходы на реализацию проекта превысили запланированный бюджет в десять раз! С такой ситуацией руководители и владельцы бизнеса сталкиваются нередко. Они знают, что одна из главных издержек – это расходы на персонал. И они будут тем выше, чем больше несоответствие количества и качества человеческих ресурсов прописанным стратегическим и оперативным задачам. Кадровый аудит призван выявить эту степень несоответствия. И не только...

Существует несколько основных причин, по которым компании сегодня проводят кадровый аудит:

- Планирование организационных изменений, связанных с расширением и развитием компании

- Проблемы и сбои в работе одной или нескольких подсистем бизнеса

- Приход в компанию новой команды топ-менеджеров с новым видением развития компании и ее положения на рынке.

Все три перечисленные причины связаны с рядом проблем, которые появляются перед компанией и требуют решения. Все они так или иначе затрагивают систему управления персоналом, анализ состояния которой и требуется провести в ходе кадрового аудита. «Проведение кадрового аудита прежде всего связано с недовольством собственников темпами роста бизнеса, несоответствием развития компании поставленным целям, снижением показателей прибыльности, – считает Сергей Ражев, генеральный директор компании Cornerstone. – Однако и когда дела у компании идут хорошо, но руководство понимает, что есть куда расширяться, ставит новые цели и задачи, кадровый аудит крайне необходим. Аудит персонала требуется для оценки эффективности системы управления кадрами организации. Он способствует выявлению ошибок, которые могут повлечь за собой финансовые потери и нанести ущерб репутации компании. Эта услуга еще достаточно новая для российского рынка, и немногие понимают ее значение и ценность. А ведь результатом аудита может быть уменьшение уровня текучести кадров, повышение производительности труда, выявление необходимости обучения персонала и экономия средств на поиски новых сотрудников».

Прежде чем дальше говорить об этой услуге, необходимо понять, каких видов бывает кадровый аудит и что именно он включает.

В практике российских компаний и провайдеров консалтинговых услуг наиболее распространены методы «минимального и расширенного кадрового аудита».

Под минимальным кадровым аудитом (или экспресс-аудит) понимают аудит персонала компании (чаще всего руководителей среднего и высшего звена) или какого-либо ее подразделения для определения соответствия персонала стратегическим целям компании/подразделения. Расширенный кадровый аудит – это аудит персонала и системы управления персоналом в целом.

Главная цель экспресс-аудита – проверка соответствия персонала намеченным целям компании или проверка целесообразности именно такого количества персонала и соотношения должностей.

Также минимальный кадровый аудит используется в следующих случаях:

- Назначение на должность

- Изменение системы материальной мотивации

- Построение/корректировка системы нематериальной стимуляции

- Структурная реорганизация

- Обучение и развитие

«Не так давно мы работали с одной региональной энергетической компанией, – рассказывает Анатолий Чешко, руководитель направления кадрового консультирования компании «Евроменеджмент». – В рамках энергетической реформы она выделялась в отдельную сбытовую компанию, вставала на самостоятельные рыночные рельсы. В связи с этим еще в преддверии выделения возникла задача провести аудит руководящего персонала, чтобы понять, насколько работающие в настоящий момент менеджеры среднего и высшего звена наделены профессиональными качествами и навыками управления персоналом для решения задач в новых условиях функционирования. По окончании такого аудита обычно даются рекомендации как о потенциале команды менеджеров в целом, так и о возможостях дальнейшего использования и направлениях дополнительного обучения отдельных ее членов. Другой распространенной причиной проведения такого аудита может быть приход в компанию нового руководителя, желающего получить большее представление о своих новых коллегах».

Владимир Мыслицкий, руководитель группы консалтинга компании InterComp, приводит другой пример: «В одной российской компании возник вопрос об обоснованности количества должностей юрисконсультов. Для решения этой проблемы был проведен экспресс-аудит в юридическом отделе, в процессе которого анализировался объем работы, выполняемой отделом. Приблизительно можно привести следующую последовательность операций, которые необходимо было провести: анализ плана работы отдела, в процессе которого составлялся перечень видов работ (или операций), выполняемых сотрудниками отдела; подсчет количества выполнений каждого вида операций в отчетном периоде; определение среднего времени каждого вида операции; расчет фонда рабочего времени, необходимого для всех видов операций в отчетном периоде; расчет численности персонала с учетом фактического объема работы отдела в соответствии с нормами рабочего времени в ТК РФ; подготовка заключения об оптимальной численности работников отдела».

При минимальном кадровом аудите применяют стандартный набор методов, таких как:

- Ассессмент-центр

- Кейс Интервью

- Метод 360 градусов

- Социологические исследования и т.д.

«Экспресс-аудит сегодня заказывают чаще, хотя несколько лет назад крупные российские компании вслух заявляли о том, что необходим серьезный и всесторонний аудит системы управления персоналом, – отмечает Ксения Сухотина, ведущий консультант по управлению персоналом компании «ПРАДО Банкир и Консультант». – На практике множество случаев проведения расширенного кадрового аудита останавливалось на этапе диагностики. Здесь имеет место некоторый психологический момент. При кадровом аудите обычно выявляется множество разных проблем, причем это относится часто даже к вполне успешной компании. Закономерным следствием должна стать перестройка всех процессов, разрыв устоявшихся связей и создание новых и т.д. К этому, конечно, готовы далеко не все, особенно если бизнес и так достаточно успешен. С другой стороны, экспресс-аудит обычно не требует проведения серьезных изменений». При расширенном кадровом аудите выделяют три направления оценки: оценка субъекта (отдел по управлению персоналом), оценка объекта (персонал: степень удовлетворенности, социально-психологический климат в коллективе) и оценка процессов (то, на что нацелено управление персоналом). Оцениваемые процессы обычно включают в себя следующие: поиск и подбор персонала, трудовой кодекс и делопроизводство, обучение и развитие, аттестация, мотивация, системы стимулирования, адаптация. По словам Анатолия Чешко, холдинги, которые начинают объединение входящих в группу региональных компаний с центральной, достаточно часто прибегают к услугам расширенного аудита. В этом случае аудит призван оценить потенциал сотрудников и результативность кадровых процессов отдельных компаний в составе холдинга. В результате определяются направления совершенствования и унификации технологий с целью приведения всех бизнес-процессов к единым стандартам. Любой проект, связанный с совершенствованием процессов по управлению персоналом, должен начинаться с тщательного аудита имеющегося состояния этих процессов. «Сегодня кадровый аудит способен измерить очень важную составляющую – потенциал, – считает Ксения Сухотина. – Оценка потенциала позволяет сделать прогноз на будущее. Обычно это делается в процессе обучения, когда оцениваются два показателя – способность сотрудников адаптироваться к изменениям и развивать собственные навыки в новых условиях».

При расширенном кадровом аудите используется следующий набор методов: группа интервью с топ-менеджерами, руководителями учебных центров, руководителями профсоюзов, руководителями подразделений, учебных центров, HR-руководителями, директорами филиалов. Далее содержательный анализ взаимодействия отделов с HRслужбой, выяснение трудностей в разных аспектах управления персоналом.

Существует несколько более или менее объективных сложностей в проведении данной процедуры. Она сама,независимо от степени глубины, не может пройти незамеченной для персонала – необходима правильная PR-работа со стороны HR-отдела и руководства компании. Если проводится развернутый аудит, то коммуникация обязательно должна исходить от топ-менеджмента компании (тем более если в данном процессе участвуют регионы). В противном случае эта процедура встретит сильное сопротивление персонала вплоть до агрессии. Владимир Мыслицкий говорит о еще двух трудностях, мешающих успешному проведению кадрового аудита: «Вопервых, компании не всегда готовы предоставить информацию, необходимую для качественного оказания запрашиваемых услуг. Во-вторых, часто процесс кадрового аудита затягивается из-за усложнения взаимодействия между сотрудниками компании-провайдера и заказчика. Происходит это в том случае, когда работники компании-клиента, участвующие в консалтинговом проекте, выдвигают разные (порой взаимоисключающие) требования к конечному результату проекта. В этом слкчае возрастают затраты времени на выполнение проекта в связи с необходимостью убеждения клиента предоставить консультантам предварительно согласованное между всеми заинтересованными работниками клиента видение желаемого результата».

Эксперты отмечают, что нередко российские компании заказывают не полностью кадровый аудит, а только одну или несколько услуг, входящих в его состав. Но обычно диагностика одного направления работы компании вскрывает ряд проблем и в других сферах. «Недавно одна организация заказала заказала нам проект по совершенствованию процедур адаптации вновь принятого персонала с целью повышения ее результативности, – приводит пример Анатолий Чешко. – Но иногда анализ одной стороны управления персоналом вскрывает целый комплекс проблем в компании. Так получилось и в этом случае. Когда мы провели аудит действующих процедур адаптации, оказалось, что необходимо частично изменять не только систему обучения персонала и его оценку, но и систему подбора. Получив положительные итоги по результатам модификации одного процесса, в компании пришли к выводу о необходимости пересмотравсей кадровой политики в целом». Другой случай описывает Владимир Мыслицкий: «При открытии представительства в России одной из крупных западных компаний руководитель по персоналу клиента обратился с запросом разработать положение о премировании. В результате переговоров с клиентом по данному запросу была сформулирована общая точка зрения, что сначала должен быть осуществлен ряд мероприятий, которые являются базисными для разработки документа. К таким мероприятиям относятся следующие: выработка стратегических целей представительства, планов работы, оргструктуры и штатного расписания; разработка ключевых показателей деятельности, декомпозируемых от уровня представительства в целом до каждого его работника; определение целевых групп премирования, значений показателей премирования и величины премиальных выплат, формул для расчета премиальных выплат; определение способа контроля достоверности информации (о результатах работы), необходимой в процессе принятия решения о премировании и прочие».

Результаты кадрового аудита часто выражают в цифрах. Использование количественных показателей обеспечивает объективность и непредвзятость этой услуги. Например, измерение профессиональной пригодности сотрудника (обычно на ключевой должности) обычно проводится по тестовым методикам с числовыми показателями. Один из показателей, с помощью которого оценивается климат в коллективе, – текучесть персонала. Результатом проведения расширенного кадрового аудита обычно является разработка концепции управления человеческими ресурсами, в которой определяется направление развития по каждому HR-процессу в отдельности. Также это может быть программно-политический документ, определяющий стратегию и политику управления персоналом. «Обязательные части отчета по расширенному кадровому аудиту – это описание имеющегося состояния и рекомендации по развитию (или по преодолению проблем), – говорит Анатолий Чешко. – Результат минимального кадрового аудита – это индивидуальное заключение по каждому сотруднику и общая часть, характеризующая оцененный персонал компании в целом». «По завершении аудита делается отчет с приведением характеристик, анализом ситуации, выводами, рекомендациями и предложением плана дальнейших действий, – отмечает Сергей Ражев. – Конечно, возникают проблемы. Заказав такую услугу, надо четко понимать, что для дальнейшего роста, возможно, придется полностью поменять привычную структуру работы, вложить деньги, осуществить кадровую ротацию, что всегда является стрессом для команды. Но я могу сказать, что смысл в этом, безусловно, есть. По нашему опыту, вложенные в это дело деньги окупаются, прибыль часто увеличивается в несколько раз и компания выходит на новый уровень».

условия копирования

Дорогой HR-Journal, потрудись сообщать мне о новых статьях ;)

Комментарии

Комментарии

Ваш баннер на этом месте