HR-Journal.ru :: Продукты медленного приготовления
закрыть Х
Мы в соцсетях

Во всех наших группах мы делимся интересными постами, шутим и раздаём прочие вкусности ;)

Добро пожаловать!!!

Логин:

Пароль:

Регистрация
Забыли пароль?

Продукты медленного приготовления

© 03.03.2005
Владимир Ляпоров, http://www.ibusiness.ru/

Вы предпочитаете нанимать готовых специалистов за хорошие деньги или выращивать кадры внутри своей фирмы? Вряд ли получится ответить односложно. Однако именно такую дилемму — покупать готовых или давать карьерный рост своим сотрудникам (а на низшие позиции брать извне) — ставят перед собой деловые люди и управленцы в самых разных компаниях. Это основы не только кадровой политики, но и вообще стратегии компании в целом, ее ценностей (патриархальность или инновационность) и облика (авангардизм или солидность). Мы решили задаться вопросом: в чем именно конфликт, и каким образом частный бизнес может преодолеть его?

«В компании есть отдел кадров, и он работает с агентствами. Мы предпочтительно берем на работу готовых специалистов, хотя необязательно из автомобильной отрасли, — таковы, по словам Арсена Балаяна, директора по маркетингу компании «BMW Россия», основы кадровой политики международного баварского концерна в нашей стране.

В национальных частных компаниях расклад бывает другим. Психологи считают, что малый и средний бизнес нередко боится нанимать «слишком умных», даже если может предложить адекватные условия по зарплате. Впрочем, это черта не только небольших фирм. Фраза: «Я плачу только очень немногим людям за то, что они думают», — принадлежит «олигарху» Михаилу Ходорковскому, экс-президенту «ЮКОСа» и еще недавно самому богатому человеку в России. Владелец бизнеса не хочет видеть весомую личность около себя — единственного принимающего верные решения. Вторая и третья фигуры, приглашенные из других компаний, могут развалить всю структуру управления и командный дух на небольшом предприятии. Вторые лица, попавшие в быстро растущий бизнес из крупных корпораций, могут быть даже опасны — не только замашками функционеров в случаях, когда нужен предпринимательский подход, но и всем своим «сверху вниз» отношением к происходящему вокруг. И вообще, приход внешних специалистов на руководящие должности вызывает ненужную нервозность и ощущение несправедливости в сложившемся коллективе. Поэтому даже те фирмы, что проходили через эксперименты с приглашенными управленцами, в итоге от этой затеи отказывались. Атмосфера партнерства и семейности важнее всего для качественного роста частной фирмы.

Но все же суть дела не только в личных комплексах. Проблема в том, что человек со стороны не всегда способен понять внутренние убеждения и цели владельца. Отсюда конфликты и тот факт, что наемные менеджеры в частных компаниях, пусть и выросших до крупных размеров, не приживаются. А вот выполнять отдельные и даже весьма ответственные задачи они могут. Поэтому высококлассных специалистов иногда нанимают на временной основе по контракту или, что уж тут лукавить, порой и в рамках устной договоренности с выплатой вознаграждения в конверте. Людей ищут по рекомендациям под конкретные задачи. Ну а сделал дело — гуляй смело! Именно по такой схеме все чаще привлекают к сотрудничеству пиарщиков, рекламистов, финансистов, промоутеров, тренеров, консультантов. Здесь нужно владение объективными навыкми и определенный опыт, который не очень зависит от специфики бизнеса. А вот основные кадры — продавцов, менеджеров продаж и профильных специалистов — предпочитают выращивать внутри фирмы. «Последний из «нерядового» состава — программист — был нанят по схеме: даны объявления на сайтах по трудоустройству, приславшие выполнили тестовое задание, лучший был приглашен на собеседование (практически уже формальное), — так рисует ситуацию с кадрами Денис Садовский, генеральный директор маркетингового агентства Imageline (Москва). — Наем рядовых операторов проходит по другой схеме: объявления в газетах и на сайтах, откликнувшиеся прослушивают подробные требования к сотрудникам и разъяснения о схеме работы по телефону автоинформатора и потом записываются на собеседование. В целом же предпочтение — выращиванию кадров. Есть ряд позиций, на которые стараемся принимать людей «с потенциалом». Во-первых, так получается проще (полностью готовых специалистов найти сложнее); во-вторых, это стимулирует мотивацию для сотрудников внизу пирамиды; в-третьих — создается «запас прочности» на случай внезапных потерь среди ведущих сотрудников (они не только имеют возможность перейти на открывающиеся позиции в других предприятиях холдинга, но им поступают и предложения от рекрутеров. Хорошо, когда сотрудники могут похвалиться этим друг перед другом, — значит, и компенсация у нас правильная, и климат хороший. Но могут ведь и уговорить. Тогда достаточно несколько форсировать переход «смены» наверх, и проблема решается практически безболезненно». Хотя, в целом, дело не только в этом. Многие вполне справедливо не доверяют людям с амбициями, часто меняющим место работы, таким чужда корпоративность. Важно и то, что человек должен постичь многие нюансы конкретного бизнеса, и только тогда можно двигать его вперед.

Если мы посмотрим на большинство крупных компаний, что выросли из малых фирм, то увидим, что на ключевых управленческих и оперативных позициях стоят те, что появились либо с первых дней, либо в начале большого роста. А на маркетинге и финансах, напротив, встретим специалистов извне. «Когда появляются вакансии, мы используем разные схемы: и объявления в газетах, и работу с рекрутинговыми агентствами, с высшими и средними профильными учебными заведениями, и личные каналы, — рассказывает Аркадий Пекаревский, вице-президент сети из трехсот магазинов повседневной одежды Sela. — Хорошие же рекомендации, в том числе и от работников, являются плюсом для кандидата, а вот по рекомендации друзей лично я стараюсь никого не принимать, чтобы не испортить отношения. Если говорить о тех, кто вырос вместе с нами, и о людях, что пришли из других фирм, то наши предпочтения зависят от позиции. Модный бизнес только-только начал развиваться в России. Поэтому многих специалистов, например, мерчендайзеров, просто нет. В таком случае мы предпочитаем растить кадры. Тем более что растить есть кому. У нас отличная команда, костяк ее формируют топ-менеджеры, «строившие корпорацию». Эти люди в процессе роста компании получали необходимое образование и проходили жизненные университеты. Если же речь идет о начальнике отдела маркетинга, то в этом случаем мы ищем хорошего специалиста».

условия копирования

Дорогой HR-Journal, потрудись сообщать мне о новых статьях ;)

Комментарии

Новые обсуждения

03.12 00:59 publicmd
Подарок шефу на Новый Год (7)

30.11 20:52 Raket
Анкета при приеме на работу (1)

30.11 18:49 EKG1987
Помощь новичку (0)

28.11 17:46 Степан
помощь новичку (7)

Все

Комментарии

Ваш баннер на этом месте