HR-Journal.ru :: Найти общий язык
закрыть Х
Мы в соцсетях

Во всех наших группах мы делимся интересными постами, шутим и раздаём прочие вкусности ;)

Добро пожаловать!!!

Логин:

Пароль:

Регистрация
Забыли пароль?

Найти общий язык

© 10.03.2005
Юлия Васильева, Ведомости

Считается, что воспитывать детей и управлять персоналом умеют все. Поэтому многие HR-менеджеры сталкивались с недоверием со стороны руководства. Чтобы избежать проблем, специалистам и руководителям следует научиться говорить на одном языке.

Если спросить руководителя любой компании, какое место в организации занимает отдел по работе с персоналом, можно уверенно предположить, что ответ будет — “одно из главных”, а HR-менеджер просто-таки стратегический партнер, без которого никуда. Но на поверку оказывается, что в большинстве средних российских компаний доверие к менеджеру по персоналу не так уж велико.

“Когда HR-директор стоит у истоков формирования команды, он становится ключевой фигурой в компании и отношения с руководством выстраиваются легко, — говорит директор департамента по работе с персоналом компании «АльфаСтрахование» Екатерина Успенская. — Но такие случаи до сих пор редкость”.

По признанию самих HR-менеджеров, проблемы с руководством начинаются, когда создание службы персонала — дань моде или требование западных инвесторов. Несоответствие деклараций и действительности — одна из частых причин увольнения специалистов по кадрам с прежнего места работы, утверждает консультант “АНКОРа” по подбору HR-специалистов Анастасия Кутищева.

Иногда даже самые опытные менеджеры с предубеждением относятся к кадровой службе. Чтобы избежать подобных ситуаций, HR-специалистам следует наладить отношения с руководителями компании и завоевать их доверие.

Есть контакт

Руководитель компании по продаже строительных материалов и оборудования “Аквамп” Олег Брилев рассказывает, что однажды ему пришлось расстаться с менеджером по персоналу, которая, по его словам, совершенно не понимала специфики работы компании, но была одержима идеей проведения тренингов по снятию стресса. “Дама имела психологическое образование и, видимо, считала себя знатоком человеческих душ, — говорит Брилев. — Но вопрос, как тренинги отразятся на развитии компании, вводил ее в ступор”. Терпение директора лопнуло в тот момент, когда менеджер по персоналу предложила для поднятия мотивации всей компанией сходить за счет фирмы в казино.

Специалисты считают, что без глубокого погружения в специфику отрасли невозможно разработать качественную систему мотивации, должностные профили, систему оценки, подбирать качественный персонал, выбирать тренинги. Если у отдела кадров такого понимания нет, стоит ли удивляться, что руководители компаний считают, что он занимается метафизикой.

HR-директор консалтингово-аудиторской компании “BDO Юникон” Марина Малыхина заняла позицию в 2003 г. Инициатива приглашения HR-менеджера исходила от руководителей компании. Однако от скептицизма коллег Малыхину это не избавило. “До этого я работала в банковском бизнесе, а пришла в консалтинг, — рассказывает она. — Так что пришлось услышать слова: “Вы, HR, не специалисты и в бизнесе ничего не понимаете”. Чтобы убедить менеджеров в обратном, потребовалась серьезная работа. По мнению Малыхиной, ей помогли активная позиция и желание быть вовлеченной в бизнес-процессы. “С самого начала я рассказала об основных принципах и подходах своей работы. Сначала топ-менеджеру, затем правлению компании, затем консультантам, — рассказывает HR-директор. — Я задавала вопросы, устраивала презентации, участвовала в разработке бюджета компании и пыталась быть вовлеченной в процесс любыми способами”. Таким образом Малыхина обнаружила, что любой, самый скептически настроенный руководитель открыт для сотрудничества, если видит в HR коллегу по бизнесу. “Тем не менее, — шутит Малыхина, — до сих пор на слово мне никто не верит — таков уж менталитет консультантов, все приходится доказывать”.

По мнению Успенской, самый простой рецепт — почаще общаться с собственным начальством. “Уже на стадии подписания контракта полезно договориться об обязательных регулярных, например еженедельных, плановых встречах, — советует Успенская. — Естественно, генеральные директора не всегда склонны выполнять эти обещания. Но, как минимум, первое время эти договоренности будут соблюдаться”.

С помощью цифр

Старший менеджер по работе с персоналом рекламного агентства BBDO Russia Оксана Петренко рассказывает, что еще в 2002 г. на сетевой HR-конференции группы компаний BBDO тему отношений с руководством обсуждали особенно активно. “Тогда вице-президент головного офиса объяснил, что, если HR хочет, чтобы его поняли, он должен научиться говорить с руководителем на одном языке”, — рассказывает Петренко. Условно говоря, объясняет менеджер, если какому-то человеку или группе людей плохо, некомфортно работать в компании, нужно рассказать об этом руководству так: “Есть сотрудник, которого не устраивают условия работы в компании по таким-то причинам, и он может уйти. Специалист такого ранга стоит на рынке столько-то. Чтобы найти ему замену, нам придется затратить столько-то времени и средств. Сейчас лучше предпринять следующее...” И предложить пути выхода из ситуации. Тогда руководитель поймет, что это проблема не одного человека, а бизнеса. “Сами таким образом боремся с руководством за собственный статус, — рассказывает директор по персоналу холдинговой компании «Новое содружество» Денис Родионов. — Разговоры о понижении мотивации помогают мало, нужно доказывать с помощью цифр. Недавно нам удалось показать, насколько серьезна проблема с комплектацией команды в регионах”. По словам Родионова, информация о том, что текучесть кадров на некоторых должностях составляет 15% в год, мало впечатляла руководителей. Тогда специалисты отдела персонала провели расчеты и обнаружили, что благодаря текучести компания теряет сотни тысяч долларов в год. “Возможно, в масштабах компании это выглядело не так страшно, но для одного отдела это было много”, — говорит Родионов.

Воспитать руководителя

Кстати, меньше всего проблем во взаимопонимании в тех компаниях, где не только менеджеры по персоналу понимают специфику компании, но и руководители понимают специфику HR. Для того чтобы воспитать такого продвинутого пользователя, нужно посвятить его в тонкости работы службы персонала. Чаще всего и генеральный директор, и топ-менеджеры открыты к такому сотрудничеству. Директор по персоналу консультационной компании ПАКК Наталья Устинова рассказывает, что в прошлом году генеральный директор компании активно посещал тематические HR-конференции. “Мы работаем в консультационной компании, и наш главный капитал — это люди, — рассказывает Наталья Устинова. — Так что разбираться в вопросах HR для наших руководителей естественная потребность. Даже не пришлось сильно уговаривать, когда получили рассылку с анонсом тематической конференции”.

Кстати, руководители довольно часто готовы идти на уступки, и задача менеджера по персоналу использовать этот шанс. “В свое время я работала в агентстве недвижимости, — рассказывает HR-директор компании «КРОК» Марина Козырицкая. — Мне была необходима информационная система, поддерживающая HR. До этого никто не пользовался подобными системами, поэтому сотрудники не понимали, зачем она нужна”. Генеральный директор пошел на уступку и выдал в качестве эксперимента $100. На эти деньги Марина Козырицкая нашла специалиста, который написал первый модуль для создания требуемой информационной системы. “Когда я принесла директору первые результаты, — рассказывает Козырицкая, — он выделил бюджет для зарплаты программиста. Так в компании появился первый программист, а через некоторое время и информационная система, которая работает до сих пор”.

условия копирования

Дорогой HR-Journal, потрудись сообщать мне о новых статьях ;)

Комментарии

Комментарии

Ваш баннер на этом месте