HR-Journal.ru :: Правила постановки задач: как сделать, чтобы поставленные задачи выполнялись
закрыть Х
Мы в соцсетях

Во всех наших группах мы делимся интересными постами, шутим и раздаём прочие вкусности ;)

Добро пожаловать!!!

Логин:

Пароль:

Регистрация
Забыли пароль?

Правила постановки задач: как сделать, чтобы поставленные задачи выполнялись

© 13.02.2006
Олег Довбня, HR-Journal.ru

В данном обзоре речь пойдет об обобщении опыта постановки задач специалистам. Это может помочь руководителям избегать типичных ошибок и выбрать максимально эффективный путь. Безусловно, ситуации бывают различные, и теория не всегда совпадает с практикой. Но задача хорошего менеджера как раз в том и состоит, чтобы, оценив обстановку, выбрать путь решения проблем.

1. Люди не идеальны по определению, а человеческие коллективы идеальны еще в меньшей степени, поэтому, имея несколько вариантов реализации того или иного проекта, останавливаться нужно не на идеальном, а на оптимальном, поскольку последний учитывает все «подводные камни» — от несовершенства технических средств до личных качеств специалистов. Для внедрения идеальных решений нужны не менее совершенные условия и исполнители и, уж конечно, лишенный напрочь всех недостатков руководитель.

Совет: Прежде, чем принять решение, следует взять лист бумаги и на нем в двух колонках записать – какие выгоды сулит внедрение проекта и какие у него есть недостатки. Если недостатки перекрывают выгоды, то лучше поискать иные методы, попроще и понадежнее.

2. Мой опыт работы в качестве руководителя, в ходе которого мне довелось побывать и заместителем директора по маркетингу и начальником отдела металлов и программистом в различных организациях и еще во множестве качеств, привел меня к выводу, что самый опасный источник конфликтов — «размытость» формулировок и нечеткость поставленных задач. Более того, приготовьтесь к тому, что повторять придется несколько раз.

Совет: Составьте список тезисов, наиболее кратко и емко характеризующих суть задачи, затем перечитайте его несколько раз, исключая неоправданные заимствования из иностранных языков и специальные термины, кроме необходимых. Если без указанных слов и выражений задача теряет смысл, не исключено, что она смысла никогда и не содержала.

3. В наибольшей степени это касается любого рода нововведений в компании. В частности, внедрение новых программных средств или методов продаж практически всегда вызывает шквал протеста, как и все непривычное. Этот протест выливается на голову лично тому, кто отвечает за внедрение.

Совет: Исполнителей нужно подобрать сразу, еще до того, как задача будет поставлена и сформулирована. Своих сотрудников Вы знаете лучше. Не рекомендую поручать внедрение новшеств новичкам, вне зависимости от их талантов в качестве специалистов. По крайней мере, ответственным может стать только сотрудник, имеющий определенный вес в коллективе.

4. Руководитель ни при каких обстоятельствах не должен самоустраняться. Мое мнение, обусловленное опытом: руководитель есть руководитель, решения принимает он и отвечает за них тоже он, поэтому решение должно приниматься формально, любого рода неформальные поручения, касающиеся серьезных задач и инноваций, сформулированные в стиле «ты попробуй, провентилируй такой-то вопрос, внедри...» – прямой путь к гарантированному конфликту между сотрудниками. На самом деле это скрытый протест против «полумер» такого, извините, «полуруководителя». В конечном счете, руководитель в коллективе именно тот, чьи решения исполняются, если он слаб, то исполняться будут решения «неформальных лидеров».

Совет: Никогда не полагайтесь на «коллективный разум», поскольку он на самом деле является «гласом неформальных лидеров». Все, что Вами не сформулировано, будет интерпретироваться ими и в свою пользу. Если же Вы доверяете их профессиональным качествам или считаете невозможным обойти стороной их мнение, то лучше прямо с ними советоваться перед началом всякого дела. Скажу сразу: путь чреватый полной потерей авторитета руководителя, но, в некоторых случаях, единственно возможный. Даже в этой ситуации решение за Вами: игнорировать сложившиеся традиции коллектива, ломать их жестко или постепенно преодолевать. Не исключено, что компания, в «добрые традиции» которой входит необходимость «кланяться» организаторам праздничных застолий – не лучшее место для применения Ваших талантов. Есть хорошая пословица: «Плетью обуха не перешибешь». Определитесь, что у Вас в руках – плеть или обух и действуйте по обстоятельствам. Вот что бы не советовал делать однозначно, так это выращивать «неформальных лидеров», в надежде переложить на них часть своей работы, поскольку они возьмут на себя только самую приятную ее часть: власть, а неизбежное следствие власти – ответственность они с удовольствие оставят за Вами.

5. Это уже задача руководителя – как именно принимать правильные решения, он получает деньги именно за это, будь это IT-отдел, отдел продаж, или иное структурное подразделение компании. Но если решение принято — оно должно выполняться, а не саботироваться.

Совет: Все согласования, совещания и консультации с сотрудниками, непосредственными исполнителями, сторонними специалистами и, вообще, с любыми людьми, кого Вы сочтете нужным привлечь к обсуждению, могут производиться только на этапе согласования. После того, как решение принято и задача сформулирована – никаких сомнений в необратимости случившегося у Вашей команды быть не должно, даже в том случае, если у Вас таковые сомнения имеются. Сомнения – это часть Вашей работы, но не Ваших подчиненных, воспринимайте это как один из неизбежных минусов своего положения. Люди, для которых такая ситуация совершенно неприемлема, стараются избегать руководящих должностей, предпочитая быть просто хорошими профессионалами. Ведь в работе Ваших подчиненных тоже есть свои сложности и неудобства, сомнения и колебания.

6. На моей практике я не помню серьезных конфликтов по поводу формально принятого руководителем решения. Это воспринимается как данность, и даже сложные вопросы проходят спокойно и в деловом ключе, не без трений и оханья, но без «подковерной возни», как происходит при полумерах.

Совет: Здоровый консерватизм Ваших сотрудников совершенно нормален и естественен, поскольку полностью соответствует известной максиме: «от добра добра не ищут». Поэтому очень важно, чтобы все плюсы Вашего решения были до сотрудников донесены. В этом случае все возможное сопротивление будет сведено к минимуму. Человек, четко осознающий цель, редко отвергает средства ее достижения. И уж тем более не станет саботировать процесс сотрудник, понимающий собственные (даже незначительные) выгоды. Если таковых нет, их можно создать путем прибавки к зарплате, премии или даже корпоративной вечеринки, четко увязав мероприятие с внедрением новшеств.

7. Практический опыт показывает, что не самое правильное и не самое эффективное решение проблемы всегда лучше пускания на самотек. Решение всегда можно подкорректировать, а нерешенная проблема как «заживет своей жизнью» в коллективе, так потом – хоть весь коллектив меняй.

Совет: Немного о грустном – не исключено, что принятое решение Вам придется корректировать или даже отменять. Это часть любой работы. Не стану скрывать, что для руководителя эта необходимость в любом случае – просчет, однако даже проигрывать следует уметь. В этой ситуации руководитель проявит себя настоящим лидером, если не станет пытаться разделить свою ответственность с коллективом. Такой подход только увеличивает проблему, умножая ее. И подчиненные, и вышестоящие менеджеры (если это необходимо) должны получить исчерпывающую аргументацию изменения решения. Последнее, со стороны руководителя находящегося на хорошем счету, скорее всего, приведет к пониманию. Коллектив же однозначно убедится, что их шеф определенно находится на своем месте, уважение и доверие к нему только возрастет.

Для иллюстрации вышесказанного привожу два варианта развития событий, на примере внедрения новых программных или технических средств. Эта сфера выбрана по той причине, что в ней, обыкновенно, новое всегда является лучшим:

Вариант первый:

Принято решение о переходе на новый программный продукт, все официально поставлены в известность, то есть, — поставлены перед фактом. Еще лучше, если издан приказ: все – переходим, отделу IT обеспечить готовность к определенной дате, таким то сотрудникам пройти обучение и т.д. Средства выделены, обучение оплачено... Все пройдет спокойно, как по маслу, дальше пары вздохов и сокрушений не пойдет. Довольно руководство, довольны IT-специалисты, в конечном счете, через месяц, а то и раньше — довольны сотрудники, ведь новое — чаще всего удобнее, проще и лучше. Все друг другом довольны, все стороны оказались на высоте, хорошими и замечательными.

Вариант второй:

Руководителя IT-отдела, а то и отдельно взятому сотруднику: «вот есть новая бухгалтерская система, нам бы на нее перейти как-нибудь может быть... в общем, думайте». Бухгалтеры даже на километр к своим компьютерам не подпустят, крик поднимут, что им хотят всю работу запороть, сбытовики восклицают: «весь учет пойдет прахом!». В итоге: задача – не выполнена, руководство – недовольно, сотрудники – недовольны. А в качестве виноватых – IT-шники или один из них, чаще всего новичок, которого решили испытать сложным поручением. Его можно было бы считать «прошедшим тест» только в одном случае, если бы он твердо отказался выполнять непоставленную задачу. Только вот, нужны ли такие «проверки»? И, самое печальное, что в этой ситуации все по-своему правы.

Сказанное относится ко всем областям деятельности компании, но при этом, безусловно, в тех подразделениях, которые непосредственно работают с клиентами, ко всем вопросам нужно подходить тщательнее... это ведь лицо предприятия, будет нехорошо, если «прыщи» станут слишком очевидны.

условия копирования

Дорогой HR-Journal, потрудись сообщать мне о новых статьях ;)

Комментарии

Комментарии

Ваш баннер на этом месте