HR-Journal.ru :: Что такое «стратегический» HR?
закрыть Х
Мы в соцсетях

Во всех наших группах мы делимся интересными постами, шутим и раздаём прочие вкусности ;)

Добро пожаловать!!!

Логин:

Пароль:

Регистрация
Забыли пароль?

Что такое «стратегический» HR?

© 26.02.2007
Дана Э. Джарвис (Dana E. Jarvis), www.workforce.com, перевод - Елена Калинская, HR-Journal.ru

Сегодня одно из самых модных словечек — «Стратегический HR». Раньше таковыми были «Комплексное управление качеством», «6 Сигм» или «Модель компании Toyota».

Пока модные словечки появляются и исчезают, основной механизм управления людскими ресурсами остается неизменным. Для обеспечения заинтересованности людей, их стимулирования и побуждения к действиям, специалисты в области HR должны активно применять стратегический HR.

Что такое быть стратегом в HR? Это думать на два шага вперед, одновременно помня о прошлом и оберегая основы. Часто специалисты в области HR отвечают за множество сфер, от управления пособиями до обучения и развития.

С точки зрения тайм-менеджмента важно отложить на время критику стратегического HR. Это вопрос предвидения, сколько – 2 года или 5 лет потребуется какому-то HR-отделу, чтобы не только начать работать приемлемо, но и стать исключительным. В сегодняшней высококонкурентной мировой экономике заурядность не срабатывает.

Первый шаг для формирования стратегического HR-отдела, представители которого бы сидели за одним столом с руководством, а их новые идеи и инновации с радостью бы принимались, — повышение осведомленности. Нужно задавать базисные вопросы, ответы на которые выявят новые идеи, которые, возможно, удивят, но расшевелят креативность. Конечный результат – это стратегический HR, где внутренний человеческий капитал и внешние бизнес стандарты работают на одну цель.

Прекрасный пример – компания, HR-директором которой я являюсь: Snavely Forest Products. В начале тренинги были только для старшего менеджмента и не касались основной массы сотрудников. Когда меня наняли, моими обязанностями было генерировать стимулирующие идеи вопросы и побуждать исполнительный совет критически смотреть на наши тренинговые программы в долгосрочной перспективе. Конечной целью было развить наших лидеров будущих поколений. Держа цель в уме, мы задавали вопросы наподобие следующих:

Какое значение имеют для нашей компании тренинги?

Чем мы занимаемся в настоящий момент?

Что мы сегодня упускаем?

Как мы собираемся попасть из пункта А в пункт Я?

Сколько будет стоить тренинг?

Какие у нас долгосрочные виды на тренинги?

Как мы будем измерять возврат инвестиций в тренинги?

В результате мы создали свой университет — Snavely Forest Products University (SFPU). В первые 2 года целевой аудиторией университета компании Snavely Forest Products были «успешные и желающие». Университет предлагал трехмесячное обучение с семинарами, лекциями, отчетами, презентациями, университетскими и приглашенными тренерами и главное – с особым вниманием на возврат инвестиций.

Следующий этап в развитии университета заключался в вовлечении в тренинги всех работников компании Snavely Forest Products. Все подразделения получили буклет, кратко объясняющий, каким образом работники могут попасть в университет, в нем описывались все программы, от программ только по специальным приглашениям до добровольных программ. В дополнении каждое подразделение получило форму, где спрашивалось о том, в каких тренингах работники заинтересованы и о потребностях, которые удовлетворит тренинг.

Потребности были определены исходя из увеличения ценности практических результатов – повышения продуктивности, уменьшения издержек, усовершенствования товара и/или улучшения качества. В форме также было место для подписи или формального одобрения их старшего менеджера и самого работника перед тем, как форма попадет в HR-отдел. Этот шаг был очень важен, потому что необходимо было гарантировать, что работник и старший менеджер одинаково понимают, насколько важно повышение участия работника.

Далее предполагается, что форма отдается в HR-отдел. Потом сотрудники HR-отдела беседуют с работником и старшим менеджером, чтобы создать специальный тренинг, который бы удовлетворял особым потребностям, одновременно тот должен быть достаточно гибким, чтобы удовлетворить динамичные потребности в тренинге более крупных групп с общими потребностями.

Вышеприведенный пример – это основа. В реальности стратегический HR – это возвращение к основам. Это не наука о ракетах. Да, мы имеем дело с людьми, но нам не нужно отправлять их на луну.

От нас, как от специалистов в области HR, зависит преумножение индивидуального и коллективного талантов. Как говорит автор «Good to Great» Джим Коллинз (Jim Collins): «В конечном счете, суть в том, чтобы посадить подходящего человека на подходящее место в подходящем автобусе в подходящее время».

Стратегический HR – это действенный инструмент, который дает больше возможностей, как для HR-отдела, состоящего из одного сотрудника, так и для HR-отдела с сотней служащих, выполнить работу не только приемлемо, но исключительным образом.

Чтобы победить, HR должен стать комплексным. Вооруженные несколькими основными стратегиями, здравым смыслом и способностью задавать правильные вопросы, специалисты в области HR могут вскоре начать настраивать свои отделы на долгосрочные, стратегические успехи.

условия копирования

Дорогой HR-Journal, потрудись сообщать мне о новых статьях ;)

Комментарии

Комментарии

Ваш баннер на этом месте