HR-Journal.ru :: Прибыльный HR или как продать HR-опыт «на сторону»
закрыть Х
Мы в соцсетях

Во всех наших группах мы делимся интересными постами, шутим и раздаём прочие вкусности ;)

Добро пожаловать!!!

Логин:

Пароль:

Регистрация
Забыли пароль?

Прибыльный HR или как продать HR-опыт «на сторону»

© 28.08.2006
Дженнифер Кох (Jennifer Koch), www.workforce.com, перевод - Елена Калинская, HR-Journal.ru

Может ли HR-отдел приносить компании не только опосредованную выгоду, через повышение эффективности системы управления, но и прямую, выраженную в «звонкой монете»? Оказывается, может!

В некоторых компаниях HR-отделы не только внутренние бизнес-партнеры, но и внешние консультанты, зарабатывающие на своих с трудом добытых знаниях о персонале. У них есть чему поучиться.

До вас уже доносятся молящие о помощи голоса коллег, специалистов по персоналу? «Что Вы сделали, чтобы ваши работники действительно разобрались в различиях?» ... «Как вы сократили затраты на больничные?» ... «Как вам удалось с максимальной пользой для всей организации провести реинжениринг вашего HR-отдела?»

Такие вопросы не раз задавали многим менеджерам по персоналу, вложившим всю душу в разработку корпоративных HR-программ их коллеги.

Зачастую эти вопросы наводят на следующую мысль ... «У нас просят совета...так или иначе мы постоянно отвечаем на вопросы...Почему бы нам не оформить наши знания и не продавать их?» Именно эти вопросы побудили такие фирмы, как Walt Disney Co., Xerox, Deere & Co., IBM, AMR Corp. и Pacific Bell продавать другим компаниям свой HR-опыт, в то время, как ни HR, ни консультирование не были их основным бизнесом.

Так же как и консультанты, они учатся у своих клиентов, а не только зарабатывают деньги. Помимо всего прочего они получают профессиональное признание, как со стороны своей компании, так и от других фирм.

Хотя возможности большинства HR-отделов (относительно финансирования, маркетинговой поддержки и помощи со стороны высшего руководства) отличаются от возможностей этих компаний, все же из их опыта реализации программ для внешних заказчиков можно извлечь ценные уроки, исследуя их лучшие практики, перенимая предпринимательский образ мыслей и извлекая выгоду из их достоинств.

Спрос на бенчмаркинг ведет к «отпочкованию» HR-функции

Иногда после успешного разрешения кадровых проблем HR-менеджеры получают ценнейшие знания и опыт в области человеческих ресурсов. Прослышав об этом, сотрудники других компаний хотят заполучить их секреты.

В действительности большинство организаций, решивших продавать свой HR-опыт другим, как добросовестные старшие братья и сестры просто не могут игнорировать просьбы своих коллег, которые годами настойчиво задают им вопросы. И так как каждое обязательство – это возможность, эти HR-специалисты по-новому взглянули на выполняемую ими работу.

В их числе были и специалисты по персоналу компании Walt Disney. «В начале 80-х мы сталкивались с неофициальными просьбами бенчмаркинга. К нам приходили либо директора по обучению, либо президенты компаний, чтобы познакомиться с процессом обучения в Университете Диснея (Disney University)», — объясняет Стив Хейс, менеджер бизнес-программ Университета Диснея, проходящих в виде семинаров в парке Walt Disney World во Флориде. Университет Диснея – учебное подразделение компании Walt Disney, которое есть в четырех местах: в парке Walt Disney World, в калифорнийском, токийском и парижском Диснейлендах. (Disneyland). Однако только во Флориде преподают для тех, кто не работает в организации Disney.

«Раньше к нам обращались с неформальными просьбами», — добавляет Хейс. Но после программы «В поисках превосходства» о компании Disney, созданной по мотивам книги Тома Питерса (Tom Peters) и показанной вещательной компании Пи-Би-Эс (PBS), спрос на информацию о методах компании стал выходить из-под контроля.

В 1986 году Университет Диснея во Флориде (одно из подразделений нового отдела компании Disney, в котором объединили отделы по HR и связям с общественностью) оформил и стал продавать то, что раньше раздавал просто так. Одной из целей была компенсация затрат от неформальных ответов на вопросы. Первый разработанный HR-менеджерами семинар назывался «Подход компании Disney к управлению работниками», длившийся три с половиной дня. Позднее они добавили «Подход компании Disney к качественному обслуживанию», «Подход компании Disney к креативному лидерству» и «Подход компании Disney к мероприятиям по ориентации».

В Disney знают о значительном повышении спроса на эти программы. И хотя компания отказывается обсуждать точные данные посещаемости, только в прошлом году обучающие семинары Университета Диснея посетили сотни человек из 40 различных отраслей промышленности и 30 стран.

«Одновременно мы подумывали увеличить место для собраний, — говорит Хейс, — что впоследствии и было сделано». Для обеспечения возрастающего спроса, им также пришлось перегруппировать процессы. «Объединив коэффициент запросов и места, чтобы успевать общаться с приходящими группами, мы были вынуждены предусмотреть в бюджете штат служащих для выполнения этих просьб. Их оказалось намного больше, чем мы могли удовлетворить на неформальной основе».

Другая ответственная за «разработку мероприятий» HR-группа Диснеевского университета постоянно стремится извлекать выгоду из преимуществ компании. Она превратила мероприятия по тим-билдингу в отдельный бизнес. «В поисках Плуто» – развлекательное мероприятие для жаждущих веселья групп – не относящееся к традиционному обучению тим-билдинговое мероприятие», — говорит Гвен Бёрч (Gwen Burch), фасилитатор бизнес программ в Университете Диснея. «Это побочный продукт игры, которую мы когда-то предлагали нашим сотрудникам».

«Таким образом, мы позаимствовали идею, перенесли ее на «Остров удовольствий», наш ночной развлекательный комплекс, и приспособили под наших слушателей». «В поисках Плуто» просуществовал более двух лет.

Фирма Xerox Human Resource Solutions (Решения по Человеческим Ресурсам) корпорации Xerox также начинала с бенчмаркетинговых просьб. «Из наших записей за последние девять лет видно – ежегодно у нас проходило 100-300 бенчмаркетинговых встреч», — говорит Риджайна Чарльз (Regina Charles), коммерческий директор Xerox Human Resource Solutions в Рочестере, штат Нью-Йорк. «Изучая инвестиции во время и труд, пришлось задать себе вопрос: «А что получают акционеры Xerox? Так как клиенты в любом случае нам звонят, почему бы не вывести эти продукты на рынок и не познакомить с ними HR-директоров и вице-президентов других организаций?»

Эти вопросы подтолкнули фирму выделить HR-функцию в отдельный бизнес. За свою HR-деятельность компания Xerox не раз получала премии за качество и различные награды, впоследствии сделав из своего 25-летнего HR-опыта выгодный бизнес. Теперь они предоставляют консультационные HR-услуги в таких областях, как расширение полномочий и удовлетворенность работников, управление производительностью, организация труда, мотивация, вознаграждение и премии, проблема сексуальных домогательств. Помимо всего прочего, они продают услуги по управлению документооборотом, зарабатывая на основной компетенции Xerox – обработке документов, и предлагают технические решения для поддержки технологий системы управления персоналом.

Тот же спрос на бенчмаркинг подтолкнул Deere & Co (штаб-квартира в Иллинойсе) продавать свои услуги по организации медицинского обеспечения другим фирмам. В 1985 году Deere & Co, ведущий производитель сельскохозяйственных машин и оборудования, создал Heritage National Healthplan – собственную организацию медицинского обеспечения (ОМО) для снижения растущих издержек на медицинские услуги. Идея уменьшить расходы на медицинское обслуживание возникла в HR-отделе Deere& Co. Вскоре после этого другие компании стали проситься в их ОМО.

Несмотря на то, что основное внимание кадрового отдела Deere & Co было сосредоточено на снижении издержек, одновременно обеспечивался высокий уровень медицинского обслуживания собственных сотрудников. В HR-отделе с трудом могли представить, что это может оказаться прибыльным бизнесом, пока другие компании со схожими проблемами не стали просить их помощи. «Все произошло совершенно случайно», — объясняет Клаудиа Гринлиф (Claudia Greenleaf), менеджер по медицинским коммуникациям в компании Deere Health Care Inc. «Продажа услуг ОМО другим компаниям в действительности родилась из просьб узнавших об этом работников этих компаний».

Начиная с 1985 года, компания Deere & Co. настолько расширила свою деятельность по медицинскому обеспечению (которая сейчас полностью принадлежит независимой от внутреннего HR-отдела дочерней компании), что теперь в ней появилась другая организация медицинского обеспечения, которая называется John Deere Family Healthplan. Также компания управляет семью центрами медицинских консультаций для клиентов ОМО. На сегодняшний день организация медицинского обеспечения компании Deere & Co. предоставляет медицинские услуги более 700 других компаний-клиентов и более 300 тысячам человек (70 тысяч из которых сотрудники или бывшие работники Deere & Co., а также их семьи). После создания ОМО в 1985 году в компании Deere & Co.подсчитали, что их совокупные издержки на медицинское обслуживание увеличиваются только на 11% в год, вместо ожидаемых 13%.

А так как число клиентов ОМО компании Deere & Co. постоянно увеличивается, следовательно, вместе с ними растет и прибыль. Если верить статье в журнале Business Week, то прибыль John Deere Family Healthplan с 1993 по 1994 годы увеличилась на 43% до $11,2 миллионов, а доходы за тот же период – на 19% до $388,6 миллионов. Как видно, медицинскому подразделению не требуются корпоративные субсидии. Но стать центром прибыли непросто.

От центра затрат к центру прибыли

«Теперь становится все более очевидно, что у HR-отделов нет другого выбора, кроме как стать центром прибыли», — говорит Кэрол Дж. Браун (Carol G. Brown), менеджер проектов Американского общества по обучению и развитию (ASTD) в Александрии, штат Виржиния. Так как топ-менеджмент дает все больше полномочий HR для зарабатывания денег (или по крайней мере, чтобы тот не был такой большой финансовой дырой, какой традиционно является), продажа HR-опыта другим компаниям стала привлекательным способом быть рентабельным.

«Я считаю, это позитивно влияет на всю организацию», — добавляет Браун, которая ежегодно встречается со многими менеджерами по повышению квалификации из разных штатов США. «Однако когда об этом заговорили в первый раз, для многих это было шоком. Посмотрим правде в глаза, если кто-то посторонний неожиданно говорит: «Вы должны стать центром прибыли», — это шокирует». По наблюдениям Браун, в основном именно крупные компании с «глубокими карманами» продают обучающие программы другим фирмам, для этого у них есть все необходимые ресурсы.

В феврале 1993 года председатель, президент и исполнительный директор корпорации AMR Роберт Л. Крэндалл (Robert L.Crandall) поставил перед всей организацией AMR задачу – стать финансово надежной. Его переходный план был призывом вернуть AMR — материнской компании American Airlines — прибыльность. После успешного десятилетия 80-х, когда фирма была на пике своей рентабельности, с 1990 по 1993 годы AMR стала убыточной. Этому способствовало увеличение числа конкурентов с низкими издержками, изменение в ценовой стратегии и повышение текущих расходов.

Главным в плане Крэндалл стало повышение доли неавиационного бизнеса в AMR, в том числе HR-услуг. План вдохновил компанию создать AMR Training and Consulting (AMRTC) – 100-процентную дочку компании. Сегодня AMRTC (штаб-квартира в Форт-Уэрт, штат Техас) обучает не только своих работников, но также предлагает обучающие и консультационные услуги внешним клиентам. Теперь практически во всех дочерних компаниях AMR есть особые лицензированные AMRTC подразделения, которые занимаются продажей их услуг.

Хотя компания AMR в течение 60 лет на специальной основе продавала обучение, только после переходного плана Крэндалла было принято осознанное решение продавать услуги другим компаниям.

«Я работал здесь в период роста авиалиний, и к нам постоянно поступали звонки от внешних организаций, просившие о помощи, но мы могли помочь только на специальной основе. Когда дело дошло до переходного плана, мы знали, что клиентская база у нас уже есть, оставалось только дать им знать – мы стали доступны. Таким образом, нам нужно было занять место на рынке», — говорит Мардж МакКинна (Marge McKenna), вице-президент по тренировочным полетам в AMRTC.

В настоящий момент AMRTC предлагает такие услуги, как консультирование в области человеческих ресурсов, обучение стюардесс и пилотов, а также курсы по обращению с пассажирами, иностранные языки и обслуживание клиентов.

Хотя AMRTC не входит во внутренний HR-отдел компании, все же она постоянно поддерживает контакт с внутренними HR-специалистами, которые помогают предоставлять услуги внешним клиентам. В ведение HR-отдела фирмы осталось только управление обучением и подготовкой.

Теперь ежедневно в обучающих мероприятиях AMRTC участвует от тысячи до полутора тысяч сотрудников AMR и других компаний. Примерно 60% проходящих обучение – это собственные сотрудники AMR. Их обучение оплачивают через внутреннюю систему выставления счета отделы, в которых они работают. Оставшиеся 40% слушателей AMRTC – это работники других компаний из разных стран. «У нас получилось превратить AMRTC в центр прибыли, плюс создать место, где наши собственные сотрудники могут выучиться», — объясняет Джоди Шевилл (Jody Cheville), вице-президент по продажам в AMRTC.

В начале 90-х отделение IBM в городе Армонк, штат Нью-Йорк, получило со стороны старшего менеджмента схожее поручение насчет HR-расходов. «В 1992 году IBM создала Employment Solutions, а также WFS Workforce Solutions, по существу центры возмещения затрат IBM на HR-продукты и услуги», объясняет Кен Лей (Ken Lay), вице-президент по системным решениям и HR-услугам в корпорации Integrated Systems Solutions Corp. (ISSC). Корпорация ISSC – это полная дочка компания IBM, ответственная за маркетинг HR-продуктов в WFS Workforce Solutions.

Однако первым шагом в их внутренней HR-деятельности стал запуск системы выставления счета. «Мы начали с определения расходов на наши продукты и услуги, и назначения цены на услуги, которые мы предоставляли различным подразделениям IBM», — продолжает объяснять Лей. «Прежде всего, это позволило нам действительно разобраться в расходах. Сделав это, мы поняли, что можем предоставлять подобные услуги другим компаниям. Эти внутренние успехи привели нас к структуре, которая облегчила внешние успехи».

За несколько лет продаж другим компаниям таких кадровых услуг, как HR-реинжениринг, льготы и уход на пенсию, обучение, развитие лидерства и службы по международным командировкам, в компании IBM корпоративное восприятие внутреннего отдела кадров изменилось в лучшую сторону. «Нас зауважали по-новому и перестали смотреть только как на вышестоящее вспомогательное подразделение с минимально приносимой пользой», — говорит Лей. Теперь на HR смотрят скорее как на бизнес-партнера, который напрямую влияет на практические результаты компании.

В компании Pacific Bell из города Сан-Рамон, штат Калифорния, также поменялось отношение к деятельности HR-отдела после того, как внешним компаниям стали предоставляться такие HR-услуги, как навыки телефонного общения, навыки управления работниками и услуги по профессиональному развитию. «Я считаю, что это действительно показало нас в другом свете. Теперь мы приносящее доходы подразделение в противоположность традиционному центру затрат, который только увеличивает расходы компании», — говорит Харлан Чиу (Harlan Chiu), менеджер по продажам в службе по обучению Pacific Bell Training Services. «Наш вклад в практические результаты имеет большое значение».

Несмотря на то, что продажа HR-услуг и HR-опыта приносит прибыль кадровым отделам и их компаниям, она не всегда оказывается панацеей от всех финансовых несчастий HR. Например, зарабатывая столько же на продаже обучения, как Disney – прося с одного слушателя своего семинара $2,295 и $1,480 за прослушивание установочного семинара – доходы все равно не удерживают лодку HR полностью на плаву. «Конечно, нам бы хотелось развить этот бизнес настолько, чтобы самостоятельно содержать внутреннюю HR-функцию», — говорит Хейс из компании Disney. «До этого еще далеко, хотя осознание того, что мы покрываем, по крайней мере, некоторые расходы – это уже хорошо».

Уроки из окопов: чему научились HR-отделы, продавая другим

Компании многому научились на внешнем рынке. Пожалуй, самый главный урок – это гибкость. «Лучший совет, который я могу дать, – прислушиваться к клиентам и удовлетворять их потребности», — говорит Хейс. «Мы постоянно интересуемся, что нужно клиентам, и готовим программы для удовлетворения этого спроса». В компании Disney после каждого семинара или секции среди клиентов проходит небольшой опрос, с помощью которого выясняется, насколько семинары соответствуют ожиданиям.

И хотя, продавая другим свой опыт, компании не хотят выдавать фирменные секреты, они утверждают, что с клиентами нужно быть открытыми и честными. Говорите о том, что срабатывало в прошлом и, еще важнее, что не получалось. «Поделившись чувствами, мы прибавляем доверие к нашим программам», — объясняет Бёрч из Disney. «Если мы постоянно были бы про-Диснеевскими, и у нас в компании было бы все замечательно, то очень быстро бы потеряли наших клиентов. Нас ценят за искренность, потому что мы по-настоящему делимся информацией о том, как с успехом смогли выйти из сложной ситуации».

Именно такие примеры из реальной жизни помогают наладить отношения между продавцом и клиентом, и быть наглядным примером предлагаемых HR-услуг. «Xerox – это живая лаборатория для наших решений и лучших практик», — говорит Чарльз из компании Xerox. «Мы инвестировали миллионы долларов в эти решения. Они как ничто реальны». Но, по крайней мере, в начале внешняя маркетинговая сторона должна работать с внутренней организацией рука об руку для получения необходимых знаний для своих внешних клиентов.

В компании Xerox обучение взаимно. «Наша HR-организация понимает желание Xerox удовлетворить потребности клиентов, увеличить долю на рынке и рентабельность активов, для моего бизнеса они поставщики», — говорит Чарльз. В свою очередь Xerox HR Solutions делится с внутренним HR-отделом решениями, придуманными для внешних клиентов.

МакКенна из AMRTC говорит, что в их компании происходит то же самое. «Мы учимся у наших клиентов, и любые новые появляющиеся у нас идеи и концепции могут помочь нашей группе авиалиний и наоборот», — говорит она. «Мы постоянно что-то творим». Эти HR-консультанты, подобно пчеле собирающей пыльцу с многих цветов, собирают у своих клиентов способность разобраться в существе вопроса, передавая ее дальше через обучение других клиентов при этом, не выдав секреты компании.

Также фирмы, продающие HR другим, выяснили, что ключевым фактором для успешной продажи HR-услуг другим компаниям является маркетинг. Хотя многие начинали с внутренних HR-отделов, большинство, в конечном счете, стало отдельными компаниями с собственными маркетинговыми подразделениями.

Например, Xerox HR Solutions стала предлагать свои услуги в начале 1994 года, и в течение 11 месяцев располагалась в помещении внутреннего кадрового отдела фирмы, пока в декабре 94-го не «переехала» в отдел внешних продаж и маркетинговых операций, чтобы вскоре стать самостоятельной.

Почему они так сделали? «Чтобы действовать заодно с другими ориентированными на внешних клиентов программами», — объясняет Чарльз. «Большинство HR-организаций понимает, как только вы вовлечены в этот процесс, вам нужны инвестиции. Во внешнем мире так много процессов, которые просто невозможно переделать для HR-организации». Очевидно, нельзя допустить, чтобы потребности персонала вашей организации страдали из-за попыток продать кадровые услуги другим.

Но вы можете укомплектовать штат продающей на рынке кадровые услуги дочерней компании людьми из вашей HR-организации. Например, до перехода в HR Solutions Чарльз была менеджером по HR-программам в самой Xerox. «Мы перевели несколько талантливых человек из внутренней HR-организации в HR Solutions», — говорит Чарльз. По ее словам, кадры набирались из тех людей, которые относятся к типу советников с опытом в стратегическом управлении персоналом и HR-реинжениринге, а также оценке производительности рабочей силы.

Хотя сотрудники с образованием в кадрах знают всю HR-подноготную, начав продавать знания о человеческих ресурсах другим, им обычно приходиться учиться новым навыкам. По словам Чарльз, ей пришлось научиться торговаться с внутренней HR-организацией, чтобы получить требуемые разработки продуктов и консалтинговый опыт, а также как продавать внешним клиентам, как завершать сделки, как устанавливать взаимоотношения и завоевывать доверие.

Ей также пришлось научиться, как не начинать сразу же играть роль преподавателя. «Когда обучаешь бесплатно, появляется тенденция продолжать образовательный процесс, так как вопрос о времени не стоит», — говорит Чарльз. «Но как только вы начинаете зарабатывать, то должны учитывать время, которое тратите. Вам нужно понять соответствуете вы или нет потребностям клиентов, чтобы решения вашего бизнеса удовлетворяли их потребности».

Эксперты утверждают, что необходимо получить знания в области маркетинга и научиться быть консультантом. Несмотря на то, что большинство организаций инвестируют в самообучение этим новым ролям, говорят, что нет ничего лучше, чем примерить роль на себе, чтобы узнать подходит ли она. «Учиться лучше всего на беседах с клиентами», — говорит Чарльз.

Однако прежде чем начать новый бизнес – продажу HR-опыта другим – убедитесь, насколько он жизнеспособен. Лей из IBM предупреждает: «Ваши представления о том, что у вас лучшая мышеловка, не означают, что все тут же туда ринуться». Так, прежде чем начать официально предлагать HR-услуги внешним клиентам, менеджмент IBM провел множество маркетинговых исследований: фокус-группы, официальные опросы и всесторонний бенчмаркинг. «Это дало нам возможность понять, что думают другие крупные HR-организации в действительности», — говорит Лей.

«Мы многое выяснили об этом мультимиллиардном рынке, узнали, какая технология должна быть ключевым рычагом для изменения HR-деятельности. Таким образом, у нас были представления о различных сегментах рынка, какие продукты и услуги мы предлагали внутри IBM, о чем говорят другие вице-президенты по HR. И только после этого мы решили, какие продукты и услуги выведем на рынок», — добавляет Лей.

Если вы продаете – к вам придут

Почему в эти компании за HR-услугами клиенты идут стаями, когда полно других консультантов по персоналу, из которых можно выбирать? Ответ возвращает нас к концепции живой лаборатории. Хотя сфера деятельности этих компаний может отличаться от сферы деятельности клиентов, их кадровые тактики универсальны.

Например, несмотря на то, что компания Ciba Corning из города Медфорд, штат Массачусетс, работает в сфере медицинской диагностики, она обратилась именно к Disney за помощью по программе ориентаций. Почему? «Новаторы», — горит Линда Гленнон (Linda Glennon), специалист по кадровому обеспечению в Ciba Corning. Прошлой весной она участвовала в семинаре компании Disney, чтобы обновить программу ориентаций в своей фирме, в которой работает 3 тысячи работников. «Disney нанимает массу людей. Поэтому когда мы искали какие-то креативные идеи для изменения процесса ориентации в нашей компании, решили, что было бы неплохо начать поиски в компании Disney». По ее мнению, этот семинар оказался самым запоминающимся и важным из всех, которые она когда-либо посещала.

После курса, Гленнон стала проводить опросы среди новичков для получения от них обратной связи насчет мероприятий по ориентации, также как это делает Disney после каждого семинара. К тому же компания Ciba Corning добавила исторический модуль в их программу по ориентации, наподобие сегмента «Традиции» в семинаре по управлению работниками компании Disney, из которого можно узнать историю компании Disney.

Так как все больше компаний привлекает внешние ресурсы для конкретных HR-заданий, рынок клиентов становится больше. «Структура HR стала сложнее, чем была 20 лет назад», — говорит Нэнси Соренсен (Nancy Sorenson), глава Human Resource Management Systems, Inc., консалтинговой HR-фирмы из Гленвью, штат Иллинойс. По ее словам, из-за сокращения штата все больше специалистов по персоналу вынуждены становиться универсалами, им нужно знать понемногу из многих областей управления персоналом, следовательно, о специфических областях они знают мало. «В качестве дополнительной помощи HR-аутсорсинг становится все популярнее», — добавляет Соренсон.

Например, несмотря на то, что у компании AMR есть много крупных корпоративных клиентов, например, Sprint, Epic Healthcare и Price Waterhouse, оказалось, что у небольших авиалиний, в особенности новичков, также есть потребность в обучении. «Обучать малое количество человек – накладно, слишком много расходов», — говорит МакКенна. «Небольшим компаниям намного выгоднее отправлять подразделения в другую фирму, у которой уже есть инвестиции в эти ресурсы».

«Мы не смогли бы сделать это самостоятельно», — говорит Кеони Вагнер (Keoni Wagner), представитель Hawaiian Airlines из Гонолулу, Гавайи. В AMR уже обучили около 300 стюардесс и 150 пилотов из Hawaiian Airlines. «У нас просто нет внутренних ресурсов для этого. Нам понадобилась помощь более крупного оператора», — говорит Вагнер.

Поняв, что обучение может и не быть одной из ключевых бизнес-компетенций, небольшие компании благоразумно решили не инвестировать больше, чем необходимо. С другой стороны, такие компании как AMR зарабатывают на том, что хорошо делают. Несмотря на разговоры менеджеров AMR, что в будущем те могут продавать другой опыт, все будет зависеть от того, какие инновационные решения, удовлетворяющие бизнес-потребности, они найдут у себя под крылышками. «В настоящий момент мы концентрируем внимание на продажах, в основе которых наши основные компетенции», — говорит МакКенна. «Поскольку бизнес развивается и растет, и мы получаем все больше заказов на обучение, пока еще рано говорить о добавлении других сфер деятельности». Они научились, что лучше не спешить. Однако понятно, эти голоски будут услышаны.

Вы можете никогда не услышать малочисленные голоса, подсказывающие продать ваш HR-опыт другим компаниям. Но если вы их все-таки услышали, благоразумно будет не игнорировать их. Возможно, они советуют то, к чему стоит прислушаться.

условия копирования

Дорогой HR-Journal, потрудись сообщать мне о новых статьях ;)

Комментарии

Комментарии

Ваш баннер на этом месте