HR-Journal.ru :: Начните сотрудничать с линейными менеджерами или Как превратить HR-отдел в полноценного бизнес-партнера
закрыть Х
Мы в соцсетях

Во всех наших группах мы делимся интересными постами, шутим и раздаём прочие вкусности ;)

Добро пожаловать!!!

Логин:

Пароль:

Регистрация
Забыли пароль?

Начните сотрудничать с линейными менеджерами или Как превратить HR-отдел в полноценного бизнес-партнера

© 17.07.2006
Джека Уэлша (Jack Welch), www.workforce.com, перевод - Елена Калинская, HR-Journal.ru

По мнению Джека Уэлша (Jack Welch), исполнительного директора компании General Electric в Фэрфилде, штат Коннектикут, успешный руководитель — это «тот, кто умеет менять шины, не останавливая автомобиля». Может показаться, что это невыполнимая задача, однако в современном скоростном бизнесе нужны экстраординарные таланты.

Главная трудность в том, что большинству HR-специалистов обычно даже не разрешается просто подойти к машине, что уж говорить о приглашении туда сесть. Но все меняется. Компании все больше убеждаются в необходимости иметь собственных функциональных экспертов, которые бы через сотрудничество направляли бизнес в правильное русло. Для специалистов по HR это означает, что при решении бизнес-проблем они должны работать непосредственно с линейными менеджерами и операционными директорами.

HR-менеджеры все прочнее занимают свое место в большой бизнес-гонке. Вместе с другими руководителями они вывешиваются из окон, меняя шины. Это называется бизнес-партнерством, которое в современных условиях имеет значение не только для управления персоналом, но и для любой другой бизнес-функции. Все дело в том, что для процветания дела необходимо более тесное сотрудничество между функциональными лидерами.

Большая часть примеров того, как HR-отдел становится бизнес-партнером, схожи по своей механике, так как зачастую используются одинаковые инструменты: реорганизация, реинжениринг и налаживание отношений с персоналом. Но когда HR-механики используют все эти инструменты вместе, те начинают трансформироваться в стратегию, задавать цель и курс, оказывать воздействие на всю организацию, результатом чего являются далеко идущие и влияющие на практические результаты последствия. В конце концов, в этом и есть суть бизнес-партнерства.

Превращение HR в бизнес-партнера

Мысль об HR как о бизнес-партнере не нова. «Об этой его роли говорили в течении 15 лет, теперь она становится реальностью», — говорит профессор бизнеса Дэвид Алрич (David Ulrich) из Мичиганской школы бизнеса в городе Анн-Арбор. «Теперь компании признают, что HR-вопросы, по сути, являются центральной сценой конкуренции бизнеса. Интеллектуальный капитал, ключевые знания и организационные способности – все это составляющие части успеха. HR-специалисты всегда это знали», — добавляет Ульрих.

Старший вице-президента по человеческим ресурсам в General Electric Уильям Дж. Конати (William J. Conaty) считает главным в HR-деятельности «умение предвидеть потребности бизнеса, а также предлагать действительно эффективные решения». Однако, все это возможно реализовать, только если вы уже находитесь в самой машине, готовый, пока она катится по дороге, к диагностике недостатков и предложению решений.

Конати добавляет: «Я всегда участвую в обсуждении проблем вместе с другими лидерам. И они ждут, что ты принесешь хоть какую-то пользу». Он поясняет, что теперь в его компании нет точного определения кадровых проблем, как было раньше, потому что сейчас они как никогда взаимосвязаны с бизнесом. Но HR не всегда играл в бизнесе такую сильную партнерскую роль. Все поменялось из-за ряда финансовых проблем, сокращения штата и реструктуризации. «Обычно при изучении бизнес-проблемы довольно быстро выясняется, что процесс сдерживают проблемы, связанные с людьми». Компания должна смотреть на вопросы, затрагивающие людей, как на компонент бизнеса, а не воспринимать их как второстепенные проблемы.

С чего нужно начинать движение к бизнес-партнерству и помощь в диагностировании потребностей бизнеса? По словам Мэрилин Кондон (Marilyn Condon), руководителя проекта по внутренним консалтинговым семинарам в Personnel Decisions, Inc., расположенной в Миннеаполисе, существует три важных момента, на которые следует обратить внимание, пытаясь стать внутренним консультантом. К ним относятся:

1) Как стать бизнес-партнером;

2) Как выстроить отношения с руководителями бизнес-подразделений;

3) Как сформировать в организации доверие.

Все эти цели взаимосвязаны между собой и зачастую достигаются одновременно.

Обычно HR-партнерство начинается с переоценки роли отдела HR, а также анализа того, приносит ли отдел кадров реальную пользу бизнесу, когда последнему это необходимо. Пока HR-отдел плетет сложную паутину из программ и методик, которые, по его мнению, бесценны для организации, тонкость состоит в том, чтобы понять, в действительности ли эта сеть эффективно помогает бизнесу и сплачивает людей.

Например, специалисты по человеческим ресурсам из компании Clorox в Окленде, штат Калифорния, которая производит такие продукты, как жидкий отбеливатель Clorox®, средство от насекомых Combat® и очищающий спрэй Formula 409®, благодаря новой стратегии и новому отношению к управлению человеческими ресурсами довольно быстро стали стратегическими деловыми партнерами. Первый тревожный звонок кадровый отдел Clorox получил три года назад, когда опрос среди высших должностных лиц компании показал, что HR-отдел стоит на самом последнем месте по сравнению с другими ключевыми функциями компании. Далее исследование выявило, что HR-отдел не только не приносил компании пользу, но также весьма слаб во многих базовых HR-областях, таких как доступность для работников и осведомленность об их меняющихся потребностях.

Прошлым летом они посвятили 20% своего времени разработке стратегии бизнес-партнерства. В этом году стратегия, включавшая реорганизацию системы управления персоналом, была реализована. «Хотя мы, наверное, опоздали с началом реорганизации [по сравнению с другими американскими компаниями], зато мы неотступно шли к результату», — говорит Дженет М. Брэди (Janet M. Brady), вице-президент по человеческим ресурсам. «Как черепаха и заяц – может мы и опоздали с началом, но вырвались вперед, потому что не просто говорили об этом, а действительно делали».

Рассмотрим подход Clorox к партнерству, который кажется простым, но революционным. HR-отдел этой компании, состоящий из 92 человек, решил полностью изменить свою структуру, и вместо того, чтобы быть просто HR-универсалами, стать специалистами по бизнес-функциям. Таким образом, организационная структура отдела стала соответствовать бизнес-структуре фирмы. Вместо того чтобы HR-специалисты были организованы по таким HR-специальностям, как льготы, заработная плата или наем персонала, их организовали по бизнес-функциям: маркетинг, продажи и производство. «Раньше у нас была группа децентрализованных универсалов, помогающих подразделениям», — говорит Брэди. Проблема заключалась в том, что отделы не всегда обменивались своими лучшими HR-практиками. Теперь, шесть старших специалистов по HR ответственны за осмысление и обеспечение потребностей каждой функциональной области всех шести подразделений. Конечно, один HR-специалист не сможет самостоятельно управиться со всеми потребностями подразделения – даже с возрастающей ориентацией на универсальность, принимаемую многими специалистами по персоналу. Их работа состоит в том, чтобы быть HR-посредниками. Они постепенно накапливают и используют все необходимые организационные HR-ресурсы, умения и навыки, и передают их своим клиентам. Таким образом, все HR-процессы схожи по каждой функции и подразделению.

Следовательно, если Лэрри Пейрос (Larry Peiros), вице-президент службы маркетинга, захочет нанять, например, нового менеджера по маркетингу, он идет к сотруднику, ответственному за HR-поддержку маркетинга и ему помогают нанять нового работника. Если необходимо изменить систему классификации работ для отдела маркетинга, он обращается к тому же сотруднику. Только функциональный эксперт по персоналу принимает решение о том, как дать этому руководителю то, что ему нужно. «Мы называем их клиентскими менеджерами», — объясняет Брэди. «Клиентские менеджеры заведуют самыми главными организационными вопросами и осуществляют диагностический контроль организации».

Компания Clorox совместила деятельность отдела персонала и колл-центра по таким основным HR-услугам, как ответы на вопросы, связанные с платежными ведомостями и льготами, чтобы выделить больше времени на разработку стратегии. В этот новый центр объединенных услуг входят три HR-квалификации – вознаграждение и льготы, системы управления человеческими ресурсами и индивидуальная и организационная эффективность. «Это дает нам возможность сосредоточить наше внимание на тех областях, которые, по-нашему мнению имеют наибольшее стратегическое значение. Но если вы, как в американском футболе, неправильно блокируете или собьете игрока, то никогда не получите длинную передачу. Так мы хотим убедить других, что действительно хорошо работаем, затем со временем нас станут больше уважать и позволят войти в игру, где нужно будет решать бизнес-проблемы, имеющие стратегическое значение», — говорит Брэди.

Например, хотя Брэди не входит в комитет, состоящий из высших руководителей компании, она была весьма полезна, помогая им разрабатывать новую «направленную на людей стратегию фирмы» — сформулированные представления о совместной работе компании и ее сотрудников. Новая стратегия согласует потребности бизнеса с потребностями людей так, что бизнес от этого только выигрывает. Брэди не просто присутствует на всех собраниях по формированию этой стратегии, она фактически руководит собраниями и направляет внимание группы на проблемы человеческих ресурсов, которые предлагают осветить ее HR-сотрудники. «Мы можем внести предложение снизу и сказать руководителям: «Эти программы стоит реализовать». Раньше никогда мы не имели такой сильной позиции», — говорит Брэди. Благодаря тому, что HR сидит за столом, где принимаются стратегические решения, кадровые проблемы рассматриваются быстрее. «Сейчас мы молниеносно разворачиваем HR-программы», — говорит Брэди. Например, в конце января новая стратегия была окончательно разработана, а в конце февраля ее начали реализовывать, и даже все вспомогательные материалы для каждого из 4 800 работников компании были уже готовы к тому времени.

Если привести к простейшему общему знаменателю HR-стратегию команды Брэди, то ключиком к бизнес-партнерству стало активное выслушивание – прикладывание HR-ушей к земле, чтобы услышать, о чем говорят сотрудники компании. Брэди не привыкать выслушивать людей. До того как стать вице-президентом по HR, она проработала 19 лет в отделе маркетинга компании, где всегда сначала узнавала мнение потребителей, и только потом давала окончательное разрешение на какое-либо новое начинание. «Перед началом разработки нового продукта просто необходимо выслушать мнения ваших покупателей», — говорит Брэди. «Нам нужно по-новому научиться слушать людей, чтобы получать от них обратную связь. Раньше мы многое делали изолированно. Теперь пытаемся работать в имеющем смысл контексте».

Есть и другие направления, в которых требуются изменения для сближения HR-системы с бизнесом. Возьмем в качестве примера нью-йоркское издательство Matthew Bender & Co. Inc. – дочернюю компанию Times Mirror Co.. В Matthew Bender работает 1000 человек, разбросанных по трем отделениям, два из которых в Нью-Йорке и одно в Калифорнии. Год назад И. Линн Пау (E. Lynne Pou), бывший вице-президент по HR в Matthew Bender, решила официально реализовать предложение отдела кадров, с которым он экспериментировал в течение нескольких месяцев. По этой инициативе, названной «Важнейший партнер», каждый HR-директор начинал сотрудничать с менеджером линейного отдела, таким образом, линейные менеджеры все свои HR-потребности должны были высказывать HR-представителю.

«В течение какого-то времени мы считали, что должны отказаться от транзакционного бизнеса и стать более полезными для групп, с которыми уже работали», — говорит Пау, которая недавно стала HR-консультантом в Times Mirror. Но благодаря тому, что материнская компания Matthew Bender, как и Clorox, для большинства финансовых, административных услуг, а также для выплаты заработной платы и пособий для всех сотрудников компании создала специальный колл-центр, второстепенные HR-отделы были освобождены для стратегических потребностей. Вместе со всем штатом своих специалистов Пау решила, что им необходимо больше узнать о бизнесе, а самый лучший способ сделать это – выбраться из своего мирка и начать жить вместе с линейными менеджерами, чтобы понять механизмы работы каждого отдела. «Для того, чтобы нас воспринимали как серьезного бизнес-партнера нам просто необходимо туда пробраться и изучить бизнес», — говорит Пау, — «Сидя в своем кабинете этого нельзя сделать».

Марк Хау (Mark Howe), директор по человеческим ресурсам в подразделении компании в Олбани, где работает 250 человек, является Важнейшим Партнером операционного отдела компании, отвечающего за обслуживание клиентов, кредиты и выполнение заказов. Прошлым летом Хау все свое время проводил в операционном отделе, уделяя особое внимание обслуживанию клиентов. Ему было поручено тщательно изучить, кто относится к клиентам компании, каковы их потребности и как персонал отдела по работе с клиентами удовлетворяет эти потребности, предлагая различные продукты и услуги. Хау пришел к заключению, что сотрудников по работе с клиентами следует оценивать не по посещаемости и количеству звонков принятых за час, а совсем по другим критериям. Отделу требовались не только новые ежегодные процедуры проверки; ему был необходим совершенно новый набор компетенций, ожидаемые результаты производительности, а также всеобъемлющая система работы для управления этими новыми ожидаемыми результатами – то, чего Хау, по всей вероятности, никогда не смог бы определить, не уделив этому время.

Результатом всестороннего исследования процесса обслуживания клиентов стало сотрудничество Хау и операционного директора по разработке новых стандартов поведения служащих по работе с клиентами, которые должны были способствовать увеличению клиентской удовлетворенности и обеспечивать дальнейшие успехи в бизнесе. К планируемым результатам относились, в том числе, ожидания, что сотрудники начнут брать на себя больше инициативы и будут лучше общаться с клиентами. Также были разработаны специфические способы измерения этих компетенций, и вскоре начнутся тренинги, которые помогут служащим по работе с клиентами не только научиться соответствовать ожиданиям, но и понять, почему последние так важны.

В результате представители по работе с клиентами теперь тратят больше времени на беседу с клиентами, собирая дополнительную информацию. «Раньше они просто отвечали на звонок. Главным было, как быстро они на него ответят и примутся за следующий», — говорит Хау. «Теперь, разговаривая по телефону с клиентом, они пытаются его очаровать, и возможно узнав о нем чуточку больше, смогут ему продать другие продукты».

Есть ли у Хау какое-нибудь образование в области работы с клиентами, на основе которого он дает рекомендации? «Нет, и это пугало», — отвечает Хау. Но он учился, много читал и разговаривал с разными людьми, как из компании, так и за ее пределами. «У меня было невыгодное положение, так как работа с клиентами была для меня новой, но то, что я знал хорошо компанию, было моим преимуществом. Так что я использовал это преимущество: поговорил с разными людьми, чтобы узнать, что, по их мнению, требует улучшения в нашем обслуживании клиентов», — говорит Хау.

Хау считает, что у специалистов по персоналу, помимо традиционных HR-навыков, есть три ключевых умения, помогающие быть исключительно полезными для своих организаций: стиль управления, в основе которого стремление помочь, умение организовывать и межличностная восприимчивость. «Иногда людям просто нужно помочь собраться с мыслями, скоординировать и объединить их», — говорит Хау.

Как линейные менеджеры относятся к идее непосредственного сотрудничества? «Раньше многие линейные организации воспринимали HR-отделы в качестве администраторов и частично полицейских, удерживающих от реализации безумных проектов. Отчасти они хранители социальных норм на местах», — говорит Линда Райс (Linda Reiss), вице-президент по операциям в Matthew Bender. Она считает, что инициатива кадрового отдела «Важнейший Партнер» была полезной по нескольким причинам. Во-первых, теперь HR-служащие знают, что движет их бизнес, следовательно, если возникает проблема или необходимо изменить бизесс-процесс, HR-ы понимают, что же вызывает потребность в таких изменениях уже с позиции линейных менеджеров. «Они очень непохожи», — добавялет Райс. Во-вторых, отмечает она, зачастую в традиционных HR-отделах специалист оказывается между руководством и работниками – посередине кадровой ситуации. «Являясь посредником, HR не представляет ничьи интересы лучше или хуже», — добавляет она. Благодаря тому, что HR-специалисты получают более взвешенное представление о бизнесе, он могут лучше сопоставлять потребности бизнеса с потребностями работников.

Партнерство возможно только, если оно взаимное: вы должны построить отношения

Несмотря на то, что полная реорганизация рабочего процесса в отделе – это односторонняя попытка стать бизнес-партнером, HR-отделам нет необходимости начинать такие крупномасштабные внутренние изменения. Начните с малого – с личных отношений. «Нашим первым шагом был поиск линейного менеджера, который бы нуждался в помощи и который бы оценил то, что мы можем ему дать, и мы ему действительно помогли», — вспоминает Елизабет Древри (Elizabeth Drewry), вице-президент по человеческим ресурсам из нью-йоркской газеты Newsday, филиала компании Matthew Bender. Это было пять лет назад. Тогдашний линейный менеджер пытался сместить фокус своего отдела с продаж на обслуживание, и ему нужна была помощь в таких важных в процессе трансформации вопросах, как обучение, отбор, оценка результатов деятельности, вознаграждение и других. «Мы действительно для него хорошо потрудились: организовали специальное обучение и разрабатывали вместе с ним новые способы управления производительностью», — продолжает Древри. В конечном счете, об эффективности HR-отдела и о том, как он помог ему достичь поставленных целей, узнали другие линейные менеджеры, которые теперь также стали обращаться за помощью.

Также Древри реализовала другую довольно простую, но эффективную стратегию сотрудничества. В прошлом году она положила начало неформальным встречам между опорными отделами компании, включая информационный, административный, финансовый отделы и HR-отдел, а также пригласила всех линейных менеджеров из редакторского, операционного и маркетингового отделов. Во время двухдневной встречи все опорные отделы узнали о главных целях их коллег из линейных отделов и выяснили, что они могут сделать для их достижения.

Хотя в прошлом году все функциональные менеджеры и менеджеры отделов встречались неформально, эти расширенные межведомственные встречи послужили двум важным целям. Во-первых, они формализовали общие межведомственные собрания – процесс передачи информации. Во-вторых, опорные отделы стали участвовать в процессе бюджетирования в первых рядах, а не последних, как было раньше. «В конце встречи мы разработали документ, ставший нашим руководством в различных областях» — говорит Древри. Именно с помощью него HR-ы смогли эффективно планировать кадровые потребности, и то, что нужно линейным отделам в области кадрового обеспечения и обучения.

По словам Древри, линейные менеджеры были готовы к этим новым межведомственным встречам, так как в основе были хорошие взаимоотношения, которые выстроил HR-отдел в прошлые годы. «Большинство линейных отделов не приходят на собрание, которое объявляет HR», — признает Древри. «Оно должно стоить их усилий». Вы должны сделать, чтобы это стоило их усилий через HR-сотрудничество, которое напрямую помогает бизнесу. «У нас был хороший послужной список», — продолжает рассказывать Древри. «Мы пригласили людей, с которыми у нас были хорошие отношения, а также другие опорные отделы, сделав тем самым собрание еще больше полезным».

Как это ни странно, но HR лучше всех умеет концентрировать внимание людей на конкретных вопросах. «По-моему, никто лучше, чем HR не умеет координировать ресурсы, видеть вклад, который могут внести различные отделы, и вести всех в одном направлении. Нужно много общаться, ходить на различные встречи, видеть, где есть сопротивление, и придумывать способы для его преодоления. В большинстве случаев к нам обращаются за нашим особым опытом, так как мы работаем со всеми отделами», — говорит Древри. Эти навыки специалисты по персоналу совершенствовали годами; просто партнерство – это более эффективный способ применить их непосредственно к бизнес-проблемам.

Например, Марта Глантц (Martha Glantz), директор по человеческим ресурсам в подразделениях Matthew Bender в Нью-Йорке и Окланде, Калифорния, сотрудничает с редакторами компании. Когда в январе началась инициатива «Важнейший Партнер», Глантц организовала встречу менеджеров и директоров западного редакторского подразделения компании. Их целью стало определить оптимальную организацию редакторского отдела для достижения операционного преимущества, которое бы способствовало новой ценовой политики. Согласно ей предполагалось снизить цену, что должно было привести к уменьшению доходов. Редакции было необходимо сократить основные расходы, уволив некоторых работников, но в тоже время сделать продукцию компании более значимой, по сравнению с конкурирующей, и быстрее доставлять ее на рынок.

«До начала нашего сотрудничества, я бы, наверное, посетила несколько таких собраний. Придя туда, я бы начала говорить об увольнениях, и потом меня бы попросили удалиться», — говорит Глантц. Благодаря сотрудничеству, Глантц действовала, фактически, как посредник и лидер встреч. Она все слышала о работе отделов и предлагала по-новому сформировать команды, которые должны были заработать лучше. «Я играла наравне с шеф-редакторами ключевую роль и могла обратить их внимание на то, что с моей точки зрения было важным. Я были их голосом разума и совестью, и часто оспаривала обсуждаемые ими проблемы», — говорит Глантц.

Так как собрания продолжались, она стала сильнее играть HR-роль, помогла сформулировать, какой должна быть работа, рассказывала о том, какими для нее должны быть компетенции и методы отбора. «Потом, когда мы уже подошли к сокращению штата, я заговорила о таких классических HR-вещах, как подготовка писем, расчет и увольнение», — говорит Глантц.

В апреле они сократили редакторский персонал с 44 управляющих редакторов до 17, и с 160 редакторов до 115. В процессе они сменили иерархическую организационную структуру на командную модель. «Я также помогаю им концентрировать внимание на том, что они собираются делать, чтобы их команды заработали», — говорит Глантц. «Оказалось, что сейчас мои советы, которые, как я считала, прошли мимо ушей, возвращаются ко мне, как если бы они были их собственными идеями». В конченом счете, не так важно, чьи это были идеи. Значение имеет только то, что обсуждение всех вопросов происходило, когда машина ехала. Теперь линейные менеджеры начинают понимать, что вопросы, касающиеся людей, одни из самых важных.

«Иногда очень помогает, когда посредником на встрече становится представитель HR-отдела», — говорит Райс. Она считает, что, например, когда нужно представить новые идеи другим отделам или внешним клиентам, HR-представитель просто незаменим. Когда HR предлагает ту или иную идею, это прибавляет доверия обсуждению, потому что тогда оно становится действительно кросс-функциональным. «Думаю, что это очень помогает», — добавляет она.

В Newsday, старшие менеджеры компании и линейные менеджеры признали, что обучение крайне важно для бизнес-результатов. «В последние несколько лет HR-отдел стал настоящим бизнес-партнером, поскольку предоставлял необходимое нам обучение», — говорит Эд Хьюз (Ed Hughes), операционный директор Newsday. Конечно, обучение – это типичная HR-ответственность. Но в случае с Newsday, HR-отдел активно сотрудничал с операционным отделом, выясняя, каких знаний не хватает персоналу отдела, и разработал специальное обучение для закрытия пробелов. Например, они разработали обучающую программу, которая помогала менеджерам и супервайзерам узнать больше об управлении профсоюзными рабочими с подробным изучением специфики трудовых контрактов. Таких знаний не было у многих работников, так как их повысили до руководителей из простых работников. Также HR-отдел разработал тренинги, посвященные методам решения проблем, для персонала операционного отдела. «Сотрудники операционного отдела, как правило, довольно успешно решают проблемы, но всегда хорошо узнать о новых методиках», — говорит Хьюз.

По словам Хьюза, в последние несколько лет взаимодействие между HR-отделом и другими линейными отделами становится все более тесным. «По-моему, это верный признак того, что наши HR-специалисты хотят тратить на нас время, помогая разрабатывать нужные для нашего развития программы», — говорит Хьюз, и добавляет: «Я думаю, что такие партнерские отношения важны для максимизации потенциала ваших сотрудников и вашего потенциала как менеджера».

Не стоит недооценивать силу личных взаимоотношений. Хотя компания – это монолит, состоящий из отделов, функций и групп, но это также и команда личностей, которые должны работать вместе. Должен ли HR считать себя одной командой с линейными менеджерами? Конечно, считает Кондон из Personnel Decisions. «Когда приходит время строить эти отношения, важно, чтобы HR-специалисты не только понимали стратегию организации, но и знали бы людей, которым помогают», — говорит Кондон. Выясните: что их беспокоит и какие у них проблемы? Что мешает им спать ночами? Один из лучших способов построить отношения для HR-специалистов – это наладить в организации связи, говорит Кондон. Позавтракайте с вашими коллегами из других отделов. Пообедайте с ними или прогуляйтесь по их отделам. Главное – потратьте на них время. Если вы поможете им с небольшой проблемой сейчас, позже они придут к вам с более серьезной. Со временем, они не будут просить вас о помощи; они будут просить совета.

Не тратьте время, создайте доверие

Постоянно ли HR-менеджеров просят сесть за бизнес-стол? Нет, говорит Кондон. «Они действительно борются за доверие и повышение своей значимости, за то, чтобы их пригласили участвовать в планирование стратегии. Им приходится формировать к себе доверие, так как они могут привязать свой опыт к бизнес-стратегиям и проблемам менеджеров, которым помогают», — добавляет она.

«Вы должны знать ваш бизнес», — говорит Древри из Newsday. Говорите понятным языком. «Вас не попросят о помощи, если вы будете говорить на HR-жаргоне. Вы должны говорит на языке окружающих вас людей. Вы должны знать бизнес достаточно хорошо, чтобы понимать, что в действительности двигает его вперед, чтобы не тратить время на второстепенные по отношению к истинной цели вопросы». Она добавляет, чтобы изучить бизнес, вы должны взять себе за правило выбираться из своего окружения и смотреть, что происходит в действительности.

Например, прежде чем инициатива «Важнейший партнер» в Matthew Bender официально вступила в силу, Глантц изучала редакторскую деятельность компании, наблюдая за работой людей в редакции. Таким образом, когда пришло время модернизации деятельности, она знала, чем занимаются люди в этом отделе, и вносила разумные замечания и рекомендации насчет того, что лучше поменять. Глантц также в течение 11 лет отвечала за заработную плату в организации. «Я знаю каждую должность в компании. Спустя годы менеджеры других отделов благодарят меня за мою экспертную оценку заработной платы или за некоторые другие классические HR-дела», — говорит Глантц. «Я сомневаюсь, что можно прийти и поменять что-то, если кто-то неуверен в том, что вы знаете, как делать свою работу».

Другие HR-специалисты получают доверие, когда испытают линейный опыт на себе. Именно это сделал Конати из General Electric. После того, как он окончил колледж в 1967 году и с тех пор как он начал работать в General Electric, он выполнил множество заданий по человеческим ресурсам и трудовым отношениям. Но он также работал директором завода General Electric, производящем дизельные двигатели, который находился в городе Гроув, штат Пенсильвания. Теперь он напрямую отчитывается перед исполнительным директором Уэлшом.

Конати говорит, что все еще склоняется к тесному сотрудничеству с линейными отделами. С тех пор как он стал старшим вице-президентом компании по человеческим ресурсам, он добавил в лидерскую программу HR-отдела новый раздел, недавно наняв выпускников MBA, которые два года изучали различные HR-операции. Теперь они получают опыт в таких линейных подразделениях, как финансы, производство и маркетинг. «В действительности я сейчас занимаюсь тем, что пытаюсь объяснить это нашим будущим талантливым руководителям», — говорит Конати. «Это повысит доверие к этим людям, и значительно расширит их перспективы».

Эксперты по человеческим ресурсам говорят, что доверие к вам складывается из вашего умения думать и действовать так, как будто вы ответственны за управление бизнесом. «Я слышал, как многие представители HR говорят: «Что нужно сделать, чтобы нас пригласили за стол?» По-моему, если вы задаете такой вопрос, то вы уже не заслуживаете приглашения», — говорит Глантц из Matthew Bender. «Если вы разбираетесь в деле, хорошо знаете бизнес и можете дать им дельный совет, они пригласят вас. Если вас позвали, то вам нужно постараться соответствовать, иначе не ждите больше повторного приглашения».

Если вы реалист, то это только добавит вам доверия. Вы можете помочь поменять так много шин, как захотите, но если это не та машина, вашей компании это не поможет. «Некоторые HR-специалисты имеют добрые намерения, но они слишком долго размышляют», — говорит Джеймс Б. Миллард (James B. Millard), управляющий Harbridge House, бостонского подразделения Coopers & Lybrand, в обязанности которого также входит HR-реинжениринг и управление изменениями. «Они приходят с далекими от реальности представлениями об управлении персоналом. А потом кто-нибудь из операционного отдела или управления задает глупый вопрос: «С кем вы разговаривали, чтобы утвердить эту роль?’»

Миллард в качестве примера приводит организацию, в которой он раньше работал. HR-отдел предложил линейным менеджерам взять больше ответственности по HR-вопросам. Эту роль большинство HR-отделов с большим успехом выполняют самостоятельно. Вроде бы превосходная идея, но HR-отдел не позаботился о том, чтобы спросить менеджеров линейных отделов, хотят ли они взять эту ответственность. «Они не заинтересовали их», — говорит Миллард. «Как только об этом услышали старшие линейные менеджеры, они возмутились, и HR-отдел проиграл». Сперва они должны были их заинтересовать, сообщив свою идею, и получить согласие тех, кого это напрямую касается. С точки зрения линейных менеджеров, HR-отдел просто перекладывал свои заботы на них.

Наконец, звучит просто, но вы сохраните доверие, если будете сдерживать свои обещания. Что бы вы ни сказали, вы выполните это, вам просто придется», — говорит Древри. «Доверие — ваш самый ценный актив, потому что у большинства HR-специалистов нет такого большого бюджета или власти, которые есть у менеджеров линейных подразделений. Есть только репутация и доверие. Обманув, вы потеряете работу».

Профессор Алрич из Мичиганского университета считает, что «нужно меньше говорить и больше делать. Нужно меньше писать обзорных отчетов и начать приносить больше пользы. Время риторики прошло. Сейчас время решительности и результатов. Ведь прося разрешения присоединиться к менеджерам, вы задаете неправильный вопрос. Не надо просить разрешения, нужно доказывать свою эффективность». Не спрашивайте: «Что я могу сделать?» Лучше спросите: «Что я делаю?»

В конечном счете, хорошо, что вы учитесь менять шины вашей компании во время движения машины. Дальше, вы будите менять ракетные ускорители на вашем космическом корабле. Добро пожаловать в бизнес начала тысячелетия.

условия копирования

Дорогой HR-Journal, потрудись сообщать мне о новых статьях ;)

Комментарии

Комментарии

Ваш баннер на этом месте