HR-Journal.ru :: Цена вопроса
закрыть Х
Мы в соцсетях

Во всех наших группах мы делимся интересными постами, шутим и раздаём прочие вкусности ;)

Добро пожаловать!!!

Логин:

Пароль:

Регистрация
Забыли пароль?

Цена вопроса

© 13.03.2006
Владимир Правоторов, Журнал «Кадровый менеджмент»

Масштабное исследование, проведенное в октябре 2005 года крупнейшей британской консалтинговой компанией Hewitt, раскрывает особенности развития рынка аутсорсинга на Западе, а также оценивает отношение к этой услуге HR-менеджеров крупных компаний.

Сегодня на Западе на аутсорсинг переводятся не только расчет зарплаты, подбор персонала и офисное снабжение, но и такие лежащие в центре взаимоотношений работодателя и сотрудников аспекты, как оценка персонала и организация кадрового резерва.

Основной вопрос, который задают большинство представителей корпоративного мира, таков: «Что является источником сопротивления аутсорсингу в крупных компаниях, готовых к этому нововведению?» Исследование показывает, что основная причина – боязнь потери контроля над передаваемыми функциями. «Это главный фактор, сдерживающий распространение аутсорсинга», – отмечает Ян Слэйтер (Ian Slater), директор отдела эффективного управления персоналом компании Hewitt. Другие респонденты говорят об отношении к данному процессу со стороны представителей кадрового департамента, влиянии на карьеру молодых сотрудников и уменьшении влияния HR-отдела на другие подразделения компании.

Специалисты Hewitt уверены, что проблему контроля вполне можно преодолеть. В конце концов, провайдер не делает ничего, кроме предоставления заказной услуги в полном соответствии с указаниями и пожеланиями клиента. Ванесса Робинзон (Vanessa Robinson), советник по организационному развитию британского Института развития персонала (Chartered Institute for Personnel Development), отмечает: «Страх потери контроля может оправдаться, если руководители компании не совсем четко представляют себе политику, правила и цели бизнеса. То чего никогда нельзя делать – это переводить на аутсорсинг «беспорядок». В этом случае провайдеру придется постоянно что-то выяснять дополнительно, и, скорее всего, работы по запланированному сценарию достичь не удастся».

Для точного описания условий контракта на уровне руководства компанией нужно провести подробное обсуждение того, какие процессы целесообразно передавать другой стороне, а какие нет. В ходе такой дискуссии HR-менеджеры компании могут более четко разграничить стратегические и нестратегические функции (например, согласование профессионального развития с бизнес-целями), в то время как провайдер услуг займется непосредственно обязательствами, связанными с контрактом. «Когда административные функции переданы на аутсорсинг, HR-отдел может заняться куда более важными делами, – считает Робинзон. – К примеру, HR-директор сможет выступить как партнер топ-менеджеров».

Джефф Смит (Geoff Smith), HR-директор компании Hitachi Europe, согласен: «Если вы не освободите HR-менеджера от рутины, чтобы он выполнял стратегически более значимые функции, аутсорсинг не принесет пользы». В Hitachi сотрудники HR-отдела решают только те задачи, которые не сможет выполнить никто другой за пределами организации. Смит добавляет, что этого можно достичь только в том случае, когда прилагаются усилия для обучения HR-менеджеров новым знаниям и навыкам.

Пока идут дебаты и споры об уровне распространения аутсорсинга, тенденция все-таки говорит скорее о росте. Пока только 20% респондентов, принявших участие в исследовании, указывают, что для них аутсорсинг является приоритетом, но уже более трети уверены, что в будущем (через 2 года) он станет для них таковым.

Каждый пятый (22%) участник исследования считает, что при выборе провайдера аутсорсинговых услуг главным должно быть не сокращение расходов, а качество услуг. Две трети указывают, что важно и то, и другое.

Робинзон отмечает, что это отражает ее собственный опыт на рынке аутсорсинга: «Снижение себестоимости должно быть само по себе. Если запуск атусорсингового процесса будет дорогим, то это потеряет смысл. Но клиенты хотят большего. Они хотят получить новый опыт и повысить эффективность кадровых процессов».

Но как аутсорсинговые компании могут продемонстрировать клиенту, что работают качественно? «Это не всегда просто, – объясняет Крис Нун (Chris Noon), специалист по аутсорсингу компании Hewitt. – Одна из сложностей – в самом понимании того, что же на самом деле есть качество HR-менеджмента». Нун советует компаниям, составляющим список требований к провайдерам аутсорсинговых услуг, потратить больше времени и точно описать цели бизнеса, связанные с развитием персонала. Это существенно облегчает составление контрактов, так как позволяет работать в системе показателей, позволяющей клиентам измерять достижения провайдера.

Тем не менее, как показывает исследование, полностью учесть все пожелания заказчика редко представляется возможным. На вопрос о том, понимает ли провайдер, что именно нужно клиенту и предоставляет ли ему эти услуги, более трети респондентов (37%) ответили «да», но почти столько же указали, что провайдеры услуг недостаточно хорошо вовлечены в проблемы их бизнеса. Также отчетливо видно, что многие HR-профессионалы не прилагают усилий, чтобы понять все возможности аутсорсинга.

Из цифр, приведенных в исследовании, видно, что HRдиректора часто с неохотой идут на аутсорсинг. И если 51% респондентов поддерживают идею аутсорсинга в том случае, если он позволяет сокращать издержки, то каждый третий считает, что некоторые функции нельзя передавать на аутсорсинг ни при каких обстоятельствах. На верхней строчке рейтинга подобных функций – то, что принято называть разработкой стратегии. Это не удивительно, ведь одна из целей аутсорсинга – как раз освободить время и силы для более интересных стратегических аспектов HR-менеджмента.

условия копирования

Дорогой HR-Journal, потрудись сообщать мне о новых статьях ;)

Комментарии

Комментарии

Ваш баннер на этом месте