HR-Journal.ru :: Должности, без которых не обойтись
закрыть Х
Мы в соцсетях

Во всех наших группах мы делимся интересными постами, шутим и раздаём прочие вкусности ;)

Добро пожаловать!!!

Логин:

Пароль:

Регистрация
Забыли пароль?

Должности, без которых не обойтись

© 28.11.2007
Тодд Хеннеман (Todd Henneman), www.workforce.com, перевод - Елена Калинская, HR-Journal.ru

Подумайте и назовите должности, от которых в следующем году будет зависеть, достигнет целей ваша компания или нет. Будет ли в списке исполнительный директор? Финансовый директор? Возможно, инженер-конструктор, разрабатывающий многообещающий товар? Торговый представитель, ответственный за ключевую территорию?

Корпорация Edwards Lifesciences выполняет такое задание ежегодно. Производитель различных устройств, помогающих при заболеваниях сердечно-сосудистой системы, понимает важность конкретных должностей и регулярно определяет те из них, которые являются важной составной частью корпоративной бизнес-стратегии. По мнению исполнительного директора Майкла Массаллема (Michael Mussallem), успех в отрасли, где занимаются производством продукции для сердечно-сосудистой системы человека, зависит, скорее всего, не столько от открытия первыми инновационной технологии, сколько от понимания того, какие должности важны для этого компании.

Именно поэтому он лично принимает участие в отборе кандидатов на работу. Кроме того, им было установлено, что такие личные беседы с талантливыми претендентами намного лучше программ руководства.

«Я думаю, что из всех заданий, которые я выполняю, именно эта работа наиболее важная», — говорит Майкл Массалем. «Успех нашей компании зависит от наших сотрудников. В корпорации Edwards Lifesciences процесс развития талантливых работников ведется по отношению к самым важным должностям, которые сильнее всего влияют на этот успех».

В корпорации Edwards Lifesciences – у которой есть штаб-квартиры в калифорнийском Ирвине; Швейцарии и Японии – из 5 тысяч сотрудников важные позиции занимают примерно 75 человек. Это и члены топ-менеджмента, и менеджеры, ответственные за важные программы.

Эта компания – мировой лидер в области производства продукции и разработки технологий для лечения сложных сердечно-сосудистых заболеваний, мировой лидер в высокоточном гемодинамическом мониторировании. Кроме того, в компании гордятся тем, что они производят лучшие в мире сердечные клапаны.

Консультант и профессор менеджмента из Сан-Францисского государственного университета Джон Салливан (John Sullivan) считает, что компании, определив самые важные для организации должности, будут знать, в какие сферы направлять свои лучшие ресурсы для получения максимального эффекта. «Компании веками уделяли первостепенное внимание клиентам, концентрировались на выгодных покупателях, склонных к повторным покупкам», — подмечает он. «Почти так же, как один выгодный покупатель может способствовать развитию бизнеса или погубить его, также может сделать и ограниченное количество должностей».

«Поскольку организация определяет должности, которые непосредственно приносят доход, взаимодействуют с покупателями или требуют умений, дающих компании конкурентное преимущество, то внимание компании с верхушки спускается на более низкий уровень организации», — добавляет он.

«Когда впервые просят обозначить должности, которые важны для организации, и расставить приоритеты, многие HR-специалисты называют несколько высоких позиций из устава организации», — говорит Джон Салливан, бывший главный специалист по поиску талантов в компании Agilent Technologies. «Когда вынуждают действительно сильно подумать о том, с помощью каких должностей можно непосредственно влиять на время выхода фирмы на рынок или качество предлагаемых товаров и услуг, то список важнейших должностей претерпевает значительные изменения».

В качестве примера, Салливан приводит FirstMerit Bank, функционирующий в Огайо и Пенсильвании. Работающий в банке менеджер по рекрутингу установил, что 74% дохода – это результат работы сотрудников, занимающих всего 12 процентов должностей. «Он понял, что вакансия на позицию в сфере долгосрочного кредитования будет стоить банку ежедневно тысячи долларов недополученного дохода», — говорит Салливан. «В результате, заполнение вакансий на такие должности становится приоритетным».

Многие компании, в том числе MGM Grand Hotel & Casino и Valero Energy Corp., также убедились в том, что определение первостепенных по важности должностей очень важно, говорит Салливан. Корпорация Valero Energy, крупнейшая североамериканская компания, занимающаяся очисткой нефти, потратила два года на составление своеобразной карты умений, необходимых для работы на нефтеперерабатывающем заводе, определение ключевых позиций и разработку каналов поставок трудовых ресурсов, которые координировали процессы обучения, найма и удержания для заполнения жизненоважных пробелов.

Происхождение программы

Система «важных должностей» корпорации Edwards Lifesciences берет свое начало во времена, когда организация была еще подразделением Baxter International, производителя лекарственных препаратов из Дирфилда, штат Иллинойс. Прежде чем в 1999 году уступить после 18 лет работы свое место исполнительного директора фирмы, Вернон Лоукс (Vernon Loucks) хотел, чтобы компания и ее подразделения были хорошо подготовлены к будущему. Таким образом, руководство определило для каждого подразделения и региона то главное, что потребует обязательного исполнения в будущем году.

В качестве помощника Лоукс привлек консалтинговую фирму в области менеджмента McKinsey & Co. В то время Роберт Рейндл (Robert Reindl), сейчас корпоративный вице-президент по человеческим ресурсам в корпорации Edwards Lifesciences, был вице-президентом по человеческим ресурсам в группе, занимающейся проблемами сердечно-сосудистой системы человека в Baxter International. Совместно с McKinsey & Co он работал над определением тех должностей, где компании была необходимы хорошие результаты для достижения бизнес-императив. Его умение установить важные должности и назначить на них лучших работников приобрело еще большее значение, когда в 1998 году начали обсуждать отделение Edwards Lifesciences.

«Мы больше не хотели зависеть от корпоративного лидерства Baxter International», — говорит Роберт Рейндл. «Мы хотели быть сами по себе, стать самостоятельной компанией на Нью-йоркской фондовой бирже».

Сегодня аналитики характеризуют корпорацию Edwards Lifesciences, которая продает медицинские технологии более чем в 100 странах мира, с товарооборотом в 2004 году $931 миллионов, как стабильного игрока рынка и лидера среди 19 фирм, конкурирующих за право первой представить неинвазивный сердечный клапан. Тим Нельсон (Tim Nelson), аналитик-исследователь из компании Piper Jaffray, характеризует самый последний квартал в Edwards Lifesciences, как соответствующий ожиданиям. Он добавляет, что компания демонстрирует постоянный рост прибыли на 13-15 процентов.

В ноябре компания Piper Jaffray оценила, что за следующие 12 месяцев ожидаемая производительность корпорации по индексу «Стандард энд Пурз 500» будет «выше среднего» («outperform»). Для сравнения, в следующие 12 месяцев брокеры оценили ожидаемую производительность соперников St. Jude Medical, Boston Scientific Corp. и Medtronic Inc. по индексу «Стандард энд Пурз 500», как «среднюю» («market perform»).

Спустя годы система «тэлент-менеджмента» стала неотъемлемой частью корпоративной стратегии. Руководство скрывает те должности, которые считаются важными, кроме самых очевидных, например, таких как специалисты по франчайзингу, которые следят за 4-мя основными сферами бизнеса корпорации Edwards Lifesciences (терапия с помощью сердечного клапана, помощь тяжелобольным, системы операций на сердце и лечение заболеваний сосудов). Не раскрывают они и ключевые должности, которые ответственны за разработку неинвацивных клапанов.

Но даже широко рекламируя неинвацивные клапаны, которые попадают внутрь пациента по вене через катетер без вскрытия его грудной клетки, компания отказывается в качестве примера назвать конкретные должности, которые ответственны за это.

«Мы не придаем огласке перечень наших важных должностей, потому что он полностью связан с нашей стратегией», — говорит Роберт Рейндл. «Если бы вы увидели весь перечень наших важнейших позиций, зная сферу производства медицинских устройств, то наши будущие императивы оказались бы сорванными».

По меньшей мере, два преемника сейчас получили назначение на важные должности в фирме. Важной должность делает не человек, который ее занимает, а то, насколько она значима для достижения бизнес-целей. «К личности человека это не имеет никакого отношения», — говорит Рейндл: «все зависит от бизнес-императив».

Опытным HR-специалистам программа определения важных должностей может слегка напомнить устаревший процесс оценки работы, когда работа сравнивается с другими работами, а потом они классифицируются в порядке их сравнительной ценности. В конце концов, в процессе оценки работы внимание обращено на должность, а не на человека ее занимающего. Но руководители корпорации Edwards Lifesciences утверждают, что у их программы тэлент-менеджмента нет ничего общего с иерархией работы по ее ценности, получающейся в результате оценки. Они ссылаются на то, что важные должности могут ежегодно меняться в зависимости от бизнес-императив. Они также указывают на практическую вовлеченность главы корпорации в планирование преемственности для всех важных работ, не только позиций, занимаемых людьми, непосредственно отчитывающихся перед ним.

Как она работает

В корпорации Edwards Lifesciences ежегодно та или иная должность приобретает статус важной, после того, как компания пересматривает и выбирает свои стратегические императивы. Оценка – это часть многоступенчатого процесса, который завершается рассмотрением кандидатур талантливых сотрудников исполнительным директором. Майкл Массалем проводит 15 таких собеседований, каждое длится от 4 до 5 часов. Он и Рейндл встречаются как с президентом каждого направления, так и с должностными лицами, ответственными за каждую управленческую функцию и их партнерами в области человеческих ресурсов.

Они разговаривают о миссии их организации, ключевых императивах, организационной структуре и поменяется ли она, о важных должностях, которые уже перечислены в структуре, и плане преемственности для каждой такой позиции.

Кроме того, когда Массалем и Рейндл проверяют «стратегии улучшения условий», то обязательно поощряют того, кто на важной должности работает лучше предполагаемого стандарта, или планируют, как удержать сотрудника с высоким потенциалом. Потому что важные должности переплетены с обновляемыми ежегодно бизнес-императивами. Должность может быть важной один год, но не обязательно окажется таковой в следующем году. «Например, непосредственно перед 2000 годом некоторые IT-позиции могли рассматриваться как жизненно необходимые из-за беспокойства насчет проблемы 2000-го года, связанной с работой компьютеров после наступления этой даты, но не после нее», — отмечает Рейндл.

«Если я вам говорю, что вы работаете на важной должности, то обязательно добавляю, что вероятнее всего она таковой не будет вечно», — говорит он. «Но это не значит, что мы не сможем перевести вас на другую важную позицию. Это совсем не значит, что вы не ценны для нас, если вы не занимаете важную должность».

Как только должность получает статус важной, для нее четко прописываются цели. Эти цели проверяются исполнительным директором. Также компания оценивает рыночную стоимость такой позиции и увеличивает вознаграждение занимающего ее человека. Она платит премии сотрудникам, работающим на важных должностях, потому что внешняя рыночная стоимость не отражает всю важность этой позиции для компании.

«Мы хотим точно знать, что их заработная плата не ниже рыночной», — говорит Роберт Рейндл. «Поэтому им платят либо в соответствии с рыночной заработной платой, либо выше».

Важную роль играет также планирование преемственности. «Обычно вы хотите, чтобы ваши сотрудники с самым высоким потенциалом занимали ваши самые важные позиции», — говорит Роберт Рейндл. «Если мы определяем преемников для работы на важной должности, мы спрашиваем: ‘Какая следующая позиция или две позиции помогут им занять эту важную должность?’ Приоритеты расставляются исходя из процесса обучения лидерству».

Согласно исследованию, такой стратегический подход к планированию преемственности помогает улучшить финансовые результаты компании. Консалтинговая фирма Bain & Co. изучила 23 быстро развивающиеся компаний 2002 года и обнаружила, что те фирмы, в которых руководители выбрали «полноценную систему» развития и распределения лидерского капитала организации, значительно превзошли те компании, которые этого не сделали. Менее 15 процентов компаний, участвовавших в исследовании Bain & Co., развивали потенциал своих лучших работников через назначение подходящих людей на подходящую для них должность.

Консалтинговая фирма Bain & Co. пришла к выводу, что у организаций, которые придерживались системы развития и распределения лидерского капитала, рост совокупного дохода в среднем составил более 10 процентов в год, что выше стоимости капитала за весь 10-летний период.

Джону Салливану, автору книги Rethinking Strategic HR («Переосмыслите стратегический HR»), HR-специалисты часто задают один и тот же вопрос: как избежать деморализации сотрудников, узнавших, что они не работают на важной позиции. «Самый простой и короткий ответ – классификация должностей по приоритетам позитивно влияет на каждого и никого не обижает», — отвечает Салливан.

По его мнению, концентрация внимания на этих важных позициях оптимизирует перспективы компании на успех, что в свою очередь приводит к гарантии занятости, наградам и возможности для всех двигаться по карьерной лестнице. «Я глубоко убежден, что организация должна не только устанавливать приоритеты для должностей, но и активно общаться с работниками по поводу того, как расставлены приоритеты у должностей, почему они приоритетны, и как в настоящее время выглядит эта расстановка», — добавляет Джон Салливан.

Спустя семь лет после внедрения стратегии «важных должностей» корпорация Edwards Lifesciences стала более прозрачной в этом плане. В начале о программе мало кто знал, потому что в ее основе была закрытая информация: скорое отделение от Baxter International. В настоящее время компания более открыта, как говорят руководители, благодаря этому изменению их работники стали больше им доверять.

Главным образом программа работает, потому что исполнительный директор считает ее не менее важной, чем финансовые отношения и отношения с покупателями и инвесторами. «Благодаря талантливым сотрудникам на важных позициях», — говорит Майкл Массалем: «вероятность того, что наши технологии по-настоящему позитивно влияют на самочувствие пациентов, становится выше».

условия копирования

Дорогой HR-Journal, потрудись сообщать мне о новых статьях ;)

Комментарии

Комментарии

Ваш баннер на этом месте