HR-Journal.ru :: Как HR менеджеру «лечить» свою компанию?
закрыть Х
Мы в соцсетях

Во всех наших группах мы делимся интересными постами, шутим и раздаём прочие вкусности ;)

Добро пожаловать!!!

Логин:

Пароль:

Регистрация
Забыли пароль?

Как HR менеджеру «лечить» свою компанию?

© 21.07.2005
Александр Кичаев, руководитель секции коучинга

Общероссийской профессиональной психотерапевтической лиги
www.kichaev.ru


Если мы смотрим фильм на так называемую производственную тему (когда действие происходит в офисе, в магазине или в банке), мы обычно неплохо ориентируемся во взаимоотношениях сослуживцев, в проблемах, конфликтах, представляем, какими способами их можно было бы разрешать.

Однако когда утром зрители приходят в тот же офис, и становятся служащими, а значит, участниками и действующими лицами постановки под названием МОЯ ЖИЗНЬ, то многое уже становится непонятным. Куда-то девается проницательность, нередко притупляется интуиция, исчезает широта охвата картины происходящего.

Также и в бизнесе.

Работают люди в компании, зарабатывают деньги, одни больше, другие меньше. И хорошо, если дело – ладится, есть удовлетворение от работы, причем, не только моральное. Ну а если эта самая работа превращается в проблему, становится источником стрессов, конфликтов, а конечном итоге, приводит к депрессии, а то и к серьезным заболеваниям?

И хуже всего, когда это проблема не одного или нескольких сотрудников, а практически всей компании. Ну, а если, к тому же, руководство не готово найти и решить эту проблему, да еще и назначает «крайнего», перекладывая на него всю ответственность...

Ситуация, описанная Светланой как раз об этом:

«Я работаю менеджером по персоналу. И практически с самого начала столкнулась с тем, что в компании присутствует конфликтность, неорганизованность. Я долгое время не могла понять, в чем дело, но потом пришла к выводу, что на ситуацию во многом влияет стиль руководства.

Наш директор – личность довольно своеобразная. Он очень любит устраивать совещания, на которых говорит больше всех. Эти совещания иногда растягиваются на пол дня. И на них обсуждаются практически все вопросы компании, вплоть до того, какого сорта бумагу нужно купить для сотрудников. В ходе обсуждения рождается масса идей и предложений, большинство из которых так и не доводятся до конца.

Ему довольно трудно скрывать свое недовольство, раздражение, поэтому нередко он из-за мелочи может устроить скандал, а то и истерику. Причем, я заметила, что если это происходит в присутствии сотрудников, которые подыгрывают ему, он быстро успокаивается и получает явное удовлетворение, но есть несколько человек, причем, это ключевые сотрудники нашей компании, которым эти сцены не нравятся. Они соответствующим образом реагируют на его поведение. Он замечает это, и стресс его еще больше усугубляется.

Все это создает общую нервозность и разбалансированность в управлении.

Я советовала ему бороться со своим стрессом, например, успокаиваться в одиночестве, научиться релаксации, медитации, переключаться в такие моменты на другую деятельность. Но мои советы его еще больше раздражают.

Я предлагала формализовать отношения в компании, прописать функции, должностные обязанности. Дело в том, что многие начинали бизнес вместе и делали все. Теперь настала пора структурировать компанию, т.к. этот сумбур мешает нормальной работе.

Но директор, прочитав мои предложения, сказал, что я его не убедила, и что мои предложения могут разрушить «командный дух».

Тогда я предложила ему пригласить внешнего консультанта или тренера, который бы помог разобраться с нашей проблемой. Однако директор отказывается, т.к. не доверяет чужакам. Да еще дал мне понять, что он недоволен моей работой. Ведь это мой участок работы, я за него отвечаю, и сама должна во всем разобраться, ведь именно для этого меня взяли на работу.

Даже не знаю, что мне делать. С одной стороны от меня требуют решить проблему, но и, вместе с тем, мои предложения отвергаются...»

В данной ситуации я вижу как минимум две задачи:

1. Как оптимизировать работу компании?

2. Как объяснить директору необходимость изменения своего поведения?

Руководители компаний по-разному реагируют на проблемы. Одни приглашают внешних консультантов (которые обнаруживают проблемные участки бизнеса, выявляют набор потенциальных источников проблем, намечают варианты решений для их устранения и представляют свои заключения руководству компании). И это правильно – со стороны виднее.

Другие активно размышляют, совещаются и пытаются найти решение проблем самостоятельно. И это тоже правильно – неизвестно кто придет, насколько он заинтересован в успешности компании, насколько он компетентен, да и удовольствие не из дешевых...

Директор компании, в которой работает Светлана, видимо, из тех, кому убеждения (недоверие к «чужим», неверие в их эффективность и пр.) или финансовые средства не позволяют воспользоваться услугами внешних консультантов. Поэтому можно предложить Светлане попробовать для начала оценить проблемы компании самостоятельно с точки зрения психоаналитической типологии организаций. Этот способ довольно простой, не требующий серьезного исследования, и рассчитан на общее восприятие динамики компании.

Практически во всех компаниях прослеживается тенденция к тому, что именно высшее руководство задает тон, определяет стратегию и тем самым обусловливает структурный климат.

Можно выделить следующие типы организаций:

1. Параноидные организации, в которых недоверчивость и страх перед возможностью подвергнуться преследованиям в широком смысле создают обстановку чрезмерного контроля и наблюдения.

Власть, как правило, сосредоточена на самом верху, а сотрудники, даже из высшего менеджмента, используются лишь для сбора и подготовки информации о внешних и внутренних опасностях. В этих организациях доминирует консерватизм, люди боятся показаться слишком изобретательными и инициативным.

Жизненное кредо сотрудников: «Как-нибудь выкрутимся!»

Чтобы как можно больше снизить имеющийся риск, на таких предприятиях принято проводить разграничение всех возможных производственных процессов. Атмосфера, скорее, холодная, рациональная, лишённая эмоциональной теплоты.

2. Эпилептоидные организации, где стремление к совершенству не знает границ. Ошибки, неточности, неясности, неопределённости должны избегаться любой ценой.

Здесь царит культ планирования и регламентации, т.к. есть опасения, что неожиданные факторы могут парализовать работу компании. На всё здесь имеются принципы, руководящие установки и указания, которые накапливаются многие годы. Ничто не делается случайно, мелочей здесь не бывает. Такие организации довольно консервативны и не умеют быстро реагировать на изменение внешней среды. Они сильно привязаны к определённым сегментам, стратегиям развития, методам и схемам продвижения товаров и услуг.

Основной мотив такой организации – нежелание от чего-либо или от кого-либо зависеть. Они хотят сами всё определять на своём рынке. Решения принимаются очень тяжело, и при недоскональной проработке вопроса с лёгкостью откладываются до лучших времён.

Общая проблема этих организаций: «За деревьями не видят леса, в котором водятся страшные звери».

3. Истероидные организации, в которых нормальные производственные процессы превращаются в драматические инсценировки и представления.

Процесс важнее результата.

Все гиперактивны, импульсивны, однозначно предприимчивы и непринуждённы. Отвага, риск и самостоятельность в принятии решений – основа деятельности всех и вся. Но в первую очередь, сотрудники компании необходимы для того, чтобы подкрепить склонность к самолюбованию его первого лица. Для него компания – это сцена, на которой можно демонстрировать себя и свои «смелые» и оригинальные управленческие решения.

При этом абсолютно нет места нормальному управлению. Все спонтанно. Нет стратегии, невозможно строить не то что долгосрочные, но и краткосрочные планы, отсутствует система, контрольные механизмы не работают.

Философия такого руководителя: «Я хочу быть значимым и производить на людей впечатление».

4. Депрессивные организации отличаются пассивностью, отсутствием уверенности в своих силах, бесцельностью и бессмысленностью своего существования.

Что бы ни происходило за окнами офиса, жизнь такой организации наполнена рутиной описанных процедур, и отсутствием всякого желания что-либо менять. Компания не живет, а – доживает.

В верхнем эшелоне – вакуум. Стремление удержаться на изменяющемся рынке с помощью вчерашних товаров и услуг вызвано не стратегией минимизации рисков, а желанием «не ошибиться». Неуверенность и подавленность руководства выражается в жалобах и поисках внешних причин неудач компании.

Сотрудники деморализованы и демотивированы. Все пронизано пессимизмом. Коллективные девизы: «тише едешь – дальше будешь» и «моя хата с краю».

5. Шизоидные организации, которые представляются окружающим холодными, отрешёнными, замкнутыми и даже порой опасными.

Руководитель здесь интровертен, лишён контактов, беспомощен в тактических вопросах и даже не пытается давать чётких указаний. В подобных случаях сильно влияние немногочисленных руководителей среднего звена, имеющих «доступ к телу».

Нарушено единство бизнес процессов. Линейные и горизонтальные структуры живут сами по себе, что приводит к снижению общей активности.

Обычно сотрудники в такой компании находятся в информационном вакууме и любую информационную утечку стараются использовать для продвижений по карьерной лестнице. Кредо руководителей шизоидных организаций может заключаться в какой-нибудь навязчивой идее, связанной с ревностью к компетентности или инициативности кого-либо из подчиненных, к удачливым конкурентам. Установление внутренней и внешней дистанции служит своего рода защитой.

Судя по всему, директора Светланы (и, соответственно, его компанию) можно отнести к истероидному, демонстративному типу, которому необходимо внимание окружающих, ему нужна «сцена» и возможность показать себя. Если он не подпитывается энергетикой других, он становится неуверенным, раздражительным.

Рискну предположить, что директор – интуитивно-логический экстраверт.

Люди этого типа увлекающиеся, инициативные, охотники за журавля­ми в небе. Обычно умеют очаровывать других своими идеями, производить впечатление. Способны оценивать ситуацию в целом, прогнозировать, рисковать. Любят демонстрировать свою эрудированность и образную речь, хорошо одеваются, украшают интерьер. Любят все новое. Лишь бы не так как раньше.

Они обаятельны, раскованы, дружелюбны, общительны, нередко авантюрны. Однако часто поддаются чувствам, из-за чего могут не достичь целей. Они не уделяют внимания важным деталям, теряют энтузиазм сразу после того, как запущена или разрешена самая сложная часть проекта – поиск важнее результата. От настроения зависит все: планы на будущее, отношение к себе, представле­ние о мире.

Их отличает общее оптимистическое отношение к жизни. Люди такого типа редко встречаются в управленческих командах в силу того, что отдают предпочтение интересной ра­боте, а не престижной.

В деловых отношениях отвергают чино­почитание. Подчиняются только тем, кого считают, как минимум, равными. Продуктивно работают только под вдохновение, а потому - не всегда регулярно. Без вдохновения порой не могут делать даже простейших вещей.

Находясь в центре внимания, они активно собирают информацию и способны в любой момент изменить свое мнение. Так как они всегда стараются иметь альтернативы, у них возникают трудности с принятием решений или соблюдением ранее заключенных договоренностей.

Часто это приводит к тому, что их воспринимают как необязательных партнеров и в итоге перестают доверять.

Если оказываются в зат­руднительной ситуации, за помощью обычно не обращаются: не позволяют гордость и честолюбие.

Ситуация, когда все структурировано, все заняты своим делом, для такого человека невыносима, поскольку одна из глубинных установок данного типа заключается в том, что жизнь должна крутиться вокруг него. Ощущение того, что он «чужой на празднике жизни» может привести к крушению привычных ценностей и убеждений. Спокойное отношение к себе будет воспринято как неприязнь и враждебность окружения.

Нуждается в постоянном эмоциональном подъеме, азар­те. Для этого ему нужна непрерывная «подкачка». Для него самое страшное – отсутствие внимания к себе, равнодушие. Если подобная ситуация затягивается это может привести к нервным срывам или к серьезной депрессии.

Что можно было бы посоветовать Светлане. Ее предложения по организационным изменениям не должны иметь форму советов и, тем более, рекомендаций. Они должны быть как бы незавершенными, побудителями для размышлений и обсуждений. Директор должен «сам» приходить к тому или иному решению, выводу.

Что можно было бы предложить (ненавязчиво, намеками) лично директору:

- Научиться концентрироваться на своих задачах и развить самые сильные свои способности.

- Пересмотреть значимость одобрения других, и выработать четкие, осознанные собственные критерии.

- Попробовать сравнивать себя не с другими (особенно, если они считаются успешными), а с самим собой, отслеживая свой личностный и профессиональный рост.

- Осознать, что многочасовые разговоры снижают энергетику, которая растворяется в словах и в меньшей степени претворяется в делах.

- Оценить пользу расслабления и динамических «пауз», ведь для того, чтобы подпрыгнуть нужно присесть.

- Попробовать освоить новые роли (вместо капризного и требовательного ребенка). Возможно, одна из них понравится больше. А вместе с этим придет и новое ощущение, новый стиль общения, новые мысли и планы.

Понятно, что для того, чтобы изменить свойства такой самовлюбленной личности, нужна мотивация к этому изменению, что может быть вызвано, например, обострением конфликтности в коллективе. Поэтому работу с мотивацией нужно проводить именно в такие моменты.

Но, вместе с тем, стоит подумать и над тем, почему, даже при таком «неправильном» стиле руководства компания до сих пор не прогорела, может быть в этой особенности и есть своеобразный ресурс компании?..

И все же, Светлане, пожалуй, стоит поискать веские аргументы и, используя умелые подходы, все-таки убедить директора попробовать (в качестве эксперимента!) привлечь к сотрудничеству внешнего консультанта или провести тренинг по командообразованию.

Ведь если причина «болезни» организации в стиле руководства, следовательно, для её выздоровления необходима коррекция этого самого стиля.

Клиент (даже продвинутый и заинтересованный в излечении) вряд ли сможет самостоятельно провести объективную диагностику своих собственных проблем и разработать эффективную стратегию их устранения.

И еще несколько замечаний для Светланы.

Если все же, несмотря на все усилия ситуация не изменится, спросите себя: а так ли уж значима для меня работа в данной компании, готова ли я к постоянному ощущению дискомфорта и недовольства начальника?

Ведь работа должна быть не только источником зарабатывания денег, но и приносить удовлетворение, способствовать профессиональному и личностному росту. И, самое главное, давать ощущение значимости, нужности и востребованности.

условия копирования

Дорогой HR-Journal, потрудись сообщать мне о новых статьях ;)

Комментарии

Комментарии

Ваш баннер на этом месте