HR-Journal.ru :: Правила проведения организационных исследований
закрыть Х
Мы в соцсетях

Во всех наших группах мы делимся интересными постами, шутим и раздаём прочие вкусности ;)

Добро пожаловать!!!

Логин:

Пароль:

Регистрация
Забыли пароль?

Правила проведения организационных исследований

© 24.02.2005
Андрей Коновалов, HR-Journal.ru

Итак, вы решили провести в своей компании организационное исследование. Что-то измерить. И тут закономерно возникает вопрос - как это сделать, чтобы потом не было мучительно больно?

Где тонко? Где рвется?

Любое исследование (не только организационное) состоит из нескольких этапов:

1. Постановка цели

2. Выбор инструментов

3. Выбор аудитории

4. Мотивация испытуемых

5. Проведение исследования

6. Обработка и интерпретация данных

7. Использование данных

И на каждом из этих этапов можно совершить ошибки, которые не просто сведут на нет ценность полученных вами результатов, но и ухудшат имеющуюся в компании обстановку! Рассмотрим названные этапы поочередно.

Пляшем от печки

Грамотная постановка цели - половина успеха организационного исследования. И именно здесь часто совершается первая ошибка. Дело в том, что цель исследования не сводится к получению тех или иных результатов, а должна обязательно включать в себя план по дальнейшему использованию полученных данных. Другими словами, грамотно сформулированная цель должна звучать примерно так: «Цель - исследование удовлетворенности персонала компании для коррекции мотивационых схем и повышения привлекательности компании на рынке труда».

Обычно же типичная цель организационного исследования формулируется как «Цель исследования удовлетворенности персонала - исследование удовлетворенности персонала»

Подобная формулировка изолирует орг. исследование от общей программы работы с персоналом компании и низводит его до уровня «А вот еще интересно посмотреть...» В итоге, полученные результаты могут просто «повиснуть в пустоте». Данные получены, но никакого применения им нет, посокльку изначально исследователем двигало лишь любопытство, а планов по внедрению каких-либо изменений у него и не было.

Резюме: цель исследования должна формулироваться в контексте общей системы работы с персоналом компании и обязательно включать в себя информацию о дальнейшем использовании результатов.

Да, понятное дело, мы говорим тут не о некоей бумажной декларации, а в первую очередь об установках самого исследователя, либо заказчика исследования.

Пинцет... зажим... тампон...

С выбором инструментов тоже не все всегда обстоит благополучно. Казалось бы, что проще - вот она цель поставлена, а вот мы к ней адекватный инструмент подбираем. Температуру меряем градусником, давление - давлометром, напряжение - напряжометром. А вот и нет, так, к сожалению, бывает далеко не всегда.

Очень часто решение о том или ином исследовании принимается как раз наоборот, по принципу «Такой классный прибор купили, давайте им чего-нибудь померяем!» Тут и мода на те или иные методы сказывается, и отсутствие общего представления о положении дел в коллективе. Так, например, регулярно поисходит со знаменитым методом 360 градусов, который многие компании «внедряют», нимало не заботясь об его адекватности стоящим перед компанией задачам. Просто потому, что это - «прогрессивные технологии», о внедрении которых можно гордо отчитываться и перед руководством и перед коллегами. Мы, дескать, вона что, мы не лаптем щи хлебаем...

Еще парадоксальность ситуации заключается в том, что орг. исследованиями в компаниях частенько подменяют «развлекательную» часть в формировании корпоративной культуры. То есть, HR-специалист или его руководство «циклятся» на бесконечных анкетированиях и опросах и когда назревает необходимость провести какое-нибудь мероприятие, организует очередную анкету. Все это создает полную иллюзию бурной, важной и напряженной работы с личным составом. Но сути дела это не меняет - исследования используются не по назначению, нагружаются несвойствеными им функциями.

Резюме: конкретный метод должен выбираться только тогда, когда четко сформулированы цели исследования и определено, как и для чего будут использоваться полученные данные.

А вас я попрошу остаться

Далеко не всегда исследованием необходимо охватить всех сотрудников компании. Особенно это бывает актуально при проведении исследованиий в больших организациях. Обычно в этой ситуации по определенным критериям формируется некоторая «сокращенная» выборка опрашиваемых, результаты которой переносятся потом на компанию в целом. И при этом часто совершенно упускается из виду тот момент, что некоторыми сотрудниками неучастие в исследовании может быть расценено как выказывание недоверия или безразличия к их мнению. Так, например, если вы работаете с неким отделом и по какой-либо причине опрашиваете только ключевых сотрудников, то, сами того не желая, как бы повышаете их статус («Мы прислушиваемся к мнению этих людей»), в то же время «опуская» остальных сотрудников отдела («Вы не можете сказать ничего интересного для нас»).

И наоборот, «избранные» также могут чувствовать себя неуютно («Вызывают только нас, остальных не трогают... Значит, у нас какие-то проблемы?»)

Такой подход может спровоцировать обострение социодинамических процессов в группе, и привести к нежелательным последствиям в виде конфликтов и пр.

Резюме: желательно не «отбрасывать лишних», а также включать их в исследование, но проводить его по сокращенной программе, либо просто не обрабатывать полученные от «ненужных» сотрудников данные.

На выход с вещами!

Мотивация испытуемых к участию в исследовании - это отдельная большая и очень грустная тема. Но все в итоге сводится к одному - как правило, мотивация испытуемых на участие в исследовании бывает очень низкая. Причин тому бывает сразу несколько.

1. Авторитарность и механистичность исследования

Очень частая ситуация. Руководство компании приняло волевое решение - пора узнать, кто есть ху. Мощным мозговым штурмом создается анкета, которая Должна Ответить На Все Вопросы. Она без лишних объяснений раздается персоналу, которому рекомендуется отвечать правду и только правду. Персонал, в свою очередь, не видя генерального замысла исследования, считает его непонятной причудой, отвлечением от непосредственных обязанностей и старается отделаться от опросчика побыстрее, ограничившись формальными «да», «нет», «я всем доволен».

2. Частое проведение исследовний и отсутствие видимых результатов от предыдущих опросов

Если руководство компании любит читать анкеты вместо утреннх газет, а потом посещать с ними известное место, то персонал довольно быстро теряет всякий интерес и желание в опросах участвовать. В итоге, в анкеты попадают в высшей степени формализованные и неинформативные ответы.

3. Недоверие сотрудников к работодателю

Если у сотрудников есть опасения, что полученные в результате исследования данные будут использоваться для «индивидуального террора», то расчитывать на откровенность и ценность их ответов не приходится. Персонал, всегда опасается самого худшего, поэтому, получив анкету, здраво рассуждает: «Не иначе как под нас копают и тех, кто плохо на анкету ответит...» Поэтому все отвечают, в меру своего понимания хорошо, и полученные результаты никаким образом для развития организации потом применить не удается.

4. Неудачно выбранное время и место проведения

Далеко не всегда испытуемому удобно отвечать на ваши вопросы. Это обязательно следует учитывать. Проведение опросов и анкетирований после окончания рабочего дня, когда сотрудники в мыслях уже далеко, или наоборот, отвлечение их от важного рабочего процесса не способствует повышению достоверности данных. Какие ответы даст вам менеджер по продажам, у которого в разгаре процесс переговоров на милионный контракт?

То же самое касается места - например, если речь идет об индивидуальных собеседованиях, то сложно расчитывать на откровеность опрашиваемого, беседуя с ним непосредственно в его отделе.

Резюме: перед проведением исследования критически важно сформировать у предполагаемых участников мотивацию к участию в нем. Важно подробно разъяснить стоящие перед исследованием цели и задачи, рассказать, почему это важно для компании и чем полезно для участников. Если истинные цели разглашать нежелательно, то их нужно подменить декларируемыми, но, так или иначе, участники исследования должна быть уверены, что понимают, в чем смысл предстоящего дейста.

Если у участников есть опасения относительно возможных репрессий, эти опасения обязательно нужно развеять и (важно!) обязательно принять меры, чтобы никаких репрессий в самом деле не было. Иначе вас потом к себе на пушечный выстрел с вашими анкетами не подпустят.

Внимание, марш!

При проведении исследований наиболее частыми ошибками бывают ошибки процедурного характера. В силу естественной для человека склонности к экономии времени, «внутренние исследователи» часто используют «продвинутые» технологии работы с опросниками, как то: размещение анкет на корпоративном сервере с автоматической обработкой результатов, рассылка анкет по внутренней электронной почте.

Когда возможности электронных технологий ограничены, часто используется «анкетное бомбометание» - hr-менеджер забрасывает в разные отделы пачки анкет, а через определенное время снова пробегает по отделам и собирает уже заполненные бланки.

Понятно, что специфика исследований в каждом случае своя и в некоторых случаях все описанные варианты бывают оправданными. Однако, организуя исследование, всегда необходимо помнить, что если вы не присутствуете при заполнении ваших анкет, то их достоверность по особо значимым пунктам существенно снижается - появляются варианты коллективного заполения опросника, банального списывания, повышается конформизм и формальность ответов, увеличивается процент ошибок понимания (человек не понял вопроса, а уточнить не у кого).

Резюме: Несмотря на дополнительные временные затраты, в большинстве случаев все-таки лучше лично присутствовать при заполнении ваших опросников, чтобы иметь возможность контролировать соблюдение правильной процедуры проведения и иметь возможность ответить на возникающие вопросы. Наиболее информативным в этом отношении являются индивидуальные собеседования.

Три плюс два поделить на пять...

Обработка и интерпретация данных результатов исследований обычно регламентируется инструкциями конкретных методик. Поэтому нам сложно выводить некие общие требования и рекомендации, кроме, пожалуй, одного - как можно внимательнее относитесь к имеющимся инструкциям и рекомендациям по обработке данных! Отличительная черта «нашего человека» в том, что ему «сразу все понятно», а «инструкции пишут для клинических идиотов». Увы, их пишут для нас с вами...

За что жизнь проливали?

Итак, исследование проведено, результаты получены. Есть несколько неприятностей, которые могут с вами приключиться на этом этапе.

Во-первых, руководство может не внять голосу разума и размахивая анкетами отправиться «лично бить морду тому козлу который такое написал». Т.е., «сделать оргвыводы» в отношени «отдельных товарищей». Понятно, что такой итог начисто убивает в сотрудниках энтузиазм к дальнейшим опросам и катастрофически снижает лояльность. С точки зрения работника такая ситуация выглядит прямым и неприкрытым обманом. И это работодателя совсем не красит.

Во-вторых, руководство может, опять-таки, не внять голосу разума и результаты исследований проигнорировать. То есть - пошумели, бумаги кучу извели, на том дело и кончилось. Этот исход менее трагичен, чем предыдщий, но ничего хорошего так же не сулит. Особенно не сулит для тех организаций, где кризис уже назрел и «низы не могут». Дело в том, что любые опросы, анкеты и пр. активность, связанная с выяснением мнения «народа», вызывает в этом самом народе всякие брожения, умонастроения и надежды. Например, на пересмотр финансовой системы мотивации. И обманувшись в своих чаяниях, напрасно вами растревоженных, «народ» вполне может поискать место где получше кормят. То есть, в этой ситуации налицо явление обратной связи - диагностическая по сути процедура способна породить некие социодинамические процессы, которые будут тем интенсивнее, чем глубже и серьезнее был кризис организации.

И, наконец, в-третьих, данные могут быть «подогнаны» под созревшее ранее управленческое решение. Например, задумав изменить систему материального стимулирования и уже разработав новую, компания решает опросить сотрудников на эту тему. В результате выясняется, что коллектив категорически не согласен. Руководством делается сакраментальный вывод о том, что «Ни фига работать не хотят, всем только деньги давай» и новая система внедряется под шелест подписываемых заявлений об уходе. В данном случае теряется сам смысл проведения исследования - раз решение о внедрении уже принято и обжалованию не подлежит, стоит ли тратить ресурсы на орг. исследования?

Резюме: все возвращается в начало - цель исследования должна содержать в себе информацию о дальнейшем использовании результатов исследования. Кроме того, декларируя определенные правила и условия проведения исследования, компания должна строго придерживаться своих деклараций. А иначе - зачем?

условия копирования

Дорогой HR-Journal, потрудись сообщать мне о новых статьях ;)

Комментарии

Комментарии

Ваш баннер на этом месте