HR-Journal.ru :: Типичные ошибки в российской практике управления изменениями. Ч.2
закрыть Х
Мы в соцсетях

Во всех наших группах мы делимся интересными постами, шутим и раздаём прочие вкусности ;)

Добро пожаловать!!!

Логин:

Пароль:

Регистрация
Забыли пароль?

Типичные ошибки в российской практике управления изменениями. Ч.2

© 10.10.2005
Павел Буков, независимый консультант http://bukov.ru/ pavel@bukov.ru

Фаза подготовки

Итак – застой осознан и у лидеров перемен есть твердое намерение реализовать новую стратегию. Основные задачи фазы подготовки – создать у всего персонала дискомфорт, мотивацию для изменений. При этом сбалансировать дискомфорт с возможностью увидеть захватывающие новые перспективы. Недопустимы перекосы как в сторону полного отрицания прошлого и настоящего («черные очки»), так и в сторону неоправданного оптимизма («розовые очки»)

Основные ошибки этой фазы - начало преобразований без затрагивания эмоций. В этом случае реформы воспринимаются привыкшими и безразличными к переменам сотрудниками как очередная быстро проходящая компания.

1) Специфика многих российских компаний – отношение к сотрудникам как к объектам, к обезличенному ресурсу. Информационный вакуум создает у не вовлеченных в процесс планирования перемен сотрудников ощущение неопределенности, опасение за свою судьбу, недоверие к руководству.

Примеры:

1)Приказ: « Просьба всем сотрудникам ознакомиться с Миссией компании и ее ценностями, утвержденными Генеральным директором и после ознакомления расписаться в приказе».

2)После нескольких заявлений об уходе квалифицированных рабочих на промышленном предприятии в центральной России провели опрос. Оказалось, что в процессе монтажа нового оборудования в рабочей среде возник и горячо обсуждался слух, что скоро весь персонал завода будет заменен на китайцев.

  1. Кадровые просчеты: акционеры, топ менеджеры пришли к выводу – в компании, в подразделении застой. Однако во многих случаях руководитель, допустивший застой, остается на своем месте даже без напряженных сроков и четкой программы изменений.

В результате деятельности одного руководителя компания вошла в длительный период застоя. На предложение сменить лидера перемен, который отказывался осознавать опасность положения, акционеры компании ответили: «Мы верим ему, мы с ним вместе росли, вместе учились – не можем его бросит в трудный момент».

3) Нет единства в группе, руководящей переменами, внутри нее существуют группировки противников и выжидателей, идет внутренняя борьба.

В крупной компании внедряется новая IT система, в то время как часть менеджмента открыто саботируют внедрения, заявляя повсюду о бесполезности и дороговизне проекта.

«Лучше бы нам зарплату прибавили!»- говорят они при каждом удобном случае.

Что же делать на этапе подготовки:

1. Проблематизирующая презентация с опорой на чувства («Скажем людям правду»). Необходимо яркое, наглядное подтверждение существующих проблем, которое затронет не только разум, но и чувства сотрудников.

2. Детализация стратегии и консолидация управленческой команды на основе плана изменений («Сплотимся под знаменем перемен»). Исполнение этого этапа целиком и полностью ложится на плечи высших руководителей. Их задача – совместно с командой и максимально подробно подготовить план преобразований, выделить этапы и точки промежуточного контроля, определить, когда, кому и какие полномочия будут делегированы

3. Постоянная трансляция стратегии перемен, разъяснение, в какую сторону необходимо двигаться, как совершается информационный обмен на этапе преобразований («Горячая линия, интенсивный пиар»). Задача лидера и команды руководителей изменений на этом этапе – визуализировать перспективы, создать захватывающий, интригующий образ будущего. Чтобы потом постоянно транслировать видение, вдохновлять окружающих на его реализацию.

Фаза реализации

Основные задачи фазы реализации - переход от процесса планирования изменений к активным действиям. На этой фазе значительно большей, чем раньше, становится цена ошибки. В ходе фазы реализации компания проходит точку наименьшей производительности: старые механизмы управления пробуксовывают, либо вообще уже демонтированы, новые еще не заработали либо только - только стали набирать обороты. В существующей неразберихе протест сотрудников смешан с энтузиазмом, оптимизм - с раздражением.

От лидеров изменений требуется, помимо всего прочего, еще и мужество, решимость, вера в победу, в успешную реализацию выбранной стратегии. Также в этой фазе максимально востребованным будет умение оперативно реагировать на эмоциональную динамику различных групп персонала в подразделении и компании.

Основные ошибки этой фазы:

1. Потеря энергии изменений, угасание энтузиазма. На этапе реализации даже небольшие проблемы могут создать у людей ощущение краха, провала перемен.

В российской компании с директивным стилем управления стартовал проект по созданию проектного управления: теперь помимо начальника многие сотрудники вовлекались в горизонтально организованные проектные группы для работы над новыми задачами. Внедрение системы управления проектами совпало с периодом экономической нестабильности в отрасли. Руководство ненадолго отвлеклось от нового проекта, а когда результаты были проконтролированы, оказалось, что ни одна из групп не функционирует.

2. Взгляд через «розовые очки» - ситуация, существующая в действительности, может в значительной степени отличаться в худшую сторону от того, что пишется в отчетах руководителю. Могут упускаться важные детали процесса перемен.

В процессе поглощения средней торговой компании крупным холдингом руководство холдинга было озабочено тем, как поведут себя ключевые сотрудники поглощаемой компании. HR служба сообщала, что по результатам регулярного мониторинга персонал доволен новыми условиями, желает продолжения работы в холдинге. Действительно, большинство ключевых людей осталось, однако без внимания оказались IT специалисты поглощаемой компании. Они уволились в полном составе, что привело к крупному сбою и значительным затратам по его устранению.

Что же делать на этапе реализации:

1.Успешно решить одну задачу. Выделить пилотный проект, на котором сосредоточить усилия. Выигрыш в «маленькой победоносной войне» существенно повышает лояльность к переменам тех групп персонала, кто настроен выжидательно или скептически по отношению к изменениям.

2.Своевременно собирать информацию из различных каналов, находить новые информационные каналы.

Для сбора объективной информации о процессе изменений лидерам перемен целесообразно контактировать с представителями различных групп персонала, внимательно держать руку на пульсе эмоциональных колебаний.

Фаза проверки на прочность

Основные задачи этой фазы – сделать перемены необратимыми, углубить и усилить их. Опасен откат назад, подмена изменений «де факто» изменениями «де юре» Фаза считается законченной, когда удается довести стратегию перемен до каждого сотрудника не только на рациональном уровне, а на уровне личных ценностей, мышления и поведения.

Основные ошибки этой фазы:

1) Празднование преждевременной победы («почивать на лаврах») – считать формальный переход к новой структуре действительно окончанием преобразований.

Опасность фазы проверки на прочность в том, что для усталой команды руководителей изменений существует огромный соблазн объявить изменения завершенными и начать принимать поздравления. Причина еще и в том, что, проведя несколько месяцев в напряженной деятельности, лидеры перемен гораздо хуже воспринимают эмоциональную динамику персонала, могут упускать важные тенденции.

В крупной компании давно назрело недовольство работой службы продаж. Сотрудники этого отдела по старинке продавали услуги компании как коробочные продукты, в то время как рынок уже стал требовать от продавцов навыков консалтинга, глубокой работы с потребностями клиентов.

Были задуманы глубокие реформы подразделения, запланированы соответствующие мероприятия – оценка, ротации, обучение новым технологиям продаж. Однако после поверхностной оценки персонала, некоторой реструктуризации и пары проведенных тренингов все осталось на своих местах. Качественного перехода к новой системе мышления не произошло, принципы работы сотрудников не изменились.

2) Потери среди сотрудников, активно участвовавших в переменах, проявлявших лояльность к изменениям. Сотрудники спрашивают себя: есть ли у меня будущее в этой компании? Нравится ли новая жизнь по сравнению со старой? Удалось ли в результате перемен построить то, что хотелось, или получилось нечто иное? Является ли достойным вознаграждение за сверхусилия в период перемен? По тем или иным причинам некоторые ранее лояльные люди не желают работать в новых условиях. Отсутствие целенаправленного влияния на сотрудников, уставших за время изменений, может привести к массовым уходам.

Иностранная компания поставила задачу в короткий срок выйти на российский рынок, открыть филиальную сеть. Эту сложную задачу сумела осуществить в течение года группа сотрудников, постоянно выезжавших в командировки. По итогам выполнения плана была организована праздничная вечеринка, где все поздравляли преимущественно руководство – о «героях» полевой работы было сказано немного, хотя эти люди были должным образом премированы. Сотрудники из группы открытия филиалов переживали чувство обиды и несправедливости. Благодаря вмешательству HR директора компании на следующий день была организована персональная встреча приехавшего зарубежного руководства с группой, открывавшей филиалы. Президент компании лично выразил благодарность и конфликт был исчерпан.

Что делать?

Предупредить подобные риски можно, продолжая до коренного перелома в сознании «жить по законам военного времени», использовать весь набор технологий периода перемен: интенсивный сбор информации неформально и при помощи анкетирования, целенаправленный пиар, частые встречи с персоналом. И особенно актуально продолжать работу проектных групп по осуществлению изменений, согласовывая с ними новые задачи, ориентируя на возникающие в компании проблемы.

Выход для топ менеджеров – поддержание физической и психологической формы, использование «скамейки запасных» - привлечения новых людей в группу лидеров, создание такого графика работы, согласно которому каждый руководитель сможет без ущерба для процесса перемен полноценно отдохнуть.

Достижение цели

Описание диагностических индикаторов этой фазы прямо противоположно фазе потери управляемости: появляются новые клиенты, прибыль растет, производительность поднимается, появляются новые товары и услуги и удивляют рынок своей конкурентоспособностью. В компанию или подразделение стремятся таланты, она становится привлекательным работодателем.

Основные задачи на этот период – сохранить доверие и единство и упрочить те перемены, которые привели к успеху.

Основные ошибки этой фазы:

1) Канонизация достижения периода изменений, восхваление опыта перемен без объективной оценки, объявление его единственно верными и не подлежащими критике.

Со времен становления крупной компании, происходившего в 90 годы сохранились истории о том, что собственники сами разгружали фуры, клеили обои в офисе и т.д. Ключевое сообщение этих историй звучало так – «все сотрудники должны делать все на благо компании, если лояльны». В период внедрения новой оргструктуры, согласования должностных инструкций лозунг «все делают все» стал противоречить новой стратегии, однако его долго не пересматривали в силу «исторической ценности».

2) Выпустить из поля зрения полезные навыки сотрудников и групп, потерять достижения, нуждающиеся в закреплении и тиражировании.

Во время реализации программы перемен Генеральный директор и топ-менеджеры часто «ходили в народ», сотрудники привыкли к возможности прямого контакта с руководством, к быстрому обмену информацией. По окончании процесса перемен снова выросли многочисленные барьеры и топы «удалились на свой Олимп»

Что делать?

Необходим объективный анализ пройденного пути, находок и ошибок. В процессе этого анализа важнейшим является составление банка факторов успеха – полезного опыта, накопленного во время переходного периода и создание программы его тиражирования.

Как предотвратить возврат к застою?

  1. Ни один процесс, ни одну структуру нельзя оставлять без внимания. Не создавать в компании «священных коров»- зон, закрытых для критики.

  2. Быть внимательным к внешней среде – постоянно общаться с клиентами на разных уровнях, следить за потенциальными и существующими конкурентами.

  3. Поддерживать общение с организацией и прислушиваться к ней. Держать руку на пульсе, постоянно собирать информацию от разных категорий сотрудников.

  4. Привлекать свежие силы – давать передышку руководителям в процессе изменений, использовать новых людей для критического взгляда на свою деятельность.

  5. Поддерживать энтузиастов – продолжать растить профессиональных управляющих изменениями и давать им возможность проявиться на трудных участках и после окончания масштабных преобразований.

  6. Создавать в организации культуру изменений, закреплять ролевые модели эффективных лидеров перемен как успешные и престижные.

Заключение

Итак, в статье было уделено внимание «мягким факторам», внимание к которым может сыграть существенную роль в успешном управлении изменениями. Были приведены примеры возникающих сложностей и способы их избежания. Конечно, этот список не полон, и хотелось бы предложить читателям дополнить его на основании своего опыта.

Список используемой литературы:

1. Питер Сенге. Танец перемен.- Пер. с англ. -М.:ЗАО «ОЛИМП-БИЗНЕС».- 2004.-601

2. Гуияр Ф. Дж1, Келли Дж. Н. Преобразование в организации.-М.:Дело,1999

3. Дак Д.Д. Монстр перемен. Причины успеха и провала организационных преобразований. -М.: Альпина Паблишер. 2002.-320 с.

4. Коттер Дж. П. Впереди перемен./Пер с англ. -М.: ЗАО «ОЛИМП-БИЗНЕС»

условия копирования

Дорогой HR-Journal, потрудись сообщать мне о новых статьях ;)

Комментарии

Новые обсуждения

03.12 00:59 publicmd
Подарок шефу на Новый Год (7)

30.11 20:52 Raket
Анкета при приеме на работу (1)

30.11 18:49 EKG1987
Помощь новичку (0)

28.11 17:46 Степан
помощь новичку (7)

Все

Комментарии

Ваш баннер на этом месте