HR-Journal.ru :: Типичные ошибки в российской практике управления изменениями. Ч.1
закрыть Х
Мы в соцсетях

Во всех наших группах мы делимся интересными постами, шутим и раздаём прочие вкусности ;)

Добро пожаловать!!!

Логин:

Пароль:

Регистрация
Забыли пароль?

Типичные ошибки в российской практике управления изменениями. Ч.1

© 02.10.2005
Павел Буков, независимый консультант http://bukov.ru/ pavel@bukov.ru

«Наука сокращает
нам опыты быстротекущей жизни»
А.С. Пушкин «Борис Годунов»

1. О чем эта статья?

Творчески переосмысливая передовые модели, используемые в развитом рыночном обществе, российские лидеры бизнеса и консультанты адаптировали и внедрили на отечественной почве множество управленческих технологий и практик. Позиция внешнего консультанта позволяет автору сравнивать «процессную вооруженность» компаний, наблюдать динамику предпочтений во внедрении изменений в разных компаниях. Любопытному взору открывается целая панорама: в одной организации повсеместный культ бюджетирования, в другой процветает всеобщая любовь к BSC, в третьей все заняты тотальным коучингом и т.д. и т.п.

Каждая компания имеет свой характерный стиль внедрения изменений: в одних компаниях лидируют первые лица - авторы стратегических программ, в других – вырываются вперед руководители служб, осуществляя преимущественное внедрение «своих», профильных технологий. Нередко возникают ситуации диссонанса: приходилось, например, взаимодействовать с крупной компанией, где использовались самые передовые информационные технологии. При этом в компании вместо сотрудников HR трудятся кадровики и управление персоналом там попросту отсутствует.

Помимо дисбаланса внедряемых изменений сами подходы к управлению процессом перемен редко бывают представлены в компаниях четкими, разделяемыми и адекватными моделями.

В данной статье хотелось бы описать модель управления изменениями и попытаться выделить ошибки, характерные для российских компаний, описать способы избежать их.

2. Что подразумевается под термином «изменения»?

В данной статье под изменениями подразумеваются крупномасштабные организационные преобразования: слияния и поглощения, реструктуризации и перепрофилирования, а также процессы, связанные с масштабным внедрением новых технологий в различных сферах деятельности компании (напр. внедрение новой системы мотивации, бюджетирования, переход на новую корпоративную IT систему и т.д.).

Термин «изменения» часто используется для описания преобразований не только на уровне компаний и холдингов, но и на уровне отделов, подразделений, рабочих групп. В большинстве своем закономерности процесса перемен присутствуют в изменениях любого масштаба. Поэтому данная статья будет полезна также для тех, кого интересуют перемены также «небольшого формата».

3. Основные причины провалов перемен – игнорирование «мягких» факторов

Ученые и практики, работающие в области планирования и реализации изменений, глубоко изучили содержательные аспекты перемен в компании. Существует множество современных технологий, информационных систем, позволяющих компаниям ставить долгосрочные цели и контролировать их достижение и т.д. Однако высоких процент провалившихся инноваций свидетельствует о том, что очень часто за пределами внимания лидеров изменений остаются «мягкие», мало измеримые факторы – такие, как эмоции, чувства, убеждения сотрудников. Под эмоциями в данном контексте понимаются не мимолетные, поверхностные порывы, а глубокие состояния, такие, как страх, восторг, гнев, обида.

Ориентируя план преобразований лишь на решение производственных задач, игнорируя информацию эмоционального характера, лидеры изменений могут упускать из-под контроля настроения сотрудников, изменения психологического климата, мысли и чувства разных групп и группировок, образующихся в процессе перемен.

В статье хотелось бы рассмотреть типичные ошибки из разряда «мягких факторов», встречающиеся на протяжении различных этапов цикла изменений в организации. Ошибки проиллюстрированы кейсами из отечественной практики, намечены пути, как их избежать и преодолеть.

4. Этапы перемен (по Дж. Дак)

О переменах писали многие авторы, тем не менее достаточно простой и адекватной моделью представляется Кривая перемен из книги Д. Дак «Монстр перемен». Автор этой модели выделяет пять этапов перемен:

1. Застой (или потеря управляемости)

2. Подготовка (планирование перемен)

3. Реализация

4. Проверка на прочность (или удержание достигнутого результата)

5. Этап достижения цели

Застой

Вероятно, первой и часто роковой ошибкой процесса перемен является их отсутствие там, где они необходимы.

Д. Дак называет этот этап периодом застоя или фазой потери управляемости. Для этого периода характерно то, что руководство утрачивает доверие персонала, а сотрудники приобретают устойчивость к изменениям. Они адаптируются к любым новшествам и программам, не меняя свои убеждения и формы работы.

Какие индикаторы характеризуют фазу застоя? Как можно узнать, что назрела необходимость изменений?

Признаки:

-материальные устаревание товаров и услуг, отсутствие перспективных проектов и разработок, снижение объемов продаж, отток клиентов и талантливых сотрудников

-эмоциональные: в компании в разных пропорциях присутствуют две базовые эмоции – уныние и лихорадочная активность

Уныние – сотрудники теряют интерес к работе, наблюдается безразличие, отсутствует мотивация и силы изменить ситуацию.

Лихорадочная активность – сотрудники вовлечены во множество проектов, большинство из которых не доводятся до завершения. Люди загнаны, измотаны, у них присутствует чувство бессмысленности бурной деятельности.

Для периода застоя характерен также сдвиг тематики «кулуарных» бесед в компании в какую угодно сторону, кроме рабочих тем. О работе говорят мало или не говорят вообще, обсуждая все что угодно...

Причины застоя часто вызваны «жесткими» факторами: глобальные процессы в экономике, конкуренция, политические процессы...

Однако стоит принимать во внимание и «мягкие» факторы - типичной ошибкой является тот факт, что часто руководители при возникновении проблем предпочитают игнорировать необходимость изменений («засовывают голову в песок»). Культивируется опора на прошлые заслуги и достижения, ответственность перекладывается на внешние обстоятельства. Господствует убеждение, что если ничего не менять, все само собой наладится.

Российская специфика, возможно, состоит в том, что отечественный руководитель по сравнению с западным менеджером менее рефлексивен, хуже знает свои сильные и слабые стороны, больше ценит власть и статус, не любит просить о помощи.

Несколько характерных примеров:

В компании, продающей одежду руководитель подразделения говорил: «плохое выдалось лето». Вслед за плохим летом наступала плохая осень, потом неудачная зима и т.д.

В компании, тесно сотрудничающей с западной фирмой, руководитель выделенного регионального подразделения объяснял свои неудачи американскому офису несговорчивостью московской дирекции, а москвичам рассказывал про придирчивых американцев, с которыми удавалось находить общий язык лишь ценой невероятных усилий.

С другой стороны, сильными сторонами российских лидеров бизнеса по сравнению с западным коллегой является креативность, смелость, независимость в принятии решений, отсутствие глубокой ориентированности на типовые модели и шаблоны.

Что же делать на этапе потери управляемости:

1) Анализ ситуации

Акционерами, топ-менеджерами, высшим руководством исследуется ситуация в компании/подразделении, в которой появились объективные признаки застоя и принимается решение о том, стоит ли осуществлять глубокие и серьезные изменения, и если «Да», то какие именно.

Ревизии на этапе принятия подобных решений подвергаются:

  • Существующая стратегия

  • Модель бизнеса

  • Ключевые процессы и информационные системы

  • Организационная структура

  • Распределение функций и ответственности

  • Система мотивации

  • Численность и расстановка персонала

2) Оценка существующей группы лидеров

Оценивается существующая команда лидеров, в результате работы которой появились признаки застоя. Лидеры, рассчитывающие на постепенное, размеренное развитие, вряд ли смогут вывести компанию из периода потери управляемости. Выбирая лидера изменений, стоит прежде всего определить, есть ли у него качества, необходимые для прорыва: стрессоустойчивость, мотивация достижения, стратегическое мышление, умение влиять, убеждать, разъяснять.

Успешным выходом из фазы потери управляемости является осознание застоя, прозрение, обретение воли к переменам, появление основных положений новой стратегии.

Окончание следует...

условия копирования

Дорогой HR-Journal, потрудись сообщать мне о новых статьях ;)

Комментарии

Новые обсуждения

04.12 15:14 Лана72
Повестка в суд (0)

03.12 00:59 publicmd
Подарок шефу на Новый Год (7)

30.11 20:52 Raket
Анкета при приеме на работу (1)

30.11 18:49 EKG1987
Помощь новичку (0)

Все

Комментарии

Ваш баннер на этом месте