HR-Journal.ru :: Ошибки в постановке целей – уже половина неудачи
закрыть Х
Мы в соцсетях

Во всех наших группах мы делимся интересными постами, шутим и раздаём прочие вкусности ;)

Добро пожаловать!!!

Логин:

Пароль:

Регистрация
Забыли пароль?

Ошибки в постановке целей – уже половина неудачи

© 05.07.2006
Susan M. Heathfield, http://humanresources.about.com/, перевод - Михаил Дегтярев, HR-Journal.ru

Почему многие в бизнесе, в карьере ставят перед собой цели, и не могут достичь их? Постановка целей – это нечто очень положительное. Это очень хорошая практика, поскольку она поддерживает энтузиазм и задает определенное направление для работы. Но когда эта практика не является регулярной, ваш успех может быть под угрозой. Неудачная постановка целей заставляет много времени терять впустую и вносит путаницу в планирование и распределение дел. Почему же эта практика так часто становится камнем преткновения для многих?

Если вы когда-нибудь читали мои работы, вы наверное заметили, что я часто говорю о постановке целей. Недавняя беседа с William Hamilton, президентом компании TechSmith Corporation, а также несколькими исполнительными директорами (они пожелали остаться неизвестными) убедила меня в том, что постановка целей, выполненная небрежно, бездумно или без веских оснований, может очень сильно повлиять на компанию, а также на ее успех.

Избегайте следующих пяти ошибок в постановке целей, и успех будет сопровождать вас постоянно.

Just Do It: Искусство устрашения

Организации очень часто не могут достичь цели, поставленной им руководителями, потому что те не знают трудностей, с которыми приходится сталкиваться исполнителям.

Цели нереальные, руководители просто не видят истинной картины состояния своей компании и ее ресурсов. Сотрудники не верят в то, что результат достижения цели будет стоить затраченных на работу сил и времени. Зачастую менеджеры опасаются, что при неудаче они будут уволены.

Бывший управляющий компанией Siebel Systems говорит: «Моя самая любимая история о постановке целей случилась, когда Siebel отдала приказ всем своим региональным представителям увеличить продажи до 3,5 миллионов долларов. Никого не интересовало мнение других, и это не подлежало обсуждению – просто делай, или будешь уволен! Получилось так, что региональный представитель, работающий с Citibank, получил такую же квоту, как и те, кто работал в штатах Луизиана, Миссисипи, Алабама. Отгадайте, кого из них уволили!»

«Я также помню, как я работал в последние дни каждого квартала, чтобы все успеть и не оказаться в списке уволенных. В конце года, мне пришлось работать до 10 часов вечера (в то время, как у нас дома была вечеринка), чтобы закончить одну сделку. Эта сделка сохранила меня на работе. Я был одним из немногих региональных представителей, которые не попали под тяжелую руку начальства и остались работать в компании».

Цели поражают своей масштабностью, но не дают направления

William Hamilton говорил: «Во время бушующих безумных дней периода «доткомов» в 90-х, цели часто ставили для показухи, для того, чтобы впечатлить других. Конечно, это было и до появления Интернета. Управляющие стараются произвести впечатление на людей вне компании, но при этом совсем забывают о своих подчиненных».

Согласно Hamilton при этом не уделяется серьезного внимания ни нуждам компании, ни состоянию рынка. В конце, когда компания терпит неудачу, менеджеры старшего звена находят козлов отпущения, на которых сваливают всю вину.

«Для сотрудников, которые часто были разочарованы нереальными «показными целями», действия руководителей были свидетельством их некомпетентности и очень сильно подрывали боевой дух. Для сотрудников, которые пребывали в состоянии эйфории, неудача оказывалась началом нисходящей спирали».

Мы просто не могли не уничтожить поселение

Часто при попытке достичь ближайшей цели любой ценой под угрозу ставится будущее компании. Hamilton привел несколько примеров того, как люди действовали, чтобы достичь нереальных целей.

  • Попытки сосредоточить развитие на будущих продажах

  • Введение больших скидки на товары, с целью приблизить срок следующих продаж

  • Несвоевременная выплата расходов

  • Использование дорогих рекламных кампаний, которые в результате даже не покрывают расходы на нее

  • Неудача в попытке установления долговременных стратегических целей (долговременных подразумевает период значительно больший, чем время до следующих продаж).

Бывший менеджер IBM подкрепляет эти положения реальной историей.

«Одним из абсурдных моментов было то, как IBM устанавливало квоты на продажу. Когда у компании был очень медленный рост, квота повышалась на 25-30%. Никого не интересовало, что большая часть бюджета IT (Information Technology) была заморожена, а повышение квоты сильно подавляло боевой дух работников. Единственным выходом было найти нишу, которая еще не была занята – найти что-то новенькое – собраться и идти вперед. Некоторые люди очень преуспевали при этом».

Постановка целей становится вопросом планирования, а не осуществления плана

Hamilton утверждает, что опасность возникает, когда «количество усилий, времени и изобретательности, вложенных в создание плана, превосходит те, что необходимо затратить для его осуществления».

В одной небольшой производственной компании руководители решили использовать график Гантта для того, чтобы вести отчет о достигнутых целях. Вскоре после того, как неимоверными усилиями таблицы для каждой цели были подготовлены, руководство отказалось от этой идеи. После выяснилось, что составление это таблицы отнимало очень много времени, которое могло быть использовано для достижения целей. Конечно, их таблицы были впечатляющими.

Еще один пример нерационального использования ресурсов – создание бизнес-плана, который потом пылится на полке в кабинете директора. Безусловно, составление бизнес-плана очень важно и полезно, но его использование не менее важно. Если не ведется регулярная работа с планом, сверка с планом, то время, потраченное на его составление, было просто потерянным.

За двумя зайцами...

В своей работе мне приходится иметь дело с компаниями разного размера. Я заметила, что очень часто сотрудникам приходится выполнять самые разные обязанности. Им очень сложно соответствовать всем требованиям, которые предъявляются к ним. Мне часто приходится присутствовать на совещаниях, на которых обсуждаются и устанавливаются приоритеты. Как правило, менее важные задачи переносят в список второстепенной важности, таким образом оставшиеся задачи оказываются наиболее важными.

Вы можете себе представить мое удивление, когда в конце совещания директор смотрит на список второстепенных задач и говорит, что они все равно имеют некоторое значение, поэтому нам необходимо их решить.

Сотрудники с чрезмерной нагрузкой:

  • Никогда не чувствуют того, что определенная работа доведена до конца.

  • Практически не получают вознаграждение за свою работу, потому что их обязанности очень трудно привязать к действующей в компании системе поощрений.

  • Не знают, какая задача является более важной

  • Не могут устоять перед соблазном вычеркнуть задачу из списка, даже если результат их работы еще не был внедрен в рабочий процесс компании.

Постановка целей – это очень хорошая и здоровая практика, если она говорит вашим сотрудникам, в каком направлении им двигаться. Удачная постановка целей делает доступным осознание того, что будет, когда компания придет к цели, и что будет происходить на каждом этапе работы. Если же эта практика применяется необдуманно, то ваша компаниям может очень сильно пострадать.

условия копирования

Дорогой HR-Journal, потрудись сообщать мне о новых статьях ;)

Комментарии

Комментарии

Ваш баннер на этом месте