HR-Journal.ru :: Экономическая эффективность аутстаффинга
закрыть Х
Мы в соцсетях

Во всех наших группах мы делимся интересными постами, шутим и раздаём прочие вкусности ;)

Добро пожаловать!!!

Логин:

Пароль:

Регистрация
Забыли пароль?

Экономическая эффективность аутстаффинга

© 03.06.2012
Мансуров Руслан Евгеньевич, кандидат экономических наук, Директор Зеленодольского филиала Института экономики, управления и права (г.Казань). Эксперт проекта «Работа с персоналом»

В современный отечественный бизнес прочно входит такой вид услуг как аутстаффинг. Это новый для российской действительности вид услуг. В общем виде аутстаффинг – это вывод персонала за штат организации, передача фирмой части своих работников кадровому (лизинговому) агентству. «Переданные» сотрудники при этом остаются на своих рабочих местах, но все функции работодателя (начисление зарп латы, социальные гарантии и пр.) берет на себя компания, представляющая данные услуги. В более широком смысле аутстаффинг следует понимать как сделку организации с кадровым (лизинговым) агентством, в ходе которой последнее передает заказчику сотрудников для осуществления ими трудовой деятельности на определенное время за определенную плату.

В данной статье представлен практический опыт использования механизма аутстаффинга с оценкой экономической эффективности данного мероприятия. Рассмотрение пойдет на примере промышленного предприятия, которое условно назовем ООО «Промсоюз».

Итак, предприятие ООО «Промсоюз» представляет собой среднюю промышленную компанию, расположенную в крупном городе. Диагностика состояния кадровых вопросов выявила ряд проблем:

1. Наличие высокой текучести рабочего персонала. Данный показатель достигал 60-70% в год. Уровень заработной платы рабочего персонала был ниже среднего уровня оплаты труда по данному региону для аналогичных профессий. В связи с этим в летние периоды, когда появлялась возможность бо'льших заработков на временных работах, происходили массовые увольнения персонала по собственному желанию.

2. В связи с привлечением на работу персонала из сельской местности (согласных работать на такую заработную плату) имели место массовые случаи невыходов или сильных опозданий персонала на работу. Это приводило к частым срывам выполнения производственной программы по выработке готовой продукции.

3. В летние месяцы наблюдался повышенный спрос на производимую предприятием продукцию, соответственно рос и план производства готовой продукции, который, в свою очередь, не выполнялся ввиду нехватки рабочего персонала.

4. Система оплаты труда рабочих была сдельной, что приводило к увольнениям в зимние месяцы (когда выработка готовой продукции была минимальной), но в тоже время не приводило к массовому притоку персонала в летний период (период максимальной выработки готовой продукции) – поскольку уровень оплаты труда недостаточный в сравнении с альтернативными вариантами временной летней работы.

Ситуация усугублялась тем, что финансовый результат ООО «Промсоюз» не позволял провести общее повышение оплаты труда до среднерыночного уровня или перейти на повременную систему оплаты труда рабочих.

С целью разрешения данной негативной тенденции были разработаны и реализованы следующие мероприятия (на начальном этапе только по одному производственному подразделению):

1. Проведен анализ кадрового состава рабочего персонала и младших руководителей (бригадиров, мастеров) с целью выявления работоспособных и профессионально подготовленных сотрудников. Данной категории людей была установлена повременная система оплаты труда с гибкой системой премирования за выполнение производственных показателей. Остальной рабочий персонал был постепенно уволен по собственному желанию – была использована естественная текучесть кадров.

2. Требуемое количество рабочего персонала было привлечено у стороннего кадрового (лизингового) агентства, предоставляющего услуги аутстаффинга. При этом была выстроена такая кадровая система, при которой мастера участков, бригадиры были постоянными сотрудниками предприятия. Кроме того, 2-3 рабочих в каждой смене также работали на постоянной основе с повременной системой оплаты труда (как было сказано выше) и обладали опытом, достаточными профессиональными навыками для обучения, привлекаемого стороннего персонала. По своей сути, выполняя функции наставников. Стоит особо отметить, что труд на данных рабочих местах не был квалифицированным, и требуемые операции осваивались рабочими в течение одной смены.

Таким образом, предприятие сформировало постоянный, высокооплачиваемый, профессиональный состав младших руководителей и ключевых рабочих смены. Остальной рабочий персонал «приобретался в лизинг». При этом его численность ежедневно гибко регулировалась в соответствии с производственной программой, чего невозможно достичь при наличии постоянного штатного состава. Реализовав данные мероприятия, компания избавилась от постоянной сезонной текучести персонала, массовых невыходов на работу и опозданий, обеспечила полное выполнение производственной программы по выпуску готовой продукции в соответствии с требованиями рынка. Переход на данную систему работы не привёл к росту затрат на производство – бОльших или сопоставимых с вариантом решения данных проблем за счёт повышения заработной платы рабочему персоналу.

Расчет экономической эффективности данных мероприятий представлен в табл. 1. При этом необходимо отметить, что количество сокращаемых штатных рабочих единиц составило 56, при этом среднее количество персонала, привлекаемое в течение года у сторонней организации, составило 48, что достигнуто за счет гибкого постоянного регулирования численности персонала, которая требуется для выполнения производственной программы. Этого невозможно достичь при работе с штатными сотрудниками (не можем же мы ежедневно или еженедельно, ориентируясь на свою производственную программу, увольнять и принимать рабочих). Таким образом, в среднем в течение года компания содержала 8 лишних единиц персонала (56-48=8) .

Таблица 1

Годовой расчет экономической эффективности мероприятий, реализованных на ООО «Татпром»

Из данного расчета видно, что реализация комплекса предлагаемых мероприятий на ООО «Промсоюз» позволила получить экономический эффект в размере 1633,02 тыс.руб. в год. Кроме того, за счет увеличения объема производства и, соответственно, реализации продукции компания значительно увеличила свое присутствия на рынке товаров. Конечно, стоит отметить, что получение данного экономического эффекта во многом обусловлено увеличением объема производства (в противном случае экономический результат был бы отрицательным), но это только в очередной раз доказывает необходимость всестороннего рассмотрения любого мероприятия с обязательным расчетом экономической эффективности.

Таким образом, все кадровые проблемы ООО «Татпром» были решены. Текучесть персонала снизилась до естественных 5% в год, численность рабочих гибко регулировалась, это обеспечивало выполнение производственной программы. Существенно снизились случаи прогулов и опозданий на работу.

условия копирования

Дорогой HR-Journal, потрудись сообщать мне о новых статьях ;)

Комментарии

Новые обсуждения

04.12 15:14 Лана72
Повестка в суд (0)

03.12 00:59 publicmd
Подарок шефу на Новый Год (7)

30.11 20:52 Raket
Анкета при приеме на работу (1)

30.11 18:49 EKG1987
Помощь новичку (0)

Все

Комментарии

Ваш баннер на этом месте