HR-Journal.ru :: Как эффективно передать управление бизнесом от собственника наёмному управляющему?
закрыть Х
Мы в соцсетях

Во всех наших группах мы делимся интересными постами, шутим и раздаём прочие вкусности ;)

Добро пожаловать!!!

Логин:

Пароль:

Регистрация
Забыли пароль?

Как эффективно передать управление бизнесом от собственника наёмному управляющему?

© 27.02.2012
Мансуров Р.Е., кандидат экономических наук, Директор Зеленодольского филиала ЧОУ ВПО «Институт экономики, управления и права (г.Казань)»

В русле обсуждения этой животрепещущей темы, такой же вечной и тяжело разрешимой, как и проблема взаимоотношения отцов и детей, хочется рассказать о собственном опыте решения вопроса об эффективном делегировании полномочий собственником наемному менеджеру.

Однажды в разговоре мой старый друг, владелец успешно развивающегося бизнеса, посетовал, что устал тянуть по 24 часа в сутки свою управленческую лямку и хочет нанять квалифицированного топа для решения всех стратегических и оперативных задач. Я как практикующий HR-директор предложил ему (причем абсолютно бескорыстно) свою помощь – как в решении вопросов компетентности кандидатов при подборе, так и дальнейшей адаптации и выходе этого топ-менеджера на эффективный режим работы. Эта компания, учитывая давние дружеские связи с владельцем, была мне хорошо известна, и мой опыт мог пригодиться. Но друг отказался, сказав, что одно из кадровых агентств уже подобрало достойную кандидатуру, которую он с завтрашнего дня принимает на работу. При этом определенный настороженный интерес вызвало у меня следующее замечание собственника: «А на счет адаптации в компании, помощи в освоении и постановке задач. Он же топ! Да с такой квалификацией, да за такие деньги он все должен знать и уметь сам!». На том наш разговор тогда и завершился, оставив у меня в душе смутные сомнения в правильности и перспективности такого подхода.

Прошло время, примерно с полгода, и при нашей с ним очередной встрече я поинтересовался, как же идут дела у нового генерального директора его компании. Тут-то я и вспомнил про свои опасения. Оказывается нанятый за баснословный гонорар кадровому агентству новоявленный топ, сбежал ровно через полгода. Мне было интересно разобраться в данной ситуации, тем более, что о профессиональной компетенции и личных качествах человека, принятого на позицию генерального директора у меня была более чем положительная информация и я напросился в помощники, т.е. в консультанты.

Конечно, разорванные отношения уже не склеишь, однако мой аргумент о необходимости подробно разобраться в причинах произошедшего – чтобы не допустить аналогичных убытков в дальнейшем, вызвал у собственника определенное понимание. Благо, что в компании никто не сомневался в том, что в данном случае фирма понесла убыток – состоящий как минимум из гонорара, выплаченного кадровому агентству, а также начисленной за полгода заработной платы и социального налога. При этом о размерах реального ущерба в таких случаях можно только догадываться. Тут вам и упущенные компанией рыночные возможности, и потеря занимаемой доли товарного рынка, и задержки с выводом на рынок новых товарных брендов и многое другое.

Итак, перед нами стояла задача – выяснить, кто виноват и как в дальнейшем этого избежать. Точнее, вопрос «кто виноват?» на начальном этапе стоял только передо мной, консультантом. Собственник же, «хорошо» подумав, четко сказал: «Взяли на работу некомпетентного топа!». Этим он и предлагал вопрос закрыть, единственно попросив разработать четкую систему показателей эффективности и, соответственно, мотивации будущего топа. Чтобы в дальнейшем не платить деньги за «воздух» и быстрее распознавать некомпетентность. Проблема же мне, как действующему HR-специалисту виделась совсем в ином свете.

Итак, первоначальными побудительными мотивами собственника по передаче полномочий оперативного управления компанией были следующие:

  1. Бизнес рос, постоянно увеличивая объемы текущих управленческих оперативных задач, что означало постоянную вовлеченность лица, принимающего решения (в данном случае – собственника), в проблемы оперативного руководства. В определенный момент компания перешла к холдинговой структуре, и объем стоящих перед руководителем оперативных задач достиг критической массы.

  2. Владелец почувствовал, что «тонет» в рутине оперативных задач и не уделяет достаточного внимание стратегическому развитию.

  3. Наступил момент, когда собственник, поставивший свой бизнес с «0», работая при этом по 20-22 часа в сутки, просто по-человечески устал.

  4. Рост бизнеса потребовал изменения системы управления компанией, которая к тому времени представляла собой некое подобие уже возмужавшего мужчины, одетого при этом в узкие коротенькие штанишки. Т.е. бизнес-то вырос, а система управления компанией осталась все теми же «коротенькими штанишками», — то есть, осталась такой же, какой была ещё при создании компании в качестве небольшой семейной фирмы.

Соответственно, разрешение всех выше приведенных задач и возлагалось на наемного управляющего, с которым впоследствии отношения и не сложились. Постараемся разобраться: «Почему так произошло?»

Диагностика или, точнее, уже «вскрытие», показало следующее.

Во-первых, на момент приступления нового генерального директора к своим должностным обязанностям, собственником не были четко прописаны в регламентирующих документах или хотя бы проговорены устно, правила разграничения обязанностей между ними. Это приводило к тому, что фактически решения принимались то собственником, то наемным генеральным директором, то ими вместе и независимо друг от друга, со всеми вытекающими отсюда отрицательными последствиями. С той лишь разницей, что формальную ответственность за все решения нёс новый наемный генеральный директор, как первое лицо компании, подписывающее всю документацию. При этом собственник не брал во внимание, согласен новый генеральный с этими решениями или нет. Т.е., нести ответственность пришлось и за себя и «за того парня».

Во-вторых, наблюдалась явное противление руководящего персонала новому руководству. Иными словами все по прежнему бегали к собственнику, которому это льстило. И вместо того, чтобы отправлять таких «просителей» для решения вопросов непосредственно по адресу, он продолжал сам принимать оперативные решения. Все бы ничего, но при этом он еще и обвинял нового генерального директора в том, что он «не решает вопросы»!

В-третьих, причина номер два усугублялась тем, что фирма росла из семейного бизнеса 90-х годов. При этом на ключевых и средних руководящих постах стоял или родственник или хороший друг детства или, в крайнем случае, хороший друг кого-то из перечисленных. Таким образом, персонал, по определению не обладающий необходимой компетенцией, панически боялся любых изменений и смотрел на нового управляющего с нескрываемой опаской.

В-четвертых, негативизм и настороженность персонала компании была подогрета еще и установкой собственника на осуществление тотального контроля и информирования обо всех (в том числе и малозначительных) действиях и управленческих решениях нового генерального. Т.е., позиция собственника и всех руководителей была примерно такая: «Ну докажи, если сможешь, что ты способен сделать что-то лучше, чем мы!»

В-пятых, практически с самого начала трудовой деятельности наемного топа собственник выражал жесткое недовольство его действиями. Это было вызвано острым желанием повысить мотивацию наемного топа, заставить его добиваться скорейших результатов, а также субъективным мнением: «Я бы сделал лучше!». Что, конечно, отчасти – правда, и иначе на начальном этапе работы быть не может. Человек, который только что пришел в компанию и еще полностью не разобрался в ситуации, изначально будет уступать собственнику, по крупицам отстроившему свой бизнес. Результаты работы появятся значительно позже.

Мы рассмотрели весь перечень этих проблем, а также посмотрели и критически обсудили с собственником предложения, которые пытался внедрить в жизнь уволенный управленец. Нами был сделан весьма определенный вывод, с которым владелец бизнеса в итоге согласился. На вопрос: «Кто виноват?» – надо отвечать – «Виноват сам собственник!»

Во-первых, в том, что не выделил четкую зону ответственности, не разграничил полномочия и не передал их. Он фактически продолжал работать как раньше, оставив новому управляющему роль марионетки, по сути дела ничего не решающей.

Во-вторых, в том, что не помог на начальном этапе завоевать авторитет, а, наоборот, потакал «беганью» к себе для решения оперативных вопросов.

В-третьих, в том, что устроил жесткий неформальный контроль за действиями топа.

В-четвертых, в том, что практически сразу стал выражать неудовлетворенность работой нового управляющего.

Признание данных ошибок собственником – это уже определенный успех, говорящий о готовности их не допускать в будущем. Конечно же, основной причиной (и это было подтверждено самим владельцем бизнеса) была его неготовность передать реальные полномочия или хотя бы их часть по ведению бизнеса наемному топ-управляющему.

Итак, ошибки признаны. Что же можно было порекомендовать на будущее, чтобы ситуация не повторилась?

  1. На начальном этапе становления нового управляющего собственник должен лично участвовать и проявлять заинтересованность в осуществлении предлагаемых управляющим новшеств, но уже в качестве консультанта, тем самым постепенно передавая полномочия и авторитет новому управляющему.

  2. Должны быть четко разграничены зоны ответственности. В нашем случае было решено, что решение всех оперативных задач будет передано наемному управляющему. Собственник же оставит за собой решение стратегических задач развития компании и, в первую очередь, вопросы создания новых товарных брендов и их продвижение на рынок.

  3. Собственник должен прекратить потакать желаниям некоторых руководителей решать вопросы «через голову» управляющего.

  4. Была разработана внятная система отчетности наемного управляющего перед собственником. Согласно которой, в начале отчетного периода (на начальном этапе – ежемесячно) перед управляющим ставили финансовые показатели, которые необходимо было достичь.

  5. В целях осуществления реального и независимого контроля над финансово-экономическим состоянием в структуру компании была введена служба внутреннего аудита, которая официально подчинялась владельцу бизнеса.

  6. Собственником было принято и лично реализовано решение оценивать компетенции персонала невзирая на степень родства и дружбы. В результате ряд сотрудников был переведен на другие должности, а часть уволена.

Кроме того, на позицию нового управляющего было предложено взять не маститого топа, как это было сделано в первый раз, а привлечь квалифицированного кандидата, для которого данная должность была бы немного «на вырост». Это позволило, с одной стороны, сэкономить на его заработной плате (ведь его зарплатные ожидания были существенно ниже), а с другой стороны, давало определенную гарантию, что сотрудник не сбежит через полгода, так как его будет удерживать как минимум желание профессионального роста и приобретением собственного стажа в данной должности. В тоже время это обеспечило сглаживание конфликта передачи полномочий, ведь для его полного осуществления нужно было время и установление отношений собственника и управляющего. И в данном случае это время было.

В итоге проведенной консультативной работы в компании на смену прошлой неудавшейся топ-попытки, пришел весьма удачный кандидат, который успешно влился в коллектив, достойно справился со всеми внешними организационными трудностями (с помощью и при непосредственном участии собственника), через год построил структурированную и эффективную систему управления, закончив преобразование компании в холдинг. Таким образом, позиция собственника изменилась – теперь он был настроен на соучастие, был вовлечен в процесс адаптации нового топ-менеджера. Это позволило ему вырастить себе достойную замену и опору в будущем.

условия копирования

Дорогой HR-Journal, потрудись сообщать мне о новых статьях ;)

Комментарии

Новые обсуждения

03.12 00:59 publicmd
Подарок шефу на Новый Год (7)

30.11 20:52 Raket
Анкета при приеме на работу (1)

30.11 18:49 EKG1987
Помощь новичку (0)

28.11 17:46 Степан
помощь новичку (7)

Все

Комментарии

Ваш баннер на этом месте