HR-Journal.ru :: HR-метрика: расчёт базовых параметров
закрыть Х
Мы в соцсетях

Во всех наших группах мы делимся интересными постами, шутим и раздаём прочие вкусности ;)

Добро пожаловать!!!

Логин:

Пароль:

Регистрация
Забыли пароль?

HR-метрика: расчёт базовых параметров

© 28.10.2011
Нэнси Джилмен (Nancy Gillman), перевод - Анна Баковская, специально для HR-Journal.ru

Простое и доступное объяснение расчёта основополагающих параметров HR-метрики. Каждый параметр иллюстрируется примерами расчётов.

Любой проект или компания вынуждены принимать во внимание три важнейших фактора: временные затраты, финансовые расходы и качество. Эти факторы должны находиться в определенном равновесии друг относительно друга. Метрика позволяет нам измерять, понимать и оценивать эти факторы, принимать более качественные решения и вообще действовать более эффективно. Основные параметры HR-метрики, которыми пользуются HR-ы в настоящее время, как раз и сосредоточены вокруг измерения временных и финансовых расходов и качества. При этом параметры могут быть определённые и неопределённые.

Определённые параметры

Время относится к измеряемым и определённым параметрам HR-метрики. Время легко измерить.

Срок закрытия вакансии – один из таких важных временных параметров. Под ним понимается время от момента появления вакансии в компании до момента, когда кандидат получает и принимает предложение компании о трудоустройстве.

Пример: Руководство представило требования на вакансию 1 марта 2011 года. Рекрутер компании сделал предложение кандидату (и оно было принято) 5 марта 2011 года. Срок закрытия вакансии в данном случае составил 4 дня.

Расчёт: 5.03.2011 – 1.03.2011 = 4 дня.

Сроки выхода нового сотрудника отличаются от срока закрытия вакансии, так как в этом случае имеется ввиду время, потребовавшееся от момента появления вакансии до момента, когда новый сотрудник вышел на работу.

Пример: Вакансия появилась 1 марта 2011 года. Кандидат принял предложение о трудоустройстве 5 марта 2011 года. Он обязан отработать у прошлого работодателя две недели. На новое место работы он может выйти не ранее 19 марта 2011 года.

Расчёт: 19.03.2011 – 1.03.2011 = 18 дней.

Уровень текучести персонала в организации представляет собой процент сотрудников, покинувших организацию (по разным причинам) в течение определённого периода, например, в течение года. Чтобы рассчитать этот показатель, нужно количество работников, уволившихся из организации за определённый период времени, разделить на среднюю численность организации в этот период, и потом умножить на 100.

Пример: Численность компании «ABC» в течение года составляла в среднем 2000 человек. За год из компании уволились 200 человек.

Расчёт: 200 / 2000 х 100 = 10%

Текучесть персонала компании «ABC» составила 10% в год.

Мы рассмотрели базовые временнЫе параметры. Теперь перейдём к финансовым показателям.

Финансовые показатели в большинстве случаев также легко поддаются измерению. В некоторых случаях какой-то фактор может быть малозаметным или неизвестным. Например, потеря или приобретение хорошей репутации (можно просчитать финансовый эквивалент), или какие-то непредвиденные расходы. Поэтому нужно заранее учесть некоторый непредсказуемый риск при использовании финансовой метрики как аналитического инструмента, если на этом инструменте основываются важные решения.

Стоимость найма рассчитывается путём сложения всех расходов, потребовавшихся на закрытие вакансии, как внешних, так и внутренних.

При этом к внешним расходам относятся: расходы на рекламу вакансии, гонорар агентству, информационные расходы и т.п.

К внутренним расходам относятся временные затраты рекрутера (они имеют чёткий финансовый эквивалент), время, потраченное руководителями подразделений на собеседования с кнадидатами (точно также, можно рассчитать точный финансовый эквивалент), финансовые выплаты сотрудникам за данные ими рекомендации (если впоследствии рекомендованный кандидат был принят на работу) и т.п.

Как внешние, так и внутренние расходы могут сильно различаться в зависимости от компании. Они зависят от используемой рекрутинговой стратегии и от особенностей самого процесса подбора.

Пример:

Руководитель компании «ABC», обнаружив, что уровень текучести персонала в компании составляет 10% в год, принял решение о найме нового директора в департамент, отвечающий за подбор и удержание сотрудников. Вознаграждение нового директора должно было составить 130 000 $. При этом было решено воспользоваться услугами агентства, работающего по технологии executive search. Гонорар агентства – 20% от годового дохода кандидата, что составило 26 000 $. Помимо расходов на гонорар агентству, компания понесла и внутренние расходы: стоимость переезда кандидата к новому месту работы, а также время рекрутеров компании, потраченное на работу по этой вакансии. Итоговая сумма внутренних расходов составила 16 000 $. Таким образом, внешние расходы (26 000$) плюс внутренние расходы (16 000$) составили суммарно 42 000 $. Именно такова в данном случае стоимость найма по данной позиции.

Расчёт: 26 000 $ (внешние расходы) + 16 000 $(Внутренние расходы) = 42 000 $.

Финансовый коэффициент (Return on Investment – ROI – англ.) отражает доходность либо убыточность, возникшую в результате каких-либо инвестиций или понесённых расходов. (Другие общепринятые варианты этого же термина на русском языке: прибыль на инвестированный капитал, прибыль на инвестиции, возврат инвестиций, доходность инвестированного капитала. – Примечания переводчика, А. Баковская)

Пример: В компанию «ABC» вышел на работу новый директор департамента, занимающегося подбором и удержанием сотрудников. Новый директор департамента решил, что для повышения производительности труда в компании нужно внедрить новую систему обучения. Её стоимость составила 2 000 $. Помимо этого, сотрудники потратили часть своего рабочего времени не на свою ежедневную работу, а на обучение, и стоимость этого времени составила 18 000 $. Таким образом, суммарные затраты составили 20 000 $. После проведения обучения производительность действительно повысилась, причём в результате роста производительности прибыль составила 30 000 $.

Расчёт:

30 000 $ (прибыльность) – 20 000 $ (инвестиции + расходы) = 10 000 $ (чистая прибыль).

ROI = 10 000 $ (чистая прибыль) / 20 000 $ (инвестиции + расходы) = 50% ROI

Теперь перейдём к третьему виду параметров – к параметрам качества.

Параметры качества, в отличие от параметров времени и финансовых параметров, тяжело поддаются измерению. При этом сами параметры качества очень сильно различаются в разных компаниях. По сути, эти параметры часто зависят от других, более удобных для измерения параметров. Один из параметров качества применительно к HR-сфере – качество найма.

Качество найма – крайне абстрактный показатель. Он может быть в высшей степени субъективным, если определять качество найма, опираясь на мнение руководителей или коллег сотрудника. Другой вариант – использование системы ключевых показателей эффективности сотрудников (система KPI). Пожалуй, лучший способ определить качество найма – использование внутри компании единой формулы, разработанной с учётом нужд и особенностей компании. Эта формула должна отражать взаимосвязь таких параметров как:

  • Длительность работы сотрудника в компании

  • Стоимость найма сотрудника

  • Доходность/прибыльность, которую работник принёс компании

  • Выполняет ли работник те цели и задачи, которые он должен выполнять на занимаемой им позиции.

Неопределённые параметры

Важно помнить, что, хотя определённые параметры поддаются измерениям, есть, тем не менее, такие специфические факторы, которые измерить невозможно. Сюда можно отнести некоторые человеческие качества.

Пример: Коммерческий директор компании «ABC» решил, что компании нужен новый руководитель отдела продаж. По его мнению, кандидат должен быть не только эффктивным руководителем, но и харизматичной личностью.

Расчёт харизматичности: в данном случае невозможен

То есть, специфические человеческие качества и особенности трудно (а часто невозможно) измерить в экономических категориях. Определяя эти параметры, мы опираемся главным образом на своё восприятие других людей и их свойств, а также на наши субъективные представления о «качестве».

Итак, подводим основные итоги:

  1. Параметры HR-метрики могут быть определёнными и неопределёнными. Первые поддаются исчислению, вторые (например, некоторые человеческие свойства) измерить невозможно (например, харизматичность).

  2. Параметры HR-метрики могут измерять время, финансовые расходы и качество работы.

  3. К основополагающим параметрам HR-метрики относятся срок закрытия вакансии, сроки выхода нового сотрудника, уровень текучести персонала, стоимость найма, финансовый коэффициент (ROI), качество найма.

  4. Срок закрытия вакансии, сроки выхода нового сотрудника, уровень текучести персонала, стоимость найма, финансовый коэффициент (ROI) можно сравнительно легко измерить.

  5. Параметры качества (например, качество найма) измерить сложнее, для этого компания должна разработать свою собственную формулу, опираясь на наиболее важные для организации показатели, по возможности объективные.

условия копирования

Дорогой HR-Journal, потрудись сообщать мне о новых статьях ;)

Комментарии

Комментарии

Ваш баннер на этом месте