HR-Journal.ru :: Индивидуальный соцпакет: структура и схема расчёта
закрыть Х
Мы в соцсетях

Во всех наших группах мы делимся интересными постами, шутим и раздаём прочие вкусности ;)

Добро пожаловать!!!

Логин:

Пароль:

Регистрация
Забыли пароль?

Индивидуальный соцпакет: структура и схема расчёта

© 11.12.2013
Марина Новикова, бизнес-консультант, карьерный коуч

Девятая часть цикла статей о внутренней социальной политике компании. Из каких элементов состоит соцпакет? Почему грамотная соцполитика экономит деньги компании? Какие преимущества есть у индивидуального соцпакета? Как рассчитать постоянную и переменную части соцпакета? С другими статьями этого цикла предлагаем ознакомиться здесь: Внутренняя социальная политика. Цикл статей.

Об авторе:

Новикова Марина Львовна, бизнес-консультант и карьерный коуч. Сайт: www.ipmru.ru. Образование: экономист; МВА «Управление персоналом»; стажировки: Германия, Швейцария, Франция. Опыт работы: руководитель подразделений оплаты труда и социальной политики (Группа «ИСТ ЛАЙН»), заместитель председателя ППО ОАО «РЖД» (более 1 млн работников), советник генерального директора АНК «Корпоративный университет ОАО “РЖД”», коуч.

Проработав более 10 лет на руководящих должностях, непосредственно занимаясь вопросами мотивации персонала, я могу сказать, что великое заблуждение руководителей компаний заключается в том, что они рассматривают социальную политику только в части расходования денежных средств на персонал, тогда как именно она может стать тем якорем, что удерживает борт предприятия от рифов низкой трудовой производительности. Именно поэтому и появился ряд рекомендаций «Интегрирование индивидуального социального пакета и методик оплаты труда компании с целью экономии ФОТ без снижения производительности труда», которые являются основой мотивационной политики.

 

Элементы социального пакета

В социальном пакете, как правило, выделяются 4 элемента социальной поддержки:

  • гарантии, предусмотренные законодательством;

  • компенсации, связанные с характером труда и особенностями производственно-технологического процесса (в случае наличия производства в компании и специфических социальных льгот, распространяющихся на определённые категории работников);

  • дополнительные денежные выплаты (различные виды материальной помощи);

  • социальный пакет корпоративный или/и индивидуальный.

Совокупность четырёх составляющих социального пакета определяет систему социальной поддержки персонала как комплекс гарантий, компенсаций, льгот и возможностей, которые компания предоставляет работникам в целях их мотивации, привлечения и удержания, а также заботясь об их работоспособности, возможностях самореализации, условиях труда и жизни.

Внедрение индивидуального социального пакета в комплексе с общекорпоративным позволяет систематизировать расходы компании и влияет в целом на формирование корпоративной культуры.

Реформирование системы социальной поддержки персонала и введение совокупности четырёх вышеназванных элементов направлены на то, чтобы социальная поддержка стала инструментом управления персоналом — способствовала привлечению, мотивированию и удержанию ценных для компании сотрудников.

Социальная программа, или Как сэкономить на фонде оплаты труда
(индивидуальный социальный пакет)

«И в чём же будет состоять экономия?» — спросите вы. Давайте разбираться.

Допустим, зарплатный фонд вашего предприятия со всеми налоговыми затратами составляет порядка 4,7 млн руб. Это значит, что у вас могут работать примерно 100 человек со среднемесячной зарплатой в 35 тыс. руб. За год предприятие потратит на заработную плату более 5,5 млн руб., при этом вы можете поднять ставку необходимым вам специалистам и выплатить некоторым премии за хорошую работу, тогда затраты превысят 7–8 млн руб.

Экономия предприятия на фонде оплаты труда путём внедрения социальных программ заключается в том, что поощрение необходимых вам работников, например, путёвками в Турцию, обходится компании дешевле, чем выплата премий и повышение заработной платы.

Допустим, путёвка стоит 50 тыс. руб. Учитывая, что налог в 13 % берёт на себя работодатель, не забывая о расходах на заключение договора с туристической фирмой и трудовых затратах, компании данная льгота обходится примерно в 60 тыс. руб.

Таким образом, даже если вы отправите отдыхать в Турцию половину своих работников, расходы компании составят около 2,5 млн руб. Взглянув на эти цифры, вы можете воскликнуть: «И ГДЕ ЖЕ ТУТ ЭКОНОМИЯ?!! Её здесь практически нет». Согласна, при проведении неграмотной социальной политики — одни только траты. Поэтому вспоминаем, что у вас всё организовано грамотно: в соответствии с принятой в компании социальной политикой, раз в год путёвками поощряются лучшие работники компании (возможно, даже члены их семей). Проводим конкурс «Человек года». На конкурс приглашаем лучших из лучших. В вашей компании из 100 человек такой чести удостаиваются, допустим, 40 работников. Считаем затраты.

  1. Проведение корпоративного мероприятия на 40 человек в небольшом помещении с диджеем и музыкой обойдётся примерно в 100 тыс. руб. Ну, с Киркоровым, конечно, выйдет дороже :)

  2. Отдых с размахом на троих в Турции — путёвка лучшему сотруднику и двум членам его семьи — будет вам стоить примерно 150 тыс. руб.

  3. Итого: 250 тыс. руб., не считая хорошего психологического настроя и повышения производительности труда во всём коллективе (ведь каждый надеется в будущем отдохнуть за счёт компании). Экономия составляет более 1 млн руб.

Так всё же стоит проводить грамотную социальную политику и экономить на этом денежные средства компании? :)

А как быть с регулярными просьбами о повышении заработной платы?.. Если в вашей компании внедрён индивидуальный социальный пакет, то работники, шагая по ступенькам увеличения социальных льгот, реже просят прибавки. Это обусловлено чисто психологическими факторами. К тому же правильно применяемые социальные льготы работают на создание позитивной рабочей атмосферы и укрепление корпоративной культуры.

Итак, индивидуальный социальный пакет.

Система мотивации является важной составляющей обеспечения устойчивой работы компании. Эффективность управления персоналом напрямую зависит от реализации кадровой и социальной политики компании. Расходы на персонал должны рассматриваться как инструмент повышения производственно-экономической эффективности, а формирование и развитие индивидуального социального пакета и индивидуальной системы оплаты труда — как элемент системы мотивации.

Большая доля фактических затрат на исполнение обязательств по локальным нормативным актам, которые берёт на себя компания, относятся к затратам сверх обязательных по законодательству. Как правило, в компании они несистематизированы. Подсчёт расходов по этим социальным льготам проблематичен. Все отчётные цифры являются условными, и планирование денежных средств идёт от достигнутого, с определённой индексацией (примерно в 10 %). Кому это удобно? Прежде всего — экономистам. Кому это неудобно? Руководителю компании, и, как правило, именно он является инициатором прояснений в предоставлении социальных льгот и гарантий, а также прозрачности в учёте финансовых средств. Вследствие этого в компании решается вопрос о написании социальной политики, в связи с чем представляется возможным оптимизировать данный вид затрат. Оптимизация может проводиться разными методами, например, путём разработки индивидуального социального пакета, который очень популярен на сегодняшний день и позволяет обеспечить прозрачность движения затраченных денежных средств и наладить финансовый контроль по предоставляемым социальным льготам и гарантиям.

Оптимизация расходов на персонал предполагает введение новых, менее затратных форм мотивации, и здесь можно говорить о введении новой мотивационной системы, которая, в свою очередь, предполагает лучшую адресность поддержки персонала, полное исключение невостребованных работниками гарантий, компенсаций и льгот.

До сих пор не в каждой компании социальный пакет является инструментом привлечения, мотивации и удержания персонала, так как учёт, контроль и анализ распределения социальных благ (и затрат на это) не предусматривает адресности и направленности на значимые категории персонала. Учёт предоставляемых льгот осуществляется только в общем виде, определить то, какими именно социальными льготами и в каком объёме воспользовались различные категории работников, при существующей системе часто не представляется возможным. Т. е. система учёта пока такова, что позволяет оценивать только общий объём средств, затрачиваемых на социальную поддержку персонала. При делении этой суммы на списочную численность персонала получаем средние затраты на 1 человека. А средние затраты в расчёте на 1 человека не говорят о том, кто именно, в каком объёме и какими видами социальной поддержки воспользовался. Это всё равно что средняя температура по больнице. Так как востребованность существующих социальных благ всеми работниками в равных долях не подтверждается проведёнными исследованиями, то можно сделать вывод, что введение индивидуального социального пакета позволит воспользоваться работникам максимальным количеством из положенных социальных благ.

Вспомним пример с капризной невестой.

До реализации программ — мне ничего не нужно, ну разве что кусочек заплесневелого хлеба, в первый год после — какое хорошее у нас руководство, как заботится о компании, столько всего нового и так неожиданно, а потом — вы мне должны, почему не даёте? У вас проблемы, снизились обороты, упала прибыль? А мне то что до этого? Вы мне должны!

Так вот, основная задача социальной политики и мотиваторов — сделать так, как было до свадьбы или максимум в первый год. Если налицо эффект длительной семейной жизни с нелюбимым мужем — то это плохая работа подразделения. Извините, если кого обидела. И выясняется это элементарным опросом или анкетированием.

Социальные программы для предприятия — это экономия денежных средств. Поднимая заработную плату работникам, вы должны быть готовыми к тому, что через три месяца вам опять скажут, что вы мало платите, и опять попросят поднять заработную плату. Правильно разработанные и внедрённые социальные программы позволяют экономить фонд оплаты труда.

Социальные программы при грамотном грейдировании негласно определяют уровень работника в компании и показывают уровень должности. Уровень занимаемой позиции определяется не только заработной платой и громким названием, но и теми благами, которые положены работнику.

Методом влияния на работников в этом цикле статей избран индивидуальный социальный пакет, базирующийся не только на постоянных составляющих социального пакета, но и на системе грейдов, когда в зависимости от профессии, занимаемой должности и опыта работы в компании определяется лимит суммы, в рамках которой человек может выбирать компенсируемые работодателем социальные гарантии.

Данная форма предоставления социальных льгот позволяет повысить адресность социального пакета и оптимизировать социальные расходы. Используя её, компания достигает поставленных задач по заинтересованности работников в повышении производительности труда. Каждый работник тогда точно знает, сколько «стоит» его социальный пакет. После внедрения новой формы социальной поддержки, предоставление социальных гарантий становится более прозрачным как для работника, так и для работодателя.

Практическая реализация комплекса мер по совершенствованию социальной политики позволяет в перспективе обеспечить повышение эффективности управления персоналом, удовлетворить количественную и качественную потребность компании в нём, даёт значительный социальный эффект и способствует повышению качества предоставления услуг.

Структура построения индивидуального социального пакета

Давайте вспомним значение основных сокращений:

ИСП — индивидуальный социальный пакет;

ПЧ — переменная часть;

УПЧ — условно переменная часть;

БЛ — базовые льготы;

Х — минимальные льготы;

ДР — должность работника или коэффициент значения уровня должности для компании;

T — стаж работника.

Индивидуальный социальный пакет состоит из постоянной и переменной частей, а рассчитывается по формуле:

ИСП = ПЧУПЧ = (БЛ + Х) + ДР*Т.

Постоянная часть регламентируется локальными нормативными актами компании, коллективным договором и самой социальной политикой. Это то, что доступно всем и каждому в минимальном объёме на любой должности — от уборщицы до генерального директора. Например — оплата проезда до работы или выдача талонов на питание в местной столовой.

Условно переменная часть регламентируется локальными актами компании, в которых отражается то, как работник (в зависимости от качества своей работы или занимаемой должности) сможет увеличить разнообразие и объём предоставляемых ему льгот.

Постоянная часть рассчитывается по формуле:

ПЧ = БЛ + Х, где:

БЛ (базовые льготы) — минимальные льготы, положенные всем работникам компании;

Х — минимальные льготы, положенные подразделению работника. Они пересматриваются один раз за квартал или полугодие, т. к. в зависимости от текущих целей и стратегии компании приоритеты ведущих её подразделений могут варьироваться.

Условно переменная единица = ДР*Т, где:

ДР — должность работника или коэффициент значения (уровень) должности для компании;

T — время, которое работник отработал в компании.

Условно переменная единица в идеале подразумевает, что, например, заместитель генерального директора, проработавший в компании 10 лет, может получать тот же социальный пакет, что и сам генеральный директор. В методике оплаты труда (подробнее рассматривается в моей книге «Мотивация персонала») это называется надбавкой за выслугу лет или преданность компании.

Оптимизация социальных льгот

Основными составляющими структуры затрат на персонал, как правило, являются расходы на заработную плату и социальное обеспечение. Ежегодное увеличение фонда заработной платы будет стимулироваться уровнем инфляции в стране, а также дефицитом высококвалифицированных кадров на рынке труда.

Расходы на социальное обеспечение можно разделить на две группы:

  • обязательства работодателя в соответствии с законодательством РФ;

  • обязательства работодателя сверх определённых законодательством РФ.

Руководитель любой компании, вне зависимости от её размеров, целей и стратегии, заинтересован в том, чтобы не увеличивать затраты на персонал, а ещё лучше — снижать их. Да, действительно, часто мы прикрываемся красивыми «заботливыми» фразами о работниках, но всегда сопоставляем в собственной голове возможные затраты и отдачу, которая, в свою очередь, измеряется прибылью, а иначе ради чего всё это?? И начинаем принимать меры по увеличению прибыли. Как показывает практика, к моему глубокому сожалению, многие делают это столь примитивно и неумело, что это приводит их предприятия к:

  • жёсткому сокращению фонда оплаты труда;

  • «замораживанию» зарплаты на одном уровне на довольно длительное время;

  • демонстративной экономии на корпоративных мероприятиях и социальных программах.

А в итоге вместе с условными цифрами повышения прибыли компания получает общее недовольство коллектива, увеличение числа больничных, отпускных или просто просьб по оказанию материальной помощи.

«И что же делать?» — спросите вы.

Давайте рассмотрим вопрос об оптимизации социальных льгот и гарантий. Для этого определим несколько её принципов:

  1. Адекватность. Каждая льгота должна быть современной (востребованной) и соответствовать уровню предприятия и должности.

  2. Работоспособность. Каждая льгота должна работать постоянно, а не раз в году (даже если применяется раз в год).

  3. Своевременность. Своевременное предоставление льготы резко повышает лояльность работника вне зависимости от её стоимости для компании (принцип «Дорога ложка к обеду»).

  4. Измеримость. Компания должна знать (или иметь возможность рассчитать) стоимость каждой предоставляемой льготы.

В любой компании предоставление социальных услуг должно быть регламентированным и чётко просчитанным. Не стоит путать с собесом. Чёткость и прозрачность предоставления социальных льгот обеспечивают лояльность персонала к компании, в то время как размытость и несвоевременность вызывают у него кучу негативных эмоций — от простой досады до злости и недоверия.

Порядок оптимизации социальных льгот и гарантий:

  1. Проводим инвентаризацию. Ставим на учёт каждую льготу и гарантию. Формируем перечень льгот.

  2. К каждой льготе привязываем финансовую часть (стоимость) и приводим, по возможности, статистическую обработку.

  3. Определяем пользователей каждой льготы. Персонализируем её к должности, подразделению, компании в целом.

  4. Определяем периодичность её предоставления.

  5. Определяем необходимость льготы для компании в данный период.

  6. Определяем риски отмены льготы.

Продолжение здесь: Интегрирование индивидуального социального пакета в систему грейдов компании

условия копирования

Дорогой HR-Journal, потрудись сообщать мне о новых статьях ;)

Комментарии

Комментарии

Дарья · 01 дек 2015 в 11:06
Очень полезная статья, спасибо.
Маленькое замечание: похоже, допущена ошибка в перечне сокращений. ПЧ - наверное, все-таки "постоянная часть", а не "переменная".
Успехов автору!
Ваш баннер на этом месте